Ziel dieser Arbeit ist es, das bestehende Verhalten von Führungskräften kritisch zu reflektieren und herauszuarbeiten, welche Führungsstile, -rollen und -eigenschaften in Zukunft Bestand haben werden. Ebenfalls soll beleuchtet werden, ob und wie es möglich ist, "anders zu führen" und welche Herausforderungen eine Führungskraft in Zukunft bewältigen muss. Das Ziel dieser Arbeit ist nicht das Bewerten verschiedener Führungsstile.
Die zentrale forschungsleitende Frage hat sich aufgrund der Problemfelder (Führungsstil, -rolle und -eigenschaft sowie zukünftige Herausforderungen und anders Führen) ergeben: Was zeichnet eine erfolgreiche Führungskraft im 21. Jahrhundert aus? Diese wird verfeinert durch: Wie sieht der Arbeitsplatz von morgen aus?
Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird versucht, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft und den Arbeitsplatz der Zukunft konzeptionell herauszuarbeiten. Werden in Zukunft zusätzliche bzw. andere Führungskompetenzen relevant und welche Kompetenzen verlieren an Bedeutung?
Das bestehende Wissen vom Rollenverständnis der Führungskräfte im 21. Jahrhundert wird in Bezug zu den Hauptmerkmalen des Arbeitsplatzes von morgen gesetzt und vertieft darauf eingegangen. Die neuen Anforderungen werden daraus abgeleitet und an die Führungskräfte definiert, beziehungsweise das in der Literatur vorhandene Wissen mit den veränderten Kompetenzen erweitert. Welche Werte müssen zukünftig erfolgreiche Führungskräfte berücksichtigen? Ziel dieses Abschnitts ist es, herauszufinden, welche Werte eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit haben muss, um Mitarbeiter und Unternehmen wirkungsvoll und erfolgreich zu führen.
Inhaltsverzeichnis
Danksagung
Abstract
1. Einleitung
2. Definitionen
2.1 Führungskraft
2.2 Führen
2.3 Führungsstil
2.4 Rolle
2.5 Kompetenz
3. Führungsstile
3.1 Klassische Führungsstile
3.1.1 Eindimensionale Ansätze
3.1.2 Zweidimensionale Ansätze
3.1.3 Dreidimensionale Ansätze
3.2 Die situative Reifegradtheorie
3.3 Die transformale und transaktionale Führung
3.4 Zusammenfassung
4. Führungstechniken
4.1 Management by Objectives (MbO)
4.2 Management by Exeption (MbE)
4.3 Management by Delegation (MbD)
4.4 Management by Motivation (MbM)
4.5 Zusammenfassung
5. Kompetenz
5.1 Arten von Kompetenzen
5.1.1 Methodenkompetenz
5.1.2 Selbstkompetenz
5.1.3 Sozialkompetenz
5.1.4 Fachkompetenz
5.2 Steigende Anforderungen an die Kompetenz der Führungskräfte
5.3 Zusammenfassung
6. Der Arbeitsplatz von morgen
6.1 Mensch und Technik
6.2 Strukturwandel
6.2.1 Veränderung der Arbeitsstruktur
6.2.2 Veränderung bei Zusammensetzung der Mitarbeiter
6.2.3 Befähigungssteigerung der Mitarbeiter
6.3 Zusammenfassung
7. Was ist Führung und wie wird sie traditionell erlernt?
7.1 Das Menschenbild einer Führungskraft
7.2 Wandel der Mitarbeiterführung
7.3 Zusammenfassung
8. Anforderungen an Führungskräfte im 21. Jahrhundert
8.1 Rollenbilder von morgen
8.2 Zusammenfassung
9. Warum anders führen?
9.1 Alternative Arten von Führung
9.2 Zusammenfassung
10. Werteorientierte Führung
10.1 Werteorientierte Führung erlernen
10.2 Zusammenfassung
11. Fazit und Beantwortung der Forschungsfragen
Abbildungsverzeichnis
Quellenangaben
Danksagung
Mein besonderer Dank gilt meiner Ehefrau Silke, die mich auf meinem bisherigen Lebensweg immer unterstützt, mir den Rücken freigehalten und mir somit das Studium ermöglicht hat. Auch möchte ich mich bei meinen Kindern Leon und Niklas für ihre Motivation bedanken. Des Weiteren möchte ich mich bei meiner Betreuerin Frau Dr. Diane Woitschitzky bedanken, die mir die Bearbeitung meines Master Thesis Themas ermöglicht und dabei unterstützt hat.
Abstract
Die zentralen Werte Vertrauen, Wertschätzung und Respekt gelten als Grundvoraussetzung für erfolgreiche Führung. Aufgrund des gegenwärtigen Wandels der Herausforderungen in der Arbeitswelt wird eine andere Art der Führung gefordert. Das Prinzip der Werteorientierten Führung verdeutlicht dieses andersmachen von Führung und basiert auf einer anderen Haltung und daher ein Umdenken im persönlichen Führungsverständnis in Richtung Werteorientierung. Dadurch kommt man an umfangreicher Selbstreflexion und Selbstführung nicht vorbei. Aktuell weißt die Forschung in Bezug auf das erlernen werteorientierter Führung noch Lücken auf. Auf die Rolle der Reflexion wird sehr stark verwiesen. Des Weiteren wird theoretisch darüber diskutiert, wie das Lernen von Führung geschehen könnte.
Werte und somit die Werteorientierte Führung sind essenziell, um heute und in Zukunft eine erfolgreiche Führungskraft zu sein. Aber auch um langfristig Mitarbeiter motivieren und zu Höchstleistungen ermutigen zu können.
The central values of trust, appreciation and respect are considered to be the basic prerequisites for success. Due to the current change of challenges in the working world, a different kind of leadership is required. The principle of value-oriented leadership illustrates this different way of leadership and is based on a different attitude and therefore a rethinking of the personal understanding of leadership towards value orientation. As a result, there is no getting around extensive self-reflection and self-leadership. Currently, research on learning value-oriented leadership still shows gaps. The role of reflection is strongly emphasized. Furthermore, there is a theoretical discussion about how the learning of leadership could happen.
Values and therefore value-based leadership are essential for being a successful leader today and in the future. But also, to be able to motivate and encourage employees to perform at their best in the long term.
1. Einleitung
Unsere Arbeitswelt befindet sich aufgrund der immer stärker werdenden dynamischen Veränderungen im globalen Wettbewerb, im Umbruch und entwickelt zunehmend eine globale Komplexität. Dadurch entstehen stetig neue Anforderungen an Organisationen und Führungspersönlichkeiten stellen. Aufgrund starker Veränderungen (Wirtschaftskriese, Terroranschläge, COVID-19, uvm.) wurden in den vergangenen Jahren. Themen wie Entgrenzung oder Wertewandel in der Fachliteratur oder Medien geprägt.
In Krisenzeiten wird sehr oft die Frage gestellt, welche Verantwortung Führungskräfte in Zeiten wie diesen tragen. Wie hätte diese Krise verhindert werden können, was hätte besser gemacht werden können oder warum können Führungskräfte nicht mehr aus ihrer wertvollsten Ressource, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herausholen. Auch die Literatur ruft schon längere Zeit zu einem Wandel der Führungshaltung auf.
Die Welt ist im Umschwung, gesellschaftliche Werte sowie neue Technologien verändern sich und wirken sich auf die Art und Weise unserer Kommunikation aus.
Mitarbeiter fordern mehr Partizipation, Handlungsspielraum und Eigenverantwortung. Auf der anderen Seite ergeben sich Veränderungsdruck und wachsende Komplexität als neue Herausforderungen (vgl. Wimmer, 2011).
Der globale Markt erfordert hohe Anpassungsfähigkeit, Unsicherheitstoleranz und Veränderungsbereitschaft von allen involvierten Gruppen. Der Erfolg jedes Unternehmens wird jedoch von den Mitarbeitern getragen. Führungskräfte haben die Aufgabe die richtigen Umfeldbedingungen zu schaffen, um den Mitarbeitern Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten, um ihre bestmögliche Leistung abrufen zu können.
Viele Arbeitnehmer sprechen in ihrem vertrauten Umfeld oft von Unzufriedenheit mit ihren Vorgesetzten. Viele wären oftmals bereit mehr zu leisten oder zu arbeiten, wenn die Führungsleistung ihrer Vorgesetzten besser wäre. Darüber hinaus wird in Krisenzeiten offen diskutiert welche Verantwortung Vorgesetzte tragen müssen. Aber auch wie sie diese Krise hätten verhindern können und wie sie aus der Ressource Mitarbeiter das maximale herausholen könnten.
Dies betrifft nicht nur die Privatwirtschaft, sondern auch den öffentlichen Bereich. Ich bin Kommandant einer militärischen Einheit und möchte Vergleiche zur Privatwirtschaft herstellen, bzw. Verbesserungsvorschläge aufnehmen und diese im Dienst einbauen.
Ziel dieser Arbeit ist es, das bestehende Verhalten von Führungskräften kritisch zu reflektieren und herauszuarbeiten welche Führungsstile, -rollen und -eigenschaften in Zukunft Bestand haben werden. Ebenfalls soll beleuchtet werden ob und wie es möglich ist, „anders zu führen“ und welche Herausforderungen eine Führungskraft in Zukunft bewältigen muss. Das Ziel dieser Arbeit ist nicht das Bewerten verschiedener Führungsstile.
Die zentrale forschungsleitende Frage hat sich aufgrund der Problemfelder (Führungsstil, -rolle und -eigenschaft sowie zukünftige Herausforderungen und anders Führen) ergeben:
Was zeichnet eine erfolgreiche Führungskraft im 21. Jahrhundert aus?
Diese wird verfeinert durch:
Wie sieht der Arbeitsplatz von morgen aus?
Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird versucht,
- die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft und
- den Arbeitsplatz der Zukunft konzeptionell herauszuarbeiten.
Werden in Zukunft zusätzliche bzw. andere Führungskompetenzen relevant und welche Kompetenzen verlieren an Bedeutung?
Das bestehende Wissen vom Rollenverständnis der Führungskräfte im 21. Jahrhundert wird in Bezug zu den Hauptmerkmalen des Arbeitsplatzes von morgen gesetzt und vertieft darauf eingegangen. Die neuen Anforderungen werden daraus abgeleitet und an die Führungskräfte definiert, beziehungsweise das in der Literatur vorhandene Wissen mit den veränderten Kompetenzen erweitert.
Welche Werte müssen zukünftig erfolgreiche Führungskräfte berücksichtigen?
Ziel dieses Abschnitts ist es herauszufinden, welche Werte eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit haben muss, um Mitarbeiter und Unternehmen wirkungsvoll und erfolgreich zu führen. Die Frage ist, ob sich ein Wandel in die von der Literatur beschriebene Richtung entwickelt.
2. Definitionen
Für ein leichteres Verständnis der folgenden Arbeit und um das Themaerfolgreiches Führen bearbeiten zu können werden im Folgenden einige wichtige Begriffe definiert.
2.1 Führungskraft
Für die Bezeichnung Führungskraft gibt es in der Literatur unterschiedliche Definitionen.
„So kann […] der Begriff über verschiedene Hierarchieebenen hinweg geschäftsführende Eigentümer bzw. Top-Manager, Abteilungsleiter und Gruppenleiter bis hin zu Meistern umfassen.“ (Oesterle, Michael-Jörg: Führungskräfte, in: Gaugler, Eduard/ Oechsler, Walter A./ Weber, Wolfgang (Hrsg.), 2004, S. 791)
Bedeutungsähnliche Begriffe von Führung beziehungsweise Führen sind beispielweise fahren, steuern und lenken. Im Grunde weisen diese Begriffe auf eine Richtung hin. Cornelli/ Rosenstiel schreiben hierzu:
„Führung ist […] zielgerichtete Einflussnahme eines Vorgesetzten auf seine Mitarbeiter.“ (Cornelli, Gerhard/ Rosenstiel, Lutz, 2009, S.106)
2.2 Führen
Traditionell im sozialen Sinne wird Führung als die Fähigkeit Menschen zu Führen verstanden. Die Hauptaufgabe der Führung ist es notwendige Handlungsspielräume zu schaffen, um Mitarbeiter (die Geführten) zu Handlungen zu bewegen, damit die Erreichung eines vorgegebenen Zieles angestrebt wird. Somit ist Führung eine zielgerichtete Beeinflussung von Verhalten des Geführten (vgl. Becker, 2006, S. 28).
Weiters beschreibt Becker Führung im Detail:
„Führung bezeichnet den Versuch, Andere durch eigenes, soziales akzeptiertes und kompetentes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten ein kurz- bzw. langfristig intendiertes verhalten bewirkt […] Führung ist eine methodisch bedachte, geplante und bewusste Einflussnahme auf die Kompetenzgestaltung anderer. Das Kriterium der Anerkennung bzw. Akzeptanz ermöglicht die Unterscheidung zwischen einem formalen Vorgesetzten (Leiter) und einer Führungskraft. Geführt werden können einzelne Personen, Personengruppen oder soziale Gebilde wie Unternehmungen oder Organisationen. Das übergeordnete Ziel besteht jeweils darin, ungeordnete Zustände zu vermeiden und gemeinsame Lösungsvorschläge zur Erreichung von Unternehmenszielen zu koordinieren. Führung ist stets an die Übernahme von Verantwortung gebunden. Führung vollzieht sich innerhalb einer Zweierbeziehung (Führer- und Geführter, Führer und Gruppe) in einer bestimmten Führungssituation innerhalb eines größeren Führungskontextes. Ideale Führung ist immer situativ, das heißt die Führungskraft passt ihren Führungsstil an den Bedarf der Situation sowie den Bedarf und den Kompetenz- und Wissenstand des Führenden an.“ (Becker, 2006, S. 92 f).
Nach Rosenstiel werden zwei Arten der Führung unterschieden, Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Für meinen Teil der Arbeit übernehme ich Mitarbeiterführung. Mitarbeiterführung bedeutet…
„die Führung von Menschen durch Menschen – personale Führung, die sich als eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen verstehen lässt“. (Rosenstiel, 2001, S. 81)
Weiters definiert Wenninger Führung:
„Führung ist ein Sammelbegriff aller Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt.“ (Wenninger, 2009, S.349; zit. nach Wegge und Rosenstiel, 2007)
Zusammenfassend wird unter Führung die Beeinflussung des Geführten durch den Führenden verstanden. Da es sich um eine Interaktion mit Wechselwirkung handelt, beeinflusst auch der Geführte, bewusst oder unbewusst den Führenden.
2.3 Führungsstil
Führungsstil ist die „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen von Mitarbeitern. Führungsstile sind damit als zeitlich überdauernde und wiederkehrende Muster von Führungsverhalten zu begreifen, die situativ in sich konsistent sind“. (Gabler Wirtschaftslexikon online aufgerufen am 23.04.2020)
2.4 Rolle
Der Begriff stammt ursprünglich aus der Sozialpsychologie und wird als „Bündel von Verhaltenserwartungen, die an eine soziale Position gerichtet werden“ verstanden. (Gabler Wirtschaftslexikon online aufgerufen am 23.04.2020)
2.5 Kompetenz
Reinhardt und North verstehen die „Kompetenz als eine erlernbare Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln. Dazu wird auf Erfahrungen, Wissen und Können zurückgegriffen.“ (Reinhardt und North, 2003, S. 43)
Erpenbeck und Rosenstiel definieren Kompetenzen zudem als „Disposition selbstorganisierten Handels. Die Disposition wird als mögliches Potenzial und Grundbegabung angesehen, um in bestimmten Situationen adäquat zu handeln. Qualifikationen können im Gegensatz dazu auch einzeln in einer Prüfungssituation erfasst werden.“ (Erpenbeck und Rosenstiel, 2007, S. 109)
Kompetenz kann auf mehrere Arten definiert werden. Zum einen kann Kompetenz als Zuständigkeit für eine bestimmte Fachrichtung verstanden werden:
„Kompetenz [ist die] sachliche Zuständigkeit bei der Lösung von Problemen, für bestimmte umschriebene Leistungen oder den Umfang mit anderen Menschen.“ (Wenninger, 2009, S. 366)
Auf der anderen Seite ist der Begriff Fähigkeit annähernd gleichgestellt:
„Kompetenz, Leistungsfähigkeit eines Menschen zu erfolgreich zielgerichteten Verhalten. Kompetenz kann ganzheitlich als Leistungsfähigkeit mit kognitiven, emotional/ motivationalen und motorischen Anteilen gesehen werden.“ (Echterhoff, 2009, S. 527)
In der weiteren Bearbeitung wird unter Kompetenz die Fähigkeit verstanden, die sich im Verhalten abzeichnet.
3. Führungsstile
Führungsstil ist die Art und Weise wie eine Führungskraft seine Mitarbeiter führt, um gewünschtes Zielverhalten hervorzurufen. Hier handelt es sich um langfristiges und auf eine bestimmte Situation bezugnehmendes Führungsverhalten. (vgl. Jung, 2010, S. 217) Das Verhalten der Vorgesetzten dem Mitarbeiter gegenüber, kann je nach Unternehmen oder Führungskraft variieren. Da es von Faktoren wie Persönlichkeit, gesellschaftliches Umfeld oder Persönlichkeit abhängig ist. Der jeweilige Führungsstil beeinflusst nachhaltig die Stimmung, die Leistungsbereitschaft sowie Motivation der Mitarbeiter. (vgl. Mentzel, 2008, S. 35 ff)
3.1 Klassische Führungsstile
Zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts erforschte der Psychologe Kurt Lewin und der Soziologe Max Weber unabhängig voneinander folgende Grundformen von Führungsstilen:
Abbildung 1: Klassische Führungsstile
Klassische Führungsstile nach Lewin:
Führungskräfte, die nach autoritärem Führungsstil führen, führen nach Kraft ihrer Legitimation. Sie besitzen alleinige Entscheidungs- und Anweisungskompetenz und überprüfen ihre Mitarbeiter, ohne dies anzukündigen. Mitarbeiter müssen die getroffenen Entscheidungen akzeptieren und sofort durchführen. Auf der einen Seite kann der autoritäre Führungsstiel zu geringerer Motivation, Entwicklungsmöglichkeit und Entscheidungsfreiheit sowie zu möglichen Fehlentscheidungen überforderter Führungskräfte führen. Auf der anderen Seite hat es den Vorteil der hohen Entscheidungsgeschwindigkeit. (vgl. Jung, 2010, S. 218)
Beim kooperativen Führungsstil sind Mitarbeiter und Führungskraft auf einer Ebene und gestellte Aufgaben werden gemeinsam gelöst. Dabei ersetzt Eigenkontrolle zum größten Teil Fremdkontrolle. Den Mitarbeitern soll ein besseres Verständnis über Zusammenhänge vermittelt werden. Verbesserte Mitarbeitermotivation und ein daraus folgendes angenehmeres Betriebsklima sind weitere Vorteile. Nachteile könnten mangelnde Disziplin bei der Durchführung der Arbeiten sowie eine langsamere Entscheidungsgeschwindigkeit sein. (vgl. Börnecke, 2010, S. 357)
Der Laissez Faire Führungsstil basiert auf dem französischen Prinzip „einfach laufen lassen“. Ziele, Entscheidungen, Kontrolle, Interaktionsbeziehungen und Arbeitsorganisation können Mitarbeiter weitgehend selbst festlegen. Mitarbeiter genießen hier vollkommende Freiheit, wobei die Führungskraft nur die notwendigen Informationen bereitstellt. Dieser Führungsstil wird vor allen bei stark kreativen Personen in Bereichen mit hohem Ideenpotential angewendet. Dieser Stil wird auch „Nicht – Führungsstil“ genannt. Zu den Gefahren dieses Führungsstiles zählen unter anderem, dass Mitarbeiter mit geringer Reife die Situation ausnutzen könnten sowie mangelnde Leistung zeigen oder auf Grund dessen ein Durcheinander entsteht. (vgl. Börnecke, 2010, S. 357 ff)
Traditionelle idealtypische Führungsstile nach Weber:
Im patriarchalischen Führungsstil hat die Führungspersönlichkeit absoluten Führungsanspruch. Heute ist dieser Führungsstil noch bei Familienbetrieben anzufinden. Die Führungspersönlichkeit führt seine Mitarbeiter wie unmündige Familienmitglieder und dadurch entsteht Abhängigkeit. Begründet wird dieser Alleinherrschaftsanspruch oftmals durch Alter, Wissen, Reife oder Erfahrung gegenüber dem Mitarbeiter. Das Getue ist wohlwollend, wenngleich der Patriarch dafür Dankbarkeit, Loyalität, Treue und Motivation erwartet. Dieser Führungsstil war in Vergangenheit weit verbreitet. Heute ist die einzig vorstellbare Motivation eines Mitarbeiters, solch einen Führungsstil zu ertragen einzig eine enge Beziehung zu der Führungskraft.
Analog zum patriarchalischen Führungsstil basiert der charismatische Führungsstil auf einer einzigartigen Führungspersönlichkeit. Diese strahlt im Gegensatz zum Patriarchen Einmaligkeit, Ausstrahlungskraft und enorme Glaubwürdigkeit aus. Eine Gemeinsame Vision wird durch die Führungskraft vermittelt und verkörpert, so dass sich die Mitarbeiter verpflichtet fühlen diese mitzutragen und auch persönliche Opfer zu erbringen. Mitarbeiter stellen eigene Interessen und Überzeugungen zugunsten des Vorgesetzten zurück. Denn die Interessen und Überzeugungen des Vorgesetzten erscheinen den Mitarbeitern besonders erstrebenswert. Dem Charismatiker gelingt es eine besonders intensive, beziehungsstiftende Beziehung sowie Vertrauen und Interesse der Mitarbeiter aufzubauen. Dies führt wiederum zu einer besonders großen Motivation der Mitarbeiter. (vgl. Jung, 2010, S. 219)
Der autokratische Führer ist ebenfalls alleiniger Entscheidungsträger. Ihm fehlen jedoch die Vertrauenswürdigkeit und positive Ausstrahlung des Charismatikers sowie die familiäre Fürsorglichkeit des Patriarchen. Aufgrund eines hierarchisch gestaffelten Führungsapparates gelingt es dem autokratischen Führer, seine Entscheidungen durchzusetzen. Dies hat den Vorteil das Anweisungen auch in größeren Organisationen exakt ausgeführt werden. Heute wird von der Anwendung dieses Führungsstils aber abgesehen, da die Führungskraft viele Spezialkenntnisse haben muss, um immer wieder auftauchenden komplexen Zusammenhänge verstehen zu können und somit ökonomisch richtige Entscheidungen trifft, abgesehen. (vgl. Jung 2010, S. 220 ff)
Der bürokratische Führungsstil entstand aus dem autokratischen Führungsstil. Ein hierarchischer Apparat ersetzt hier den alleinigen Führer. Dieser Apparat wird in genau abgegrenzte Instanzen, Verwaltungsabläufe und Befugnisse gegliedert. Dadurch können Kompetenzüberschreitungen und Übergriffe einfach verhindert werden. Ein großer Nachteil dieses Systems ist das daraus resultierende starre, unflexible und überreglementierte (Verwaltungs-) System. (vgl. Jung, 2010, S. 220 ff)
Eine weitere Kategorisierungsmöglichkeit wäre nach der Anzahl der Orientierungsmerkmale.
3.1.1 Eindimensionale Ansätze
Hier erfolgt die Systematisierung der Führungsstile unter Zuhilfenahme nur eines Beurteilungskriteriums. Der kontinuumorientierte Ansatz von Tannenbaum und Schmidt (1958) ist der bekannteste. Zwischen kooperativem und autoritärem Führungsstil als Extreme, existieren sieben weitere Abstufungen. Diese unterscheiden sich in der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter und in den verschiedenen Führungsverhaltensweisen. (vgl. Jung, 2010, S. 221 ff)
In folgender Grafik wird der Ansatz von Tannenberg und Schmidt vereinfacht dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kontinuumtheorie (Tannenberg und Schmidt, Wolthuis, 2000)
Es ist erkennbar, dass der Entscheidungsspielraum der Gruppe vom autoritären Führungsstil hin zum demokratischen Führungsstil zunimmt und damit auch die Mitwirkungs- sowie Entscheidungsmöglichkeiten der Mitarbeiter zunimmt.
Heute wird davon ausgegangen, dass der kooperative Führungsstil am ehesten den Grundstein für eine moderne Führung darstellt. Jeder Vorgesetzte ist in der Lage kooperativ zu führen beziehungsweise diesen Führungsstil zu erlernen. Der kooperative Führungsstil bewährt sich vor allem wenn unter Erfolg langfristige Faktoren wie Akzeptanz der Mitarbeiter, Mitdenken, Qualität, stetige Produktivität oder Sicherheit gesehen wird. Der autoritäre Führungsstil ist jedoch unter den Kriterien Kurzfristigkeit, Schnelligkeit, Kostengünstigkeit, Output, Kontrollierbarkeit und zielorientierte Umsetzung zu bevorzugen. (vgl. Oppermann-Weber 2001, S. 53 f)
Nach Tannenbaum und Schmidt beeinflussen weitere Aspekte die Frage nach dem idealen Führungsstil:
- Charakteristika der Führungskraft: Werte, Mitarbeitervertrauen, Führungsqualitäten, Sicherheitsempfindungen in bestimmten Situationen.
- Charakteristika der Mitarbeiter: Erfahrungen, Kompetenz, Engagement, Bedürfnisse in Bezug auf die berufliche und persönliche Entwicklung.
- Charakteristika der Situation: Organisationsform, Gruppeneigenschaften, Art des Problems, zeitlicher Handlungsabstand
Die unterschiedlichen Gegebenheiten der Charakteristika machen die unterschiedlichen Führungsstile notwendig. Aus diesem Grund müssen Vorgesetzte die unterschiedlichen Einflussfaktoren richtig abwägen und deren Führungsverhalten flexibel anpassen können.
Kritik an der Kontinuumtheorie entsteht aus der Tatsache, dass einzig die Entscheidungspartizipation als Verhaltensmerkmal der Führung berücksichtigt wird. (vgl. Jung 2010, S. 222)
3.1.2 Zweidimensionale Ansätze
Hier handelt es sich um Führungsverhalten, welches von zwei einander unabhängigen Aspekten beeinflusst werden. In den eindimensionalen Ansätzen schließen sich autoritäre und kooperative Führung gegenseitig aus. Studien der Ohio State University aus den 50er-Jahren belegen, dass die beiden Grunddimensionen des Führungsverhaltens, Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung, eigenständige Einflussgrößen sind und so nebeneinander und gleichzeitig auftreten können. Diese zwei Dimensionen lassen sich wie folgt unterscheiden:
- In der Mitarbeiterorientierung wird ein Mitarbeiter berücksichtigendes Verhalten des Vorgesetzten beschrieben. Dieses wird außerdem von Vertrauen, Achtung und Zugänglichkeit geprägt. Die persönliche Beziehung und ein positives Arbeitsklima stehen im Vordergrund.
- In der Aufgabenorientierung werden Aktivitäten der Führungskräfte impliziert, die sich unmittelbar auf den Produktionsprozess beziehen. Jedes Gruppenmitglied erhält eindeutige Rollen und wird strikten Aufgaben zugeteilt auf Produktivität zur Erfüllung bestimmter Leistungsziele hingedrängt.
Management Grid
Beim „Managerial Grid“ wurde von Robert R. Blake und Jane S. Mouton in den Jahren 1964 und 1968 der zweidimensionale Führungsstil in Form eines Verhaltensgitters (siehe Abbildung 3) dargestellt. Dieses Ordnungsschema für Führungsverhalten markiert auf der horizontalen Ebene die Intensität zur Sachorientierung und vertikal die Mitarbeiterbezogenen Aspekte. Es wird jede Dimension durch neun Ausprägungsstufen gekennzeichnet. Wodurch theoretisch gesehen 81 verschiedene Führungsstile möglich wären. Blake und Mouton beschreiben jedoch nur 5 Stile die als Grundtheorien bezeichnet werden, näher. (vgl. Jung 2010, S. 223 ff)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Managerial Grid nach Blake und Mounton (Jung, 2010, S. 223)
Im 1.1 Führungsverhalten (Überlebensmanagement) hat der Vorgesetzte nur einen sehr geringen Einfluss auf die Arbeitsleistung als auch auf den Mitarbeiter selbst und wird deshalb auch als Laissez-Faire Führungsstil bezeichnet. (vgl. Jung, 2010, S. 224)
Im 5.5 Führungsverhalten (Organisationsmanagement) orientiert man sich an beiden Dimensionen gleich stark. Der Versuch einen Kompromiss zwischen Sach- und Mitarbeiterführung zu finden ist schwierig, da einzelne Mitarbeiterbedürfnisse oft nicht mit erforderlichen Sachaufgaben im Einklang zu bringen sind. Somit ist das Resultat einer ausgewogenen Führung, nur mittelmäßige Leistungen der Mitarbeiter.
Das 9.1 Führungsverhalten (Befehl-Gehorsam-Management) konzentriert sich zum größten Teil auf die Sachorientierung und vernachlässigt dabei weitgehend die Wünsche und Interessen der Mitarbeiter. Befehl, Gehorsam und Kontrolle wird angestrebt sowie die Mitarbeiter durch materielle Anreize zu einer produktiven und zielorientierten Arbeitsweise zu motivieren, angestrebt. (vgl. Jung 2010, S. 224; Jung 2011, S. 427; Mentzel 2008, S. 38)
Als 9.9 Führungsverhalten (Team Management) wird der ideale Führungsstil verstanden, der von Führungskräften angestrebt werden sollte. Ein gemeinsames Ziel zwischen Führungskraft und Mitarbeitern wird angestrebt. Die Führungskraft motiviert die Mitarbeiter durch Berücksichtigung ihrer Wünsche und Interessen zu maximalen Leistungsergebnissen und sorgt währenddessen für eine offene Kommunikation, Vertrauen und eine gemeinsame Entscheidungsfindung. (vgl. Jung, 2010, S. 217 ff)
Das 1.9-Führungsstil (Glacéhandschuh-Management) stellt das Gegenteil des im 9.1 beschriebenen Führungsstils dar und macht die Belange der Mitarbeiter zur Priorität. Die Atmosphäre ist freundlich und entspannt, was jedoch zu einer geringeren Leistung führt. (vgl. Jung, 2010, S. 217 ff)
Nach Blake und Mouton ist das 1.1 Führungsverhalten rein theoretisch, das 9.1 Führungsverhalten zu pessimistisch, das 1.9 Führungsverhalten zu idealistisch und das 5.5 Führungsverhalten zu kompromissartig. Der passendste und erfolgversprechendste Führungsstil rechts der Diagonale und verbindet 1.9 und 9.1 miteinander. (vgl. Jung 2010, S. 225)
Auch an dieser Theorie wird Kritik ausgeübt. Kritiker weisen darauf hin, dass bei der Auswahl des richtigen Führungsverhalten mehrere beeinflussende Faktoren ins Spiel kommen und somit die jeweiligen Umstände zu berücksichtigen sind. (vgl. Jung, 2010, S. 226)
3.1.3 Dreidimensionale Ansätze
Hier werden die beiden Verhaltensdimensionen der Beziehungsorientierung und der Aufgabenorientierung nach den Studien der Ohio State Studien beziehungsweise dem darauf aufbauenden Verhaltensgitter von Blake und Mouton um eine dritte Dimension erweitert. W.J. Reddin stellte wie in Abbildung 4 ersichtlich, im Jahr 1970 seine 3-D Theorie auf und beschrieb dabei den Einfluss dieser dritten Dimension auf das Führungsverhalten. Er geht davon aus, dass der ideale Führungsstil nicht existiert, sondern dass je nach Situation das Verhaltensmuster angepasst werden muss. Reddin unterscheidet ähnlich wie Blake und Mouton zwischen der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung. Diese werden in vier Grundstilarten eingeteilt. Diese werden Verfahrens-, Aufgaben-, Beziehungs- und Integrationsstil genannt. Ergänzend dazu wird in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation die effektive oder ineffektive Anwendung dieser Grundstilarten dargestellt. Dabei beeinflussen die Struktur und das Klima der Organisation, sowie die Arbeitsweisen der Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter die Situation. Je höher die Kongruenz des situativ geforderten und des angewandten Führungsstils, desto höher fällt auch die Effizienz aus und umgekehrt. (vgl. Jung, 2010, S. 226)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: 3-D Modell der Führung von Reddin
Die verfahrensorientierte Führungskraft bezieht sich in der Regel auf Systeme und Verfahren und gibt stabilen Rahmenbedingungen den Vorrang. Der Kneifer greift auch in dynamischen Umweltsituationen auf veraltete Regeln und Vorschriften. Die Führungskraft als Bürokrat hält durchwegs Verfahrensrichtlinien und Regeln ein und hat Routineprozesse in statischen Umweltsituationen im Griff. Der Förderer delegiert möglichst viele Aufgaben, so dass sich langfristig eine optimale Aufgabenerfüllung ergibt. Die Führungskraft als Gefälligkeitsapostel ist davon überzeugt, dass seine Mitarbeiter aufgrund ihrer Motivation mehr leisten und lässt dadurch Leistungsziele außer Acht. Aufgabenerreichung und maximale Produktivität sind Ziele der aufgabenorientierten Führungskraft. Als Macher besitzt die Führungskraft enormes Expertenwissen und gibt anspruchsvolle, jedoch erreichbare Ziele vor, welche nur selten auf Widerstand stoßen. Im Gegensatz dazu neigt der Autokrat seine Mitarbeiter zu überfordern. Daher kommt es trotz seiner Autorität zu heftigen Widerständen. Ein Gleichgewicht zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung schafft die integrierende Führungskraft. Er motiviert und fördert als Integrierer durch kooperatives Führungsverhalten seiner Mitarbeiter. Der Kompromissler versucht es allen recht zu machen und geht Kompromisse ein, wodurch es zu negativen Auswirkungen auf die Aufgabenstellung kommen kann. (vgl. Jung 2010, S. 227 ff)
Hersey und Blanchard bauten Reddin´s Ansatz noch weiter aus, indem sie die Reife des Mitarbeiters miteinbezogen und den Erfolg oder Misserfolg des Führungsverhalten davon abhängig machten. Reife beinhaltet die Faktoren der Qualifikation, welche Bildung, Fähigkeiten und Erfahrungen umfasst sowie die Faktoren der Motivation, die wiederum Engagement, Selbstvertrauen und Einsatzbereitschaft einschließen. Der Führungsstil richtet sich dabei nach der Höhe des Reifegrades der Qualifikation und Motivation. Somit führt die Führungskraft die Mitarbeiter mit steigender Reife vermehrt mitarbeiterorientiert und nimmt bei Realisierung eines außerordentlich hohen Reifegrades Sach- als auch Mitarbeiterorientierung zurück. Den Führungsstil an die Reifegradentwicklung der Mitarbeiter anzupassen wird in dieser Theorie jedoch nicht ausgesagt, sondern an die Führungskraft appelliert an der Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter mitzuwirken.
Durch ihre Theorien setzten Hersey und Blanchard einen weiteren bedeutenden Einflussfaktor auf den Führungsstil. Kritik an diesem Ansatz führte vor allem die Vernachlässigung aller anderen Situationsvariablen. (vgl. Drumm, 2005, S. 511 ff; Jung, 2010, S. 228 ff)
3.2 Die situative Reifegradtheorie
Hersey und Blanchard waren mit ihrer Theorie 1977 der Auffassung, dass der situative Führungsstil am geeignetsten ist. In ihren wissenschaftlichen Untersuchungen fanden sie heraus, dass Führungskräfte, die nur einen Führungsstil anwenden auf Dauer nicht erfolgreich sind. (vgl. Hungenberg, Harald, Wulf und Torsten, 2011, S. 372) Im situativen Führungsstil wird zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung differenziert. Der Reifegrad des Mitarbeiters legt den Führungsstil des Vorgesetzten fest. Hersey und Blanchard stellten die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung in einer Matrix wie in Abbildung 5 ersichtlich mit drei Faktoren gegenüber. Der Reifegrad der Mitarbeiter wird als Kurve dargestellt und stellt gleichzeitig die dritte Dimension dar. Der Reifegrad ist auf der einen Seite von der psychologischen Reife der Mitarbeiter, welche von deren Eigenmotivation, Verantwortungsbereitschaft und Selbstbewusstsein abhängt und auf der anderen Seite von der Fähigkeit des Mitarbeiters, die an ihn gestellte Aufgabe zu erfüllen abhängig. (vgl. Dillerup, Ralf, Stoi und Roman, 2013, S. 615)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (Hersey, Paul, Blanchard und Kenneth, 2013, S. 651)
In diesem Modell bilden sich vier Felder, welche sich nach der unterschiedlichen Ausprägung der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung unterscheiden und den Reifegrad des Mitarbeiters bestimmen.
Die vier Reifegrade wurden von Dillerup und Stoi übernommen und werden im weiteren Verlauf genauer beschrieben. Die Führungskraft passt ihren Führungsstil dem jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters an, um das optimale Ergebnis zu erzielen. (vgl. ebd. S. 650)
- Reifegrad M1: Der Mitarbeiter verfügt nur über begrenzte psychologische Reife und ist nicht mit den notwendigen Kenntnissen ausgestattet, um Aufgaben zu erledigen. In diesem Fall ist ein autoritärer Führungsstil mit Schwergewicht auf Aufgabenorientierung empfehlenswert. Die Aufgaben des Mitarbeiters werden mit klaren Anordnungen definiert.
- Reifegrad M2: Der Mitarbeiter verfügt über eine höhere psychologische Reife, jedoch können Arbeiten aufgrund der fehlenden Fähigkeiten noch nicht selbständig durchgeführt werden. In diesem Fall wendet die Führungskraft einen integrierenden Führungsstil an, bei den die Führungskraft die Entscheidungen trifft, der Mitarbeiter jedoch bei der Aufgabenstellung mitbestimmen kann.
- Reifegrad M3: Der Mitarbeiter kann in diesem Fall aktiv bei der Aufgabenerstellung mitreden und -gestalten. Die Mitarbeiter benötigen dabei aufgrund der psychologischen Reife noch Unterstützung, verfügen jedoch in diesem Fall über die Fähigkeiten zur Aufgabenerfüllung. Der partizipative Führungsstil ist der geeignetste, um die Entwicklung des Mitarbeiters zu unterstützen.
- Reifegrad M4: Der Mitarbeiter besitzt eine hohe psychologische Reife und ist in der Lage die ihm gestellten Aufgaben mit seinen Fähigkeiten eigenständig und ordnungsgemäß zu erledigen. Die Führungskraft wendet den delegativen Führungsstil an und lässt den Mitarbeiter die ihm übertragenen Aufgaben selbständig erledigen und überprüft diese nur noch in unregelmäßigen Abständen.
Bei dieser Theorie ist zu erwähnen, dass nur der Reifegrad der Mitarbeiter, nicht jedoch weitere Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Darüber hinaus ist der Reifegrad meist nur schwer feststellbar. Dieser kann je nach Aufgabenstellung variieren, was wiederum zur Folge hat, dass die Führungskraft ihrem Führungsstil möglicherweise mehrmals am Tag ändern muss. Dies kann für mehrere Mitarbeiter von Nöten sein, was im Bereich der Aufgabenorientierung in der Regel kein Problem darstellen sollte. Wird es jedoch falsch angewendet kann es in der Mitarbeiterorientierung zu Demotivation und Verwirrung der Mitarbeiter führen. (vgl. Jöstingmeier, 2013, S. 651)
3.3 Die transformale und transaktionale Führung
Brass erarbeitete in den achtziger Jahren den Unterschied zwischen transformaler und transaktionaler Führung. Diese beiden Führungsvarianten wirken gemeinsam auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter ein. Wie in Abbildung 6 graphisch beschrieben, bestehen diese beiden Modelle aus zwei Ebenen, bauen aufeinander auf und stehen nicht im Gegensatz zueinander. (vgl. Stock-Homburg und Rut, 2013, S. 464)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Transformale und transaktionale Führung nach Brass (Stock-Homburg und Rut, 2013, S. 464)
Anbei werden die beiden Ebenen genauer beschrieben:
Ebene 1 = transaktionale Führung
Dem Mitarbeiter wird die Erwartungshaltung der Führungskraft in Bezug auf seine Leistung aufgezeigt. Bei entsprechend richtiger Erledigung der Aufgaben wird eine Belohnung in Aussicht gestellt. Die Führungskraft hat in diesem Modell somit einen Austauschprozess zu leiten bei dem die geeignetsten Führungstechniken die bedingte Verstärkung und Management-by-Exception darstellen. (vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 464)
Ebene 2 = transformationale Führung
Ziel dieses Modelles ist es, den Mitarbeiter in seinen Wünschen, Vorstellungen und Einstellungen zu verändern. Die Führungskraft soll Visionen mit Hilfe von Erfahrungen und Werten vermitteln. Mit diesen Visionen soll es den Mitarbeitern ermöglicht werden, Dinge neu zu entdecken und diese auszuprobieren. In diesem Modell interessiert sich die Führungskraft für die Mitarbeiter, hört ihnen zu und betrachtet jede Situation individuell. Mitarbeiter werden zum Nachdenken und zur Entwicklung von Problemlösungskompetenzen angeregt. Der Führungskraft gelingt es durch Charisma und Anschauungsvermögen auf der einen Seite Ziele anschaulich zu kommunizieren und auf der anderen Seite den Respekt der Mitarbeiter zu gewinnen und diese mit Stolz auszufüllen. (vgl. Hungenberg, 2011, S. 464)
3.4 Zusammenfassung
Zur Mitarbeiterführung können verschiedene Stile, Methoden und Techniken angewendet werden. Große Unternehmen unterscheiden sich in der Anwendung der Führungsinstrumente wesentlich. Kleine Unternehmen wenden oft nur ein einziges Führungsinstrument an. Große Unternehmen mischen vielfach die verschiedenen Führungsinstrumente. Die Auswirkungen der unterschiedlichen Führungsmethoden auf die Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg sind beachtenswert.
Eindimensionale Führungsstile berücksichtigen nur eine Beziehungsgröße. Auf Grund der alleinigen Orientierung auf die Mitarbeiter kann die effektive und erfolgreiche Erledigung von Aufgaben und die Erreichung von Unternehmenszielen negativ beeinflusst werden, weshalb es empfehlenswert ist, sich an zumindest zwei Dimensionen zu orientieren.
Blake und Mouton entwickelten dazu das „Managerial Grid“, das auf der einen Seite die Sach- oder Produktionsorientierung und auf der anderen Seite die Menschen- oder Mitarbeiterorientierung in der Führung darstellt. Angesichts verschiedener Wertevorstellungen und Persönlichkeiten von Unternehmer und Führungskräfte als auch die zunehmenden Erfordernisse an Unternehmen anpassungsfähig auf die Marktgegebenheiten und andere beeinflussende Faktoren zu reagieren und das Führungsverhalten ständig auf diese und mehr situative Faktoren anzupassen. Gerade deshalb ist es angebracht, den Situationsbezug als dritte Dimension zu ergänzen und einen dreidimensionalen Führungsstil zu wählen.
Gemäß W.J. Reddin gibt es den idealen Führungsstil nicht. Unterschiedliche Situationen nehmen Einfluss und erfordern ein angepasstes Führungsverhalten. Positiv an diesem Modell ist, dass kein Führungsstil seine Daseinsberechtigung hat. Verschiedene Situationen erfordern unterschiedliche Führungsstile. Großer Vorteil ist die Orientierung an situativen Faktoren bei der Wahl des geeigneten Führungsstils. Daher ist zusammenfassend zu sagen, dass die in Reddin’s 3D - Theorie dargestellten effektiven Stile gegenüber den ineffektiven Stilen zu bevorzugen sind.
Bei der situativen Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard wird der Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter angepasst. Dabei werden jedoch andere Faktoren außen vorgelassen. Negativ auswirken kann sich ebenfalls der Wechsel des Führungsstiles des Vorgesetzten und im schlimmsten Fall zur Demotivation und Verwirrung der Mitarbeiter führen.
Die transaktionale und transformationale Führung wirken gemeinsam auf das Verhalten des Mitarbeiters ein, in dem die Führungskraft durch bedingte Verstärkung (Belohnung) und mit Hilfe von Visionen Werte und Ziele vermitteln und somit den Mitarbeiter zu motivieren seine beste Leistung zu geben.
[...]
- Citation du texte
- Andreas Sneditz (Auteur), 2021, Leader 2.0. Erfolgreiches Führen im 21. Jahrhundert, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1253190
-
-
-
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X.