In der vorliegenden Hausarbeit wird am Beispiel der TSG 1899 Hoffenheim ein Marketingkonzept erstellt. Beginnend wird eine SWOT- Analyse durchgeführt, danach erfolgt das Merchandising und Licensing. Anschließend werden Möglichkeiten der Digitalisierung und des Sponsorings erläutert.
Der erste Teil der Analyse erfolgt unter der Berücksichtigung von drei Aspekten. Das Ziel einer Stärken-Schwächen-Analyse ist es, sich die gegenwärtig vorhandenen Ressourcen der TSG 1899 Hoffenheim bewusst zu machen und anhand derer Möglichkeiten und Strategien abzuleiten. Dazu sollen die Stärken und Schwächen der TSG mit denen des VFB Stuttgart, einem direkten Mitbewerber im unmittelbaren regionalen Umfeld, verglichen werden.
Außerdem wird für einen hypothetischen jugendorientierten Verein die Erstellung und Verbreitung einer App beschrieben. Nach dem sportlichen Niedergang des Vereins und dem damit verbundenen Verlust von einer hohen Anzahl an Mitgliedern soll jetzt eine jüngere Zielgruppe für den Aufbau des Vereins begeistert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 SWOT – Analyse
1.1 Ressourcenanalyse – Stärken und Schwächen
1.2 Analyse der Unternehmenswelt – Chancen und Risiken
1.3 SWOT- Matrix
2 Merchandising und Licensing
2.1 Wer
2.2 Was
2.3 Wem
2.4 Bedingungen
2.5 Kanäle
2.6 Begleitmaßnahmen
2.7 Zeitraum
3 Digitalisierung
3.1 Verein im Überblick
3.2 Zielgruppe der App
3.3 Inhalt der App
3.4 Chancen und Risiken der App
3.4.1 Chancen
3.4.2 Risiken
3.5 Steigerung des Bekanntheitsgrades
4 Sponsoring
4.1 Unternehmensbeschreibung
4.2 Phasen des Sponsorings
4.2.1 Festlegung der Ziele
4.2.2 Schnittmengenanalyse der Zielgruppe
4.2.3 Sponsoring-Einzelmaßnahmen
4.2.4 Erfolgskontrolle
5 Literaturverzeichnis
6 Tabellenverzeichnis
1 SWOT – Analyse
Nachfolgend wird für die TSG 1899 Hoffenheim eine SWOT-Analyse durchgeführt. Als Aspekte der Analyse werden die Stärken (Strengths), Schwächen (Weakness), Chancen (Oppurtunities) und Risiken (Threats) bearbeitet und hervorgehoben. Dies stellt eine Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitäten gegenüber dem Wettbewerb dar (Hungenberg und Wulf 2015).
1.1 Ressourcenanalyse – Stärken und Schwächen
Der erste Teil der Analyse erfolgt unter der Berücksichtigung von drei Aspekten. Das Ziel einer Stärken-Schwächen-Analyse ist es, sich die gegenwärtig vorhandenen Ressourcen der TSG 1899 Hoffenheim bewusst zu machen und anhand derer Möglichkeiten und Strategien abzuleiten. Dazu sollen die Stärken und Schwächen der TSG mit denen des VFB Stuttgart, einem direkten Mittbewerber im unmittelbaren regionalen Umfeld, verglichen werden.
Eine Stärke der TSG 1899 Hoffenheim ist der sportliche Erfolg. Seit dem Aufstieg in die 1. Fußballbundesliga in der Saison 2007/2008 konnte man jedes Jahr die Klasse halten und stieg nicht wieder ab. Besonders hervorzuheben sind hier die Herbstmeisterschaft 2008, als man nach dem Aufstieg in die 1. Bundesliga nach Abschluss der Hinrunde auf Platz eins stand und die Saison auf Platz sieben als bester Aufsteiger abschloss. Darüber hinaus schoss man mit 42 Toren in 17 Spielen die meisten Tore aller Teams und begeisterte mit Offensivfußball. Ebenso herauszustellen ist auch die direkte Qualifikation zur UEFA Champions League in der Saison 2017/2018, als man die Bundesligasaison auf einem 3.Platz beendete. Diese Erfolge trugen sowohl zur nationalen als auch zur internationalen positiven Wahrnehmung und Steigerung des Bekanntheitsgrades, vor allem innerhalb Europas, bei. Der VFB Stuttgart wird dagegen vor allem national wahrgenommen. Hier gilt er als „Fahrstuhlmannschaft.“ So spielte der VFB Stuttgart zwei der letzten fünf Spielserien in der 2. Fußballbundesliga, schaffte aber dort auch in beiden Spielzeiten den direkten Wiederaufstieg. Ein weiteres positives Merkmal der TSG 1899 Hoffenheim ist die eigene Jugendarbeit. So begleitet die 1899Akademie, ein Fußballnachwuchsleistungszentrum, die jungen Spieler nicht nur sportlich, auch die schulische Ausbildung ist weitgehend professionalisiert und befindet sich auf einem hohen Niveau. Das Nachwuchsleistungszentren wird in regelmäßigen Abständen durch die DFL, DFB und die belgische Agentur double PASS zertifiziert und bewertet. Die Bewertung erfolgt anhand von acht Kriterien und es können maximal drei Qualitätssterne erreicht werden (DFB - Deutscher Fußball-Bund e.V. 2014). Seit Beginn der Zertifizierung 2007 erreichte die 1899Akademie durchgehend drei Qualitätssterne. Somit besteht seit Jahren eine gute Basis, um immer wieder Nachwuchsspieler in den Profibereich integrieren zu können. Diese Spieler können für den Verein spielen und bzw. oder für hohe Ablösesummen verkauft werden. Die TSG 1899 Hoffenheim ist im Jugendbereich also durchaus nachhaltig aufgestellt. Eine dritte Stärke des Vereins sind seine Fans und die damit verbundene hohe Stadionauslastung. Seit der Fertigstellung der prezero-Arena, der aktuellen Heimspielstätte der TSG, kamen in der Saison 2018/2019 im Schnitt 28456 Zuschauer zu den Heimspielen. Da die prezero-Arena über ein Fassungsvermögen von 30150 Plätzen verfügt, entspricht das einer Auslastung von rund 94%. Die Heimspiele der vorherigen Bundesligaserien weisen eine ähnlich hohe Auslastung auf. Als häufiger Kritikpunkt wird die geringe Anzahl an Mitgliedern der TSG genannt. Durch den schnellen Aufstieg aus der Regionalliga in die Bundesliga in den Jahren 2006 – 2008 konnte sich keine große Mitgliederbasis bilden. Mit aktuell 10425 Mitgliedern befindet sich der Verein mit Beginn der Saison 2020/2021 auf dem 17. von 18 Plätzen in der ersten Fußballbundesliga. Der VFB Stuttgart hat hier mit aktuell 71500 Mitgliedern beinahe die siebenfache Mitgliederanzahl und befindet sich damit ligaweit auf Platz sieben (Statista 2021a). Sowohl von medialer als auch von Fußballfanseite wird daher auch oft die mangelnde Tradition der TSG 1899 Hoffenheim genannt. Den Verein selbst gibt es zwar bereits seit 1899, er hat aber mit dem heutigen Profisportverein durch häufige Eigentümerwechsel nur noch äußerst wenig zu tun. Ein dritter und ebenfalls häufig angebrachter Kritikpunkt an der TSG 1899 Hoffenheim ist die Abhängigkeit von Dietmar Hopp. Er ist Mitbegründer der SAP-AG, einem deutschen Softwareunternehmen mit Sitz in Walldorf, unweit von Hoffenheim. Sein Vermögen wird auf ca. 9,1 Milliarden Euro geschätzt und im Jahr 2020 hielt er 5,52% der SAP-Aktien. Die SAP-AG ist Haupt- und Trikotsponsor des Vereins und Dietmar Hopp besitzt als Gesellschafter 96% des Vereins. Der VFB Stuttgart hat 11,75% seiner Vereinsanteile an die Daimler AG verkauft. Damit verbleiben 88,25% der Anteile im Verein und damit bei den Mitgliedern.
1.2 Analyse der Unternehmenswelt – Chancen und Risiken
Durch eine Analyse der Unternehmensumwelt sollen Chancen und Risken möglichst frühzeitig erkannt werden. So ist es möglich, Entwicklungspotentiale zu erkennen und möglichen Risiken zeitnah entgegenzusteuern (Hungenberg und Wulf 2015).
Der Tabellenplatz am Ende der Saison bestimmt, wie viel Gewinnausschüttung ein Verein erhält. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass, je besser die TSG 1899 Hoffenheim sportlich abschneidet, umso mehr Gelder erhält sie durch die Deutsche Fußball Liga. Seit der Saison 2020/2021 erreicht auch der sechste der Abschlusstabelle einen internationalen Wettbewerb, die UEFA Conference League. Der vierte Tabellenplatz, sowie alle höheren Platzierungen sind gleichbedeutend mit der Teilnahme an der UEFA Champions League, dem größten und populärsten internationalen Vereinswettbewerb. Dieser ist mit dem stärksten nationalen und internationalen Interesse verbunden. Auch ist der Teilnahmebonus hier am höchsten und steigt mit dem Erreichen weiterer Runden im Wettbewerb. Die Prämie für den Start in der Gruppenphase liegt hier bei 15,25 Millionen Euro (Stand: Saison 2020/2021) (Statista 2021b).
Durch eine Teilnahme an einem internationalen Wettbewerb, steigt auch die mediale Berichterstattung. Dadurch wird der Verein attraktiver für neue Kunden im B2B-Bereich. (Galli et al. 2012).
Eine weitere Chance des Vereins besteht im Verkauf von Merchandisingprodukten und deren Vermarktungslizenzen. Der Verein befindet sich im Bundesland Baden-Württemberg und dort innerhalb der Metropolregion Rhein-Neckar, mit ca 2,4 Millionen Einwohnern. Diese ist bekannt für ihr überdurchschnittliches Pro-Kopf-Einkommen und ihre starke Kaufkraft (Seils). Auch ist eine Verschiebung der Work-Life-Balance innerhalb der Bevölkerung zu mehr Freizeit in den letzten Jahren belegbar (Weniger Arbeit, mehr Freizeit 2019). Durch den Verkauft von Merchandisingprodukten kann nicht nur der Umsatz gesteigert werden, es entsteht auch eine engere emotionale Bindung an den Verein, was zu weiteren Käufen (Tickets, Trikots, etc.) führen kann (Zanger 2015).
1.3 SWOT- Matrix
Tabelle 1: SWOT-Matrix TSG 1899 Hoffenheim
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
S-O-Strategien:
Eine erste S-O-Strategie der TSG 1899 Hoffenheim ist der weitere Ausbau der Jugend-abteilung. Dadurch kann im Verein ein langfristiges Wachstum generiert werden, sowohl sportlich als auch finanziell. Starke Jugendspieler können weiterhin in den Profibereich eingegliedert werden und dadurch zum sportlichen Erfolg beitragen. Durch hohe Ablösesummen, die man bereits bei der Vertragsunterzeichnung festsetzen kann, können weitere Einnahmen auf dem Transfermarkt generiert werde. Diese können in die Verbesserung des Kaders und der 1899Akademie investiert werden. Das wiederum zeigt eine nachhaltige und langfristige Wirtschaftsstrategie des Vereins, was ihn attraktiver für neue Sponsoren werden lässt.
W-O-Strategien:
Die im Vergleich zu den anderen Bundesligavereinen geringe Anzahl der Vereinsmitglieder kann durch eine höhere Markenpräsenz und einer Attraktivitätssteigerung erhöht werden. So kann der Verein durch das Sammeln von Spenden, die Unterstützung von wohltätigen Organisationen oder Projekten, oder das Sponsoring von sozialen Veranstaltungen das Markenimage weiter verbessern. Die kurze Tradition muss hier kein Nachteil sein. Junge Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und kurze Entscheidungsprozesse aus. So gibt es eine Reihe von jungen Unternehmen, die trotz kurzer Marktzugehörigkeit wirtschaftlich erfolgreich sind. So können neue, wachstumsfördernde Synergien im B2B-Bereich entstehen.
S-T-Strategien:
Wie bereits in den S-O-Strategien angesprochen, ist es durch eine nachhaltige Transfer- und Jugendstrategie im Verein möglich, das Vereinsimage weiter zu stärken und den Verein für potenzielle neue Fans und Mitglieder attraktiver zu machen. Viele Fans etabliertet Clubs wenden sich durch eine zu aggressive Transferpolitik von ihrem Verein ab und hin zu Vereinen aus unteren Klassen, in denen vorrangig Spieler aus der Region des Vereins spielen. Hier kann durch den Einsatz von Spielern aus der Region entgegengesteuert und zu den Fans eine persönliche Bindung aufgebaut werden. Auch Jugendspieler anderer Vereine werden so auf die 1899Akadmie aufmerksam. Voraussetzung dafür ist eine gezielte Förderung eigener Talente und weiterer Investitionen in die 1899Akademie.
W-T-Strategien:
Damit die Markenpräsens in der Region weiterhin steigen kann und um sich mit direkten Ligakonkurrenten wie dem VFB Stuttgart zu messen, muss die TSG 1899 Hoffenheim wie bereits beschrieben die Markenpräsenz weiter steigern. Die prezero-Arena hat als Heimspielstätte eine Auslastung von 94% und liegt mit 30150 Plätzen im unteren Bereich der Bundesliga. Zum Vergleich: Die Heimspielstätte des VFB Stuttgart ist mit 60499 Plätzen mehr als doppelt so groß und erreicht damit bei einer ähnlichen Auslastung innerhalb einer Bundesligasaison deutlich höhere Einnahmen. Auch gibt es hier wesentlich mehr VIP-Plätze für den B2B-Bereich. Die TSG 1899 Hoffenheim kann hier durch die Erweiterung eben jener Plätze, die auch außerhalb von Spieltagen nutzbar sind, zu einer gewinnbringenden Umgebung für B2B- Kontakte beitragen und sowohl neue Sponsoren als auch Mitglieder gewinnen.
2 Merchandising und Licensing
Ein Volleyballverein feiert sein 30-jähriges Jubiläum. Das zu diesem Anlass spezielle entwickelte Merchandisingkonzept wird mit Hilfe des „Entscheidungsschema[s] Merchandising“ beschrieben (Bölz 2015).
2.1 Wer
Um eine möglichst professionelle und effiziente Arbeitsweise zu garantieren, wird die Entwicklung des Merchandisingkonzeptes an ein externes Unternehmen vergeben. Neues Wissen kann so von außen in den Verein gelangen und zu einer innerbetrieblichen Weiterentwicklung beitragen. Die aktuellen Mitarbeiter des Vereins müssen keine zusätzliche Arbeitsbelastung tragen und das bisherige Geschäftsmodell des Vereins wird beibehalten. Darüber hinaus sollen mit dem Verkauf von Lizenzen weitere Märkte bedient werden. Die Rechte selbst verbleiben aber beim Verein, um eine weitgehende Autonomie zu bewahren. Durch die vereinseigene Beschreibung als sportlich, freundlich und familiär, soll ein ganzheitliches Konzept entwickelt werden, was eine möglichst breite Zielgruppe zeitunabhängig anspricht, aber auch das Jubiläum bedient.
2.2 Was
1. Trikot (Kernsortiment)
- Volleyballtrikot mit Vereinswappen und individuellem Spielernamen, in Vereinsoptik, Größe 128 – XXL, Preis: 30,99€ (Einkaufspreis: 22,50€)
2. Retrotrikot (Kernsortiment)
- Volleyballtrikot mit Vereinswappen und individuellem Spielernamen, in Vereins-Retrooptik und Aufschrift: 30-Jahre Volleyball in meiner Stadt, Größe 128 – XXL, Preis: 35€ (Einkaufspreis: 24,50€)
3. T-Shirt (Kernsortiment)
- T-Shirt mit Vereinswappen und der Aufschrift: 30-Jahre Volleyball in meiner Stadt – Wir leben Volleyball!, Größe 128 – XXL, Preis: 15€ (Einkaufspreis 8,99€)
4. Basecap (Zusatzsortiment)
- Basecap in den Vereinsfarben und mit Vereinswappen, Aufdruck mit Nummer des Lieblingsspielers möglich, Größe durch Klettverschluss einstellbar, Preis: 10€ (Einkaufspreis: 7,50€)
5. Buntstiftset (Randsortiment)
- 10 Buntstifte in Vereinsfarben und mit Vereinswappenaufdruck, Preis: 2,95€ (Einkaufspreis: 1,95€)
6. Kaffeetasse (Randsortiment)
- Tasse aus Porzellan, in Vereinsfarben, mit Stadion- oder Lieblingsspieleraufdruck, Größe: 250ml, Preis: 5,95€ (Einkaufspreis: 3,50€)
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- Citation du texte
- Patrick Kümpfel (Auteur), 2021, Sportmarketing mit Digitalisierung. SWOT-Analyse eines Sportvereins und Erstellung einer App, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1255404
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