Im ersten Teil der Arbeit werden zunächst die Ursachen für Veränderungsprozesse erklärt und anhand von Studienergebnissen mögliche Folgen wie z.B. Arbeitsplatzunsicherheit und gesundheitliche Auswirkungen auf die Betroffenen erläutert. Ergänzend dazu werden auch die Auswirkungen auf die Unternehmensgesundheit und die unterschätzten Gefahren von Veränderungsstress und Präsentismus aufgezeigt.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Vorgehensweise eines gesunden und mitarbeiter-orientierten Strategie-und Planungsprozesses anhand der Kriterien Transparenz, Risiko- und Gefährdungsanalysen und einer ausreichenden Beteiligung der Betroffenen erklärt. Zusätzlich wird in der Bachelorthesis auf den Schwerpunkt Kommunikation eingegangen, indem ausführlich die Planung eines Kommunikationskonzepts während eines Change-Prozesse dargestellt wird. Nachfolgend werden wichtige Aspekte während der Umsetzungsphase zusammengefasst, u. a. der Erhalt der Arbeitsfähigkeit und des Sozialkapitals sowie das Thema Konfliktmanagement. Die Überleitung zum 2. Hauptthema der Bachelorarbeit erfolgt durch ein Zwischenfazit, in dem die gesundheitlichen Auswirkungen von Change-Prozessen und eine mitarbeiterorientierte Gestaltung kritisch beurteilt werden.
Das Fazit dient zum Einstieg in das betriebliche Gesundheitsmanagement bzw. der Gesundheitsförderung. Neben der Begriffserklärung werden zunächst allgemein die Ziele und Anforderungen erklärt. Untermauert wird das Thema durch eine Auflistung möglicher Hemmnisse bei der Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und der Notwendigkeit und Verankerung im Change-Prozess. Folgend wird geschildert, wie betriebliche Veränderungsprozesse gesundheitsbewusst und mitarbeiterorientiert anhand einer betrieblichen Gesundheitsförderung gestaltet werden können, ohne dass die Motivation und die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft verloren geht. Als Grundlage dafür dienen die Konzeptgestaltung und Zielsetzung verhaltens- und verhältnisorientierter Präventionsmaßnahmen, die beispielhaft im weiteren Teil der Arbeit erläutert werden. Abgeschlossen wird das Thema durch einen Einblick in die Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung zweier norddeutschen Wohnungsunternehmen. Zum Schluss wird sich im Fazit mit den wichtigsten Aspekten gesunder Change-Prozesse und Methoden zur Gesundheitsförderung auseinander gesetzt.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Motivation und Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Definition und Typologie von Change-Prozessen
2.1 Ursachen fur den Change-Prozess
2.2 Arten und Dauer der Veranderungsprozesse
2.3 Ziele und Auswirkungen von Change-Prozessen
3. Gesundheitsrisiko Change-Prozess?
3.1 Ursachen der gesundheitlichen Folgen und Gefahren
3.2 Auswirkungen auf die Betroffenen
3.2.1 Ergebnisse der Dahl-Studie
3.2.2 Arbeitsplatzunsicherheit
3.2.3 Gesundheitliche Folgen bei der Belegschaft
3.3 Auswirkungen auf die Unternehmensgesundheit
3.3.1 Erhohter ICrankheitsstand und Fehlzeiten
3.3.2 Negatives Arbeitsklima und Vertrauensverlust
3.4 Veranderungsstress
3.5 Unterschatzte GefahrPrasentismus
4. Vorbereitung eines gesunden Strategic- und Planungsprozesses
4.1 soziale Verantwortung
4.2 Schaffung von Transparenz
4.3 Risiko- und Gefahrdungsanalysen
4.3.1 Risikoanalyse
4.3.2 Gefahrdungsbeurteilung
4.4 Einbindung der Betroffenen und Beteiligten
4.4.1 Einbindung des Betriebsrats
4.4.2 Fuhrungskrafte im Wandel
4.5 Externe Beratung als Unterstutzung
5. Planung eines ICommunikationskonzepts
5.1 Kommunikation im betrieblichen Wandel
5.2 Einteilung der Zielgruppen
5.3 Bestimmung der Inhalte und der Ziele
5.4 Terminierung des Zeitpunktes und Auswahl der Medien
5.5 Auswahl der Kommunikatoren
6. Wichtige Aspekte wahrend der Umsetzungsphase
6.1 Erhalt der Arbeitsfahigkeit und des Sozialkapitals
6.1.1 Salutogenese-Modell nach Antonovsky
6.1.2 Vertrauen starken
6.1.3 Erhalt der Arbeitsfahigkeit
6.1.4 Erhalt des Sozialkapitals
6.1.5 Starkung der Koharenz und Resilienz
6.1.6 Kompetenzerweiterung der Betroffenen
6.2 Konfliktmanagement
6.2.1 Widerstande in den einzelnen Projektphasen
6.2.2 ITonfliktbearbeitung
6.2.3 Konfliktvermeidung durch Dialogforderung
7. Zwischenfazit und Empfehlungen
8. Beteiligungsorientiertes Gesundheitsmanagement
8.1 Gesundheitsbegriff
8.2 Allgemeiner Rechtsrahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements
8.3 Unkenntnisse in Unternehmen
8.4 Notwendigkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements
8.5 Ziele und Anforderungen
9. Einstieg in die betriebliche Gesundheitsforderung
9.1 Gesetzliche Regelungen zur Gesundheitsforderung
9.2 Konzept und Zielsetzung
9.3 Instrumente des betrieblichen Gesundheitsmanagements
9.3.1 Preventions- und Motivationskonzepte
9.3.2 Gesundheitszirkel
9.3.3 Stressmonitoring
9.4 Verankerung im Change-Prozess
9.5 Work-Life-Balance als Unternehmensaufgabe
10. Wirksamkeit von PraventionsmaBnahmen
10.1 Emahrnngs- und Bewegungsprogramme
10.2 Wirksamkeit von Betriebssport
10.3 Behandlung von psychischen Stornngen
10.4 Vermeidung von Suchtmitteln
10.5 MaBnahmen zu Stressbewaltigung
11. Beispiele aus der Praxis
11.1 Praxisbeispiel 1: Einfuhrung eines Gesundheitsmanagements in der altoba
11.2 Praxisbeispiel 2: Neuwoba organisiert den Gesundheitstag
12. Schlussbetrachtung
13. Ausblick
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der Gesetze
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausloser von Change-Prozessen
Abbildung 2: Ebenen der Veranderungsprozesse
Abbildung 3: Auswirkungen auf die Belegschaft und das Unternehmen
Abbildung 4: Zusammenhang von Innovationsprozessen und Gesundheit (Prag)
Abbildung 5: Ergebnisse der Beschaftigtenumfrage 2005/2006
Abbildung 6: Fehlzeitenstatistik der Techniker Ikrankenkasse 2013
Abbildung 7: Inhalte eines Kommunikationsplans
Abbildung 8: Kommunikationsmedien wahrend des Wandels
Abbildung 9: Haus der Arbeitsfahigkeit nach Ilmarinen
Abbildung 10: Vorteile fur Arbeitgeber und Beschaftigte
Abbildung 11: Konzepterstellung fur die Einfuhrung praventiver MaBnahmen
Abbildung 12: Belastungen in Organisationen
Abbildung 13: Mogliche PraventionsmaBnahmen
1. Einleitung
„Nichts ist so bestandig wie der Wandel“ heibt ein Zitat des griechischen Philosophen Heraklit. Change-Prozesse gehoren zum alltaglichen Geschaft in vielen Unternehmen und gewinnen zunehmend an Bedeutung. Neben den wirtschaftlichen Herausforderungen, um- fassen die Prozesse auch organisatorische Veranderungen und haben Auswirkungen auf das soziale Miteinander in und mit der Belegschaft. Fur den Fortschritt und die Anpassung an die dynamischen und wirtschaftlichen Veranderungen bieten Umstrukturierungen viele Chancen fur Unternehmen, bergen allerdings auch viele unterschatzte Risiken fur die Mit- arbeiter1, vor allem fur deren Gesundheit.2 Den Untemehmensverantwortlichen muss be- wusst werden, dass haufige und immer wiederkehrende Change-Prozesse die physische und besonders die psychische Gesundheit der Betroffenen negativ beeinflussen konnen. Haufig wird diese Tatsache vernachlassigt, dass vor allem wahrend der organisatorischen Verande- rungsphasen der Gesundheitsaspekt eine zentrale Rolle spielt. Ein mitarbeitergezielter, gut organisierter und strukturierter Untemehmenswandel ist entscheidend fur eine erfolgreiche Umsetzung und fur den Erhalt der Beschaftigungsfahigkeit und Motivation der Belegschaft. Zentrale Faktoren eines gesunden Strategic- und Planungsprozess sind die Ermitt- lung der Risikofaktoren, eine transparente ICommunikationsstrategie und die Einbindung der Mitarbeiter. Im Fokus steht dabei die Erhaltung der Arbeitsfahigkeit, indem Vertrauen gestarkt und die Resilienz erhalten wird. Daruber hinaus ist ein mitarbeiterorientiertes I<on- fliktmanagement wahrend des Prozesses ebenfalls zielfuhrend. Die Aufrechterhaltung der Gesundheit aller Beteiligten ist die zentrale Herausforderung innerhalb einer Prozessveran- derung fur Unternehmen.3
Zur Erhaltung und Forderung der Gesundheit ist ein betriebliches Gesundheitsmanage- ment, insbesondere in Zeiten des betrieblichen Wandels unumganglich. Der Einstieg fallt vielen Unternehmen schwer, sei es aus Unkenntnis mit der Thematik oder fehlender Res- sourcen. Oft fehlt bei Veranderungsprozessen der Aspekt der gesundheitlichen Auswirkungen und Risiken fur die Arbeitnehmer- und Unternehmensgesundheit. Mithilfe eines betrieblichen Gesundheitsmanagement und einer Gesundheitsforderung konnen gesund- heitsorientierte Unternehmen ihren Beschaftigten in Ikrisenzeiten, ein umfangreiches System zur Gesundheitsvorsorge anbieten, mit dem Ziel die Gesundheit zu fordern und Er- krankungen vorzubeugen. Mabnahmen zur Gesundheitsforderung konnen nicht nur al- tersbedingte Ausfallrisiken verringern, sondern Mitarbeiter im betrieblichen Wandel moti- vieren und unterstutzen. Dadurch kann der Krankheitsstand und die Arbeitsplatzunsicher- heit verringert und die Produktivitat gesteigert werden. Synergieeffekte ergeben sich, da die Mitarbeiter sich starker mit dem Unternehmen identifizieren und motiviert werden. Und das Untemehmen leistet dutch Ptaventionsmabnahmen einen wichtigen und vot allem nachhaltigen Beittag zut Fotdetung det Mitatbeitet- und Untetnehmensgesundheit.
1.1 Motivation und Ziele der Arbeit
Das Thema det votliegenden Bachelorthesis entstand anhand der petsonlichen Beobach- tungen im eigenen Untemehmen. Das beobachtete Wohnungsunternehmen wurde 2009 im Zuge eines Akquisitionsptozesses in ein anderes Wohnungsunternehmen integriert. Seit der Ubemahme nahmen Prozessangleichen bzw. Prozessneuerungen sukzessive zu, um eine einheitliche Prozessgestaltung in alien Geschaftsstellen zu erreichen. Meistens folgten nach einer durchgefuhrten Vetanderung gleich neue Optimierungsplane, die oft zeitgleich verliefen. Es war zu beobachten, dass die krankheitsbedingten Ausfalle seit der Ubemahme vet- mehrt zunahmen. Ebenfalls wurde bemerkt, dass sich das Betriebsklima verschlechterte und die Motivation der Mitatbeitet abnahm. Anhand dieset Erkenntnisse witd in det Ba- chelorarbeit untersucht, ob es einen Zusammenhang zwischen „zu vielen“ Change - Ptozessen und det Gesundheit det Mitatbeitet gibt und welche Moglichkeiten Untetneh- men haben, die Gesundheit und Arbeitsfahigkeit ihtet Beschaftigten zu erhalten.
Die votliegende Bachelorarbeit richtet sich an das Management und Verantwortliche in Untemehmen, die mit det Hetausfotdetung von Change-Ptozessen konfrontiert wetden und Umstrukturierungen umsetzen mussen. Die Arbeit soil dabei unterstutzen, Risiken und Gefahten von Change-Ptozessen fur die Beschaftigten fruhzeitig zu etkennen und Vetan- detungsptozesse beteiligungsorientiert und gesund zu gestalten. Parallel sollen dabei auch die negativen Auswitkungen von Change-Ptozessen auf die Gesundheit und des Wohlbe- finden det Belegschaft vetanschaulicht wetden. Darubet hinaus witd det Fokus auf die zentrale Bedeutung einer transpatenten ICommunikation gerichtet. Die Arbeit beschteibt zusatzlich Methoden einer betrieblichen Gesundheitsforderung um einen Handlungsleitfa- den fur betroffene Untemehmen zu geben, welche die Beschaftigungsfahigkeit und Gesundheit ihtet Mitatbeitet erhalten wollen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die votliegende Bachelorarbeit beschaftigt sich mit zwei Haupthemen. Zum einem mit den gesundheitlichen Auswitkungen von Change-Ptozessen auf die Mitatbeitet und zum ande- ten wetden notwendige Strategien und Handlungen eines gesunden Change-Ptozesses un- tet Einbindung det betrieblichen Gesundheitsforderung etklart. Det 1. Teil det Arbeit soil zunachst einen Ubetblick uber die Begrifflichkeiten Change Management und Change- Ptozesse geben sowie deten mogliche gesundheitliche Folgen fur das Untemehmen und deten Beschaftigte aufzeigen. Im Detail wetden zunachst die Utsachen fur Vetanderungs- ptozesse etklart und anhand von Studienetgebnissen mogliche Folgen wie z. B. Atbeits- platzunsicherheit und gesundheitliche Auswitkungen auf die Bettoffenen erlautert. Etgan- zend dazu wetden auch die Auswitkungen auf die Untetnehmensgesundheit und die untet- schatzten Gefahten von Vetanderungssttess und Ptasentismus aufgezeigt.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Vorgehensweise eines gesunden und mitarbeiter- orientierten Strategie-und Planungsprozesses anhand der Kriterien Transparenz, Risiko- und Gefahrdungsanalysen und einer ausreichenden Beteiligung der Betroffenen erklart. Zusatzlich wird in der Bachelorthesis auf den Schwerpunkt Kommunikation eingegangen, indem ausfuhrlich die Planung eines Kommunikationskonzepts wahrend eines Change- Prozesse dargestellt wird. Nachfolgend werden wichtige Aspekte wahrend der Umset- zungsphase zusammengefasst, u. a. der Erhalt der Arbeitsfahigkeit und des Sozialkapitals sowie das Thema IConfliktmanagement. Der 1. Hauptteil endet mit einer abschliebenden Zusammenfassung der relevanten Aspekte.
Die Uberleitung zum 2. Hauptthema der Bachelorarbeit erfolgt durch ein Zwischenfazit, in dem die gesundheitlichen Auswirkungen von Change-Prozessen und eine mitarbeiterorien- tierte Gestaltung kritisch beurteilt werden. Das Fazit dient zum Einstieg in das betriebliche Gesundheitsmanagement bzw. der Gesundheitsforderung. Neben der Begriffserklarung werden zunachst allgemein die Ziele und Anforderungen erklart. Untermauert wird das Thema durch eine Auflistung moglicher Hemmnisse bei der Einfuhrung eines betriebli- chen Gesundheitsmanagements und der Notwendigkeit und Verankerung im Change- Prozess. Folgend wird geschildert, wie betriebliche Veranderungsprozesse gesundheitsbe- wusst und mitarbeiterorientiert anhand einer betrieblichen Gesundheitsforderung gestaltet werden konnen, ohne dass die Motivation und die Beschaftigungsfahigkeit der Belegschaft verloren geht. Als Grundlage dafur dienen die Konzeptgestaltung und Zielsetzung verhal- tens- und verhaltnisorientierter PraventionsmaBnahmen, die beispielhaft im weiteren Teil der Arbeit erlautert werden. Abgeschlossen wird das Thema durch einen Einblick in die Praxis betrieblicher Gesundheitsforderung zweier norddeutschen Wohnungsunternehmen. Zum Schluss wird sich im Fazit mit den wichtigsten Aspekten gesunder Change-Prozesse und Methoden zur Gesundheitsforderung auseinander gesetzt. Die Arbeit endet mit einem Ausblick.
2. Definition und Typologie von Change-Prozessen
Unter Change Management wird ein organisatorischer Wandel verstanden, der nicht nur alltagliche Veranderungen im Unternehmen umfasst, sondem tiefgreifende organisatori- sche Prozessveranderungen, strategische Neuausrichtungen und Auswirkungen auf das soziale Miteinander mit sich bringen. Es umfasst die systematische Organisation aller Auf- gaben, MaBnahmen und Tatigkeiten, die zu einer weitreichenden Veranderung in der Um- setzung neuer Strukturen, Strategien, Systemen oder Verhaltensweisen fuhren. Dabei hat Change Management die Aufgabe, diese Grundbewegungen punktuell zu beschleunigen und zielorientiert eine Richtung vorzugeben. Change Management bestimmt den generellen Umgang mit Veranderungen und der Begriff „Change-Prozess“ bezieht sich auf einzelne Veranderungsprozesse. Begriffe wie Restrukturierungen, Fusionen, Zentralisierungen, Outsourcing, Standortverlagerung sind alle zusammengefasst als Change-Prozesse zu verste- hen.4
2.1 Ursachen fur den Change-Prozess
Heutzutage sind viele Untemehmen gezwungen, sich zeitnah auf Marktvetanderungen ein- zustellen, um wettbewerbsfahig zu bleiben. Neben den organisatorischen und strategischen Veranderungen, etgeben sich auch massive Reorganisationen dec Arbeitsprozesse. Die Ursachen des Wandels sind sehr vielfaltig, unter anderem konnen diese dutch die zunehmen- de Globalisietung des Wettbewerbsdrucks, technologische Fortschritte odet, ganz allge- mein, Veranderungen in gesellschaftlichen Erwartungen und Wertesysteme und neue An- forderungen dutch den demogtafischen Wandel ausgelost wetden.5 Datubet hinaus spielt det Faktot Zeit bzw. Zeitetspatnis eine zunehmend starke Rolle. Eine Studie det Deut- schen Gesellschaft fur Personalfuhrung (kutz: DGFP) hat bei den bettoffenen Untemehmen die Grunde fur die dutchgefuhrten Change-Ptozesse hinterfiragt, mit folgendem Et- gebnis:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ausloset von Change-Ptozessen6
Die beftagten Untemehmen gaben die strategische Neuausrichtung (35 %) und organisato- tische Veranderungen (28 %), z. B. Out- und Insourcing odet det Einfuhrung von Share Service Centem7, als die haufigsten Grunde det dutchgefuhrten Change-Ptozesse an. Als mittlere Utsache wutden Merger & Akquisition genannt. Weitere Ausloset, wie bspw. Sa- nietungen & Turnaround, regulatorische Veranderungen zut Standardangleichung odet technische Erweiterungen wutden weniget haufig genannt.8
2.2 Arten und Dauer der Veranderungsprozesse
Ein Unternehmen steht immer im Prozess des Wandels. Andauemd stehen Veranderungen bedingt durch unterschiedliche Einflussfaktoren an, die sich auf Untemehmensebene, Ab- teilungs- und Teamebene bis hin auf die Mitarbeiterebene auswirken. Meistens sind die Ausloser veranderte Rahmenbedingungen, neue wirtschaftliche und globale Herausforde- rungen, der Erhalt der Konkurrenzfahigkeit oder untemehmensbedingte Krisen. Unternehmen mussen sich den neuen Bedingungen anpassen und flexibel darauf reagieren, je nachdem wie sehr sie von den Veranderungen betroffen sind. Betriebliche Neuerungen konnen kleinteilige Prozessveranderungen oder tiefgreifende Veranderungen fur das Unternehmen bedeuten. I. d. R. werden Veranderungsprozesse zusatzlich zu den taglichen Routineaufgaben in das Unternehmen integriert, meistens als separate Projektaufgabe von Fach- und Fuhrungskraften.9
Die nachfolgende Grafik vermittelt einen Uberblick uber die verschiedenen Ebenen, auf die Veranderungsprozesse einwirken konnen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Ebenen der Veranderungsprozesse10
Ein Change Prozess ist i. d. R. zeitlich begrenzt und klar strukturiert und bewirkt Veranderungen auf Struktureller und Verhaltensebene. Veranderungen beeinflussen die gesamte Organisation, den Aufbau, die Strukturen, die Ablaufe und Prozesse. Neue Abteilungen konnen entstehen oder werden zusammengefugt. Es werden bestehende Prozessablaufe effizienter gestaltet oder neue Ablaufe werden eingefuhrt. Auch die Aufgaben und die Er- wartungen an die Mitarbeiter verandern sich. Meistens laufen Veranderungen auf alle drei Ebenen parallel ab.11
Die Dauer des Prozesses wird von der Dringlichkeit der Veranderungen beeinflusst. Zeitlich differenziert wird zwischen kurzfristig (bis sechs Monate), mittelfristig (sieben bis 24 Monate) und langfristig (uber 24 Monate).12 Die Mehrheit der Befragten in der DGFP- Studie gab zusatzlich an, dass der Change-Prozess die gesamte Organisation betraf. An zweiter Stelle folgte die Angabe, dass die Prozessanderungen uber mehrere Abteilungen oder Schnittstellen durchgefuhrt wurden und nur wenig einzelne Teilbereiche oder Teams betraf.13
2.3 Ziele und Auswirkungen von Change-Prozessen
Veranderungsprozesse haben ublicherweise die Ziele den Wettbewerbsvorteil zu steigern, die Marktposition zu verbessem oder um den unternehmerischen Erfolg zu steigern. Change Management ist nicht zwangslaufig mit negativen Begleiterscheinungen verbunden, denn schlieblich sollen die Veranderungen dazu dienen, das Fortbestehen und die Weiter- entwicklung des Unternehmens zu sichern. Auch die langfristige Sicherung von Arbeits- platzen und Imageverbesserung sind Ziele fur umfassende Umstrukturierungen. Damit konnen kleinteilige Prozessveranderungen gemeint sein oder gar krisenahnliche Veranderungen, beispielsweise Betriebsschliebungen oder Personalabbau. Fur die Beschaftigten entstehen Chancen in Bezug auf eine positive Veranderung der Arbeitsbedingungen, opti- mierte Arbeitsprozesse oder die Erweiterung der eigenen Handlungsspielraume. Veranderungen haben somit Auswirkungen auf die verschiedensten Bereiche im Unternehmen. So konnen u. a. dadurch neue Abteilungen gegrundet, Prozesse zusammengefuhrt oder neue Aufgabengebiete entstehen. Sind alle Aspekte bewusst geplant, fuhren sie zu positiven Sy- nergieeffekten auf alien Unternehmensebenen.14
Ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Veranderung ist die Einbindung der Beleg- schaft, da diese vielmehr in ihren bisherigen Arbeitsweisen und Verhalten beeinflusst werden. Bei jeder Planung ist es daher dringend eine Analyse notwendig, welche Auswirkungen die bevorstehenden Veranderungen auf das aktuelle Arbeitsleben entstehen konnen und in welchem Ausmab die Belegschaft betroffen ist.15 Vor allem die Gesundheit und Transpa- renz sind wahrend der Prozessveranderung eine bedeutende Voraussetzung. Gesunde und motivierte Beschaftigte sind, neben der Wettbewerbsfahigkeit und den unternehmerischen Erfolg, eine wichtige Grundlage fur die erfolgreiche Durchsetzung jeglicher Veranderung.16
3. Gesundheitsrisiko Change-Prozess?
In der Literatur wird zunehmend auf eine stabile Gesundheit der Betroffenen bei Change Prozessen hingewiesen.17 Denn die Gesundheitsbetrachtung hat bei Change-Prozessen bisher nur eine geringe Bedeutung und lauft der Gefahr, vemachlassigt zu werden. Change- Prozesse konnen daher scheitern, wenn Seitens des Unternehmens die Bedurfnisse der Mitarbeiter nicht ausreichend berucksichtigt werden. Ebenso ist ein Scheitern wahrschein- licher, wenn die besonderen Herausforderungen nicht beachtet und keine rechtzeitige Un- terstutzung organisiert wird. Dabei muss sich ein Unternehmen die zentralen Fragen stel- len, wie sich die Veranderungsprozesse auf die Leistungsfahigkeit und Gesundheit aller Beteiligten auswitken und wie die gesundheitlichen Risiken minimiert wetden konnen.18 Zat wetden die techtlichen Richtlinien bezuglich Gesundheit und Sichetheit am Atbeits- platz dutch das Betriebsvetfassungsgesetz und die Sozialgesetzbuchet V und IX geregelt, doch in Phasen des betrieblichen Wandels sind diese Regelungen oft nicht austeichend. Viele Untemehmen berucksichtigen wahtend det Vetandetungsptozesse oft nut die physi- schen Risikofaktoten hinsichtlich det Atbeitsbedingungen und nicht die psychischen Ptob- leme det Bettoffenen. Auch det Kreis der Betroffenen muss differenziett wetden, da bspw. die Akteute andere belastungsstufen haben als passive Betroffene.19
3.1 Ursachen der gesundheitlichen Folgen und Gefahren
Auf der Beschaftigungsebene stellt der richtige Umgang im betrieblichen Vetandetungs- ptozess einen entscheidenden Faktot dat. Ungunstige Rahmenbedingungen etgeben sich meistens dann, wenn Change-Ptozesse ausschlieblich nut zut kutzfristigen Gewinnetzie- lung etfolgen. Steht ein Untemehmen im standigen Wandel wetden meistens alle zukunfti- gen Vetandetungsptozesse als Bedtohung wahtgenommen und die Sinnhaftigkeit der Veranderungen ruckt in den Hintetgrund. Gesundheitliche Folgen konnen auch entstehen, wenn die Vetandetungsptozesse unter hohem Zeitdruck stattfinden und somit eine austei- chende Beteiligung und Vorbereitung nicht ermoglicht witd.20 Die nachfolgende Gtafik zeigt zusammengefasst die moglichen Gefahten von Change-Ptozessen auf die Belegschaft und das Untemehmen.
Gefahren der Restrukturierung fur die Gesundheit des Einzelnen und des Unternehmens
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Auswitkungen auf die Belegschaft und das Untemehmen21
Die Hauptursachen fur gesundheitliche Folgen der Beschaftigten sind:22
- Angst vor Veranderungen und Arbeitsplatzunsicherheit aufgrund mangelnder Klarheit,
- Unsicherheit hinsichtlich der Ergebnisse,
- Mangel in der Fuhrung und in der Unternehmenskultur,
- Mangel in der Qualification,
- fehlende Identifizierung mit den neuen Bedingen, Arbeitsablaufen und allgemeinen Veranderungen
- und im schlimmsten Fall, Angst vor Entlassungen und der damit verbundene Schock des Arbeitsplatzverlustes.
Stellen sich die erhofften Zielvorstellungen nicht ein, kann es oftmals daran liegen, dass bei der Prozessgestaltung die Beschaftigten vemachlassigt und die Reaktionen auf den Wandel falsch eingeschatzt wurden. Da jeder Arbeitsplatz und Mitarbeiter individuell betrachtet werden muss, ist der Faktor Mensch ein wesentlicher Bestandteil zur Erzielung erfolgrei- cher Veranderungsprozesse.23
3.2 Auswirkungen auf die Betroffenen
Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“24, aus diesem Grund empfinden die meisten Beschaftigten Umstrukturierungsprozesse als stresshafte und psychische Belastung. Es han- delt sich dabei um ganz naturliche Reaktionen, Veranderungen als kritisch zu betrachten und sich ggf. dagegen zu wehren, sobaid Vertrautes und personliche Konsequenzen nicht mehr uberblickt werden konnen. Viele Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern Flexibilitat, wodurch unbewusst oder bewusst Druck auf die Mitarbeiter ausgeubt wird. Doch die hohen Erwartungen an eine hohe Flexibilitat der Betroffenen hat auch eine Kehrseite. Fordert ein Unternehmen von seinen Mitarbeitern jene Flexibilitat, die wiederholte Wech- sel des Arbeitsplatzes, neuen Arbeitsstrukturen oder Prozessveranderungen einfordem, muss das Unternehmen mit unerwunschten Nebenwirkungen rechnen. Zum Beispiel bergen Veranderungsprozesse die Gefahr von hoherer Arbeitsbelastungund fehlende Kompe- tenz fur neue Aufgabenbereiche. Ebenfalls zu beachten ist, dass nicht nur die Mitarbeiter sondern auch die Fuhrungskrafte den Belastungen ausgesetzt sind.25
Mit den Auswirkungen von Veranderungsprozessen hat sich auch das Projekt Prag (Preventives Gesundheitsmanagement durch integrierte Personal- und Organisationsentwick- lung) befasst. In einem Szenario werden die Vor- und Nachteile auf die Gesundheit und Leistungsfahigkeit der Betroffenen inszeniert. Die Auswirkungen werden in nachfolgender Grafik dargestellt. Es wird deutlich, dass die Gewohnheit und Stabilitat durch Verande- rungsprozesse gestort wird und zu Ungewissheiten fuhren kann. Andererseits werden auch die Positiven Effekte deutlich.26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Zusammenhang von Innovationsprozessen und Gesundheit (Prag)27
Fur viele Menschen sind gerade Bestandigkeit, Sicherheit und Routinen elementare Kon- stanten. Sind diese in Gefahr, entwickeln sich verschiedene Angste wie z. B. Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder des Aufgabengebiets, Einarbeitung mit neuen Kollegen und das Zweifeln an der eigenen Leistung in der Vergangenheit. Es kommt zu Uberlastung, Unklarheit und Konflikten bei der Iklarung von Zustandigkeitsfragen. Allein nur der Ge- danke an den Verlust des Arbeitsplatzes fuhrt bei vielen Beschaftigten teilweise zur personlichen Bedrohung. In dem Negativszenario kann es neben der Verminderung der Leis- tungs- und Motivationsbereitschaft, auch zu inneren Kundigungen und Bumout-Risiken kommen. Genau auf diese Mitarbeiter sollte bei Change-Prozessen besonders geachtet werden.28
Die Reaktionen auf Change-Prozesse konnen von sehr positiv eingestellt bis hin zur exis- tenzbedrohenden Krisen wahrgenommen werden. Es gibt jene Mitarbeiter, die schnell an- passungsfahig sind und sich auf die komplexen Veranderungen einstellen konnen und sol- che Verhaltensweisen, die ein Projekt gefahrden. Die Reaktion hangt von der individuellen Fahigkeit und Charaktereigenschaft der einzelnen Betroffenen ab, mit Veranderungen um- zugehen.29 Aus positiver Sicht betrachtet, konnen Change-Prozesse auch Chancen fur die Beschaftigten ergeben, sich beruflich zu verandern und neu zu orientieren, sei es im Unternehmen selber oder im Zuge eines Unternehmenswechsels. Auch fur die Fuhrungskrafte wird das Mitwirken bei Change Prozessen als anspruchsvolle Arbeit gesehen und fuhrt zu einer erhohten Leistungsfahigkeit und Zufriedenheit. Insbesondere fur diejenigen, die sich innerbetrieblich weiterentwickeln wollen, sollte das Unternehmen mit entsprechenden Qualifikations- und Weiterbildungsangeboten anbieten.30
3.2.1 Ergebnisse der Dahl-Studie
Das zu viel Wandel krank machen kann, verdeutlicht das Ergebnis des danischen Okono- men Michael Dahl in einer 2010 durchgefuhrten Studie. Aus den Daten von ca. 93.000 Beschaftigten in mehr als 1.500 danischen GroBuntemehmen kam Dahl zu dem Ergebnis, dass vom Wandel betroffene Mitarbeiter haufiger an Depressionen und Schlaflosigkeit leiden.31 Darunter leidet auch das Unternehmen, denn schlieBlich sind betroffene Mitarbeiter weniger leistungsfahig und einsatzbereit. Als Grundlage dienten die Ergebnisse einer Umfrage des danischen Statistikamtes unter 1.500 Unternehmenschefs, ob und in welchem AusmaB ihre Firma innerhalb von zwei Jahren umstrukturiert wurde und wie die Umset- zung verlief. Dahl kombinierte die Ergebnisse mit detaillierten Sozialversicherungsdaten der Beschaftigten der befragten Firmen und fugte die Informationen mit der Datenbank des danischen Gesundheitssystems zusammen, in der die Ikrankengeschichten samtlicher Beschaftigte detailliert erfasst sind. Somit lieBen sich fur jeden einzelnen Beschaftigten fur die Zeit von 1995 bis 2003 anonymisiert nachvollziehen, wann und ob ein Arzt Antide- pressiva oder Schlafmittel verschrieb.
Dahl kam zu den Ergebnissen, dass wenn es in Unternehmen zu internen Umorganisatio- nen kommt, die Anzahl der Mitarbeiter spurbar ansteigt, die Medikamente gegen Depressionen oder Schlafstorungen einnehmen. Der Effekt wurde noch starker, je radikaler und tiefgreifender der Wandel durchgefuhrt und als Belastung wahrgenommen wurde. Unab- hangig vom Alter, Geschlecht und der familiaren Situation beschreibt Dahl einen direkten Zusammenhang zwischen dem AusmaB der organisatorischen Anderungen und der Ver- schreibung von Anti-Stress-Medikamenten. Daruber hinaus kam Dahl zu den Erkenntnis- sen, dass Umstrukturierungen meistens in wachsenden Unternehmen vorkommen und nicht nur Phanomene in Unternehmen sind, die um das wirtschaftliche Dasein kampfen.32
3.2.2 Arbeitsplatzunsicherheit
Einige Studien, darunter der Fehlzeiten-Report 2005 - Arbeitsplatzunsicherheit und Gesundheit, zeigen einen engen Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzunsicherheit und der Verschlechterung der psychischen Gesundheit.33 Unsicherheiten schuren Angste bezgl. der momentanen Arbeitsplatzsituation und auch der finanziellen Sicherheit. Das gilt nicht nur fur die Ausgeschiedenen sondern auch fur die Verbleibenden im Unternehmen. Haufig entsteht das Gefuhl, nicht genug Leistung vollbracht zu haben und verringert das Selbst- wertgefuhl. Besonders fur entlassene Mitarbeiter ist ein sozialer und familiarer Halt in die- ser Situation extrem wichtig. Arbeitsplatzunsicherheit wahrend eines Change-Prozesses ist, je nachdem welche Auswirkungen dieser auf den Arbeitsplatz hat, von Betroffenen zu Betroffenen sehr unterschiedlich. Steht ein Arbeitsplatzwechsel oder sogar der Verlust des Arbeitsplatzes an, nehmen die Unsicherheit und der damit verbundene Stress stark zu. Da- bei ist die objektive Veranderung aus dem Change-Prozess nicht gleichzusetzen mit der subjektiven Wahrnehmung. Bei anderen Arbeitnehmergruppen, die von den Auswirkungen nur passiv betroffen sind, haben i. d. R. weniger das Gefuhl der Unsicherheit, da sie sich nicht bedroht fuhlen.34
Arbeitsplatzunsicherheit betrifft nicht nur das subjektive Gefuhl, den Arbeitsplatz an sich zu verlieren. Es betrifft auch die Sorgen, aus den stabilen und kolloquialen Teamstrukturen durch Prozessveranderungen heraus und an eine andere Position im Unternehmen gesetzt zu werden. Ein zentraler Punkt der Arbeitsplatzunsicherheit ist, inwieweit die Beschaftigten selber die eigenen, meist geringen Einflussmoglichkeiten erleben und entwickeln. Doch auch bei den Hinterbliebenen sind Auswirkungen zu spuren. Die Angst vor Veranderungen bleibt nicht nur weiterhin bestehen, daruber hinaus werden die Beschaftigten meistens mit zusatzlicher Arbeitsmenge belastet, ausgelost durch den Weggang der Entlassenen.35 Es entsteht das Gefuhl von Versagungsangsten und Uberforderungen, die wiederum unbe- handelt zu psychischen Erkrankungen fuhren kann.
3.2.3 Gesundheitliche Folgen bei der Belegschaft
Je nachdem wie haufig Veranderungen im Unternehmen vorgenommen werden, verandert sich der Gesundheitszustand der Beschaftigten. Das verdeutlicht auch die Beschaftigten- umfrage 2005/2006, die von der Bundesanstalt fur Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (kurz: Bau) und der Bundesanstalt fur Berufsbildung (kurz: Bobb) durchgefuhrt wurde.36 37 Bei der Befragung wurde deutlich, dass sich die Anzahl der Veranderungsprozesse auf den wahrgenommenen Gesundheitszustand der Befragten auswirkt. Je mehr Veranderungen stattfinden, desto mehr Beschaftigte fuhlen sich „weniger gut oder schlecht“. Eine Uber- sicht der Befragung uber die Anzahl der Veranderungsprozesse und die Auswirkungen auf den Gesundheitszustand der Beschaftigten zeigt die nachfolgende Grafik:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Extremfallen entstehen bei den Betroffenen gesundheitliche Auswirkungen durch Unsicherheit, wie z. B. chronischer Stress, Depression und Angst. Neben den psychosomati- schen Folgen konnen weitere Probleme, wie z. B. Bluthochdruck, schlechte Ernahrung, mangelnde Bewegung und eine emotionale Instability eintreten. Insbesondete psychische und Hetz-Kreislauf-Etktankungen haben lange Genesungszeiten und fuhren zu einem deutlichen Anstieg der Fehlzeiten. Umgekehrt mussen die anwesenden Kollegen die Vet- tretung ubetnehmen, was wiederum einen Anstieg deter Arbeitsbelastung bewirkt. Je tief- greifender und haufiget die Belegschaft von Vetandetungsmabnahmen betroffen sind, des- to gtobet sind die Belastungsrisiken.38
Schlussfolgemd betrachtet verursachen Change-Ptozesse oft psychische Belastungen, die zu gesundheitlichen Beeintrachtigungen und Erschopfungszustande fuhren konnen. Haufig fuhrt schon die blobe Ankundigung von standigen Veranderungen bei det Belegschaft zu Stress und kann seelisches Leid bei den Betroffenen hervotrufen. Besondets langanhalten- de Phasen von Stress sind fur die Beschaftigten gesundheitsgefahrdend.39 Nicht zu vetges- sen ist, dass eine Vetlagerung des Arbeitsplatzes odet eine Ubemahme von andeten odet zusatzlichen Aufgaben meistens eine Zunahme det Arbeitsintensitat und Arbeitsbelastung bewirkt, da die Betroffenen sich, besondets in det Anfangsphase, mit ihten neuen Aufgaben erst einmal auseinandersetzen und einarbeiten mussen.40 In diesen Phasen ist die Unsi- cherheit besondets hoch und witd dutch mangelnde Ttanspatenz weiter verstarkt, da das Management zu diesem Zeitpunkt seine Zukunftsplane noch nicht offen legen kann und die Beschaftigten an den Synergieeffekten zweifeln.
3.3 Auswirkungen auf die Unternehmensgesundheit
Change-Ptozesse konnen einerseits bereits vothandene Gesundheitsprobleme zum Vot- schein btingen, abet auch andererseits den Gesundheitszustand det Belegschaft vetschlech- tetn. Neben den gesundheitlichen Auswitkungen auf die Belegschaft, konnen sich Veranderungen auch auf die Gesundheit des Untetnehmens auswitken. Einerseits fuhrt die pet- sonelle Gesundheitsbelastung zu Arbeitsplatzabwesenheit und Demotivation und damit zu finanziellen IConsequenzen fur das Untemehmen (z. B. ICrankengeldzahlungen) und andererseits leidet die Produktivitat.41 Erste Hinweise einer ktanken Organisation konne folgen- de Symptome sein:42
- Die „Sandwichposition“ det Fuhrungskraft fuhrt zu krankheitsbedingten Ausfallen.
- Kommunikationsprobleme entstehen, verursacht dutch „zu viel“ odet „zu wenig“ Kommunikation.
- Viele Mitatbeitet haben Informationsdefizite.
- Die IConflikte im Untemehmen nehmen zu.
- Das Gefuhl det Sinnlosigkeit in die Aufgaben wachst zunehmend.
- Das Betriebsklima witd deptessivet.
- Det allgemeine Krankheitsstand erhoht sich zunehmend.
Eine gesunde Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass nicht nur einzelne Individuen, sondern auch das ganze Unternehmen gesund ist. Gesunde Unternehmen streben neben den betriebswirtschaftlichen Zielen auch soziale Erfolge an.43 Das kann nur erreicht werden, wenn sich die Beschaftigten mit den Untemehmenszielen identifizieren konnen und gemeinsam an der Erreichung dieser Ziele gearbeitetwird.
3.3.1 Erhohter Krankheitsstand und Fehlzeiten
Psychische Belastungen und die damit verbundene vitale Erschopfung fuhren in der Beleg- schaft zu andauemder Mudigkeit, Unausgeglichenheit, erhohte Reizbarkeit und Demotivation. Am haufigsten betroffen sind Menschen in Sozial- und Erziehungsberufen sowie in Berufen im Gesundheitsdienst, in der Papierherstellung und im Druck. Risikogruppen gibt es in alien Unternehmensbranchen und Arbeitsplatzen, die erhohten psychischen Belastungen ausgesetzt sind. Diese Personen gehoren aus arbeitspsychologischer Sicht zu den dia- logisch-interaktiven Erwerbsarbeitern, d. h. es sind die Tatigkeiten gemeint, die uberwie- gend durch Kommunikation mit anderen Menschen zu Ergebnissen fuhren. Das Arbeits- psychologische Institut an der TU Dresden hat ermittelt, dass solche Arbeitsplatze zu ho- heren psychosomatischen Belastungen fuhren.44 In der Geschlechtsverteilung erkranken die Frauen an psychischer Erkrankungen oder Verhaltensstorungen haufiger als die Manner und Altere sind haufiger betroffen als Jungere. In den Fehlzeitenberichten der deut- schen Krankenkassen lasst sich dieser Trend klar erkennen.45 Der Gesundheitsreport der Techniker Krankenkasse 2013 verdeutlicht, dass Beschaftigte in Deutschland immer haufiger aufgrund psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz fehlen. Die Anzahl der psychisch bedingten Fehltage ist seit dem Jahr 2000 um ca. 85 Prozent gestiegen.46 Neben Krankhei- ten des Muskelskelett-Systems sind diese die zweithaufigste Ursache fur Arbeitsunfahig- keitsbescheinigungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Fehlzeitenstatistik der Techniker Krankenkasse 20 1 347
Fallt ein Mitarbeiter aufgrund psychischer Probleme aus, ist die Genesungszeit wesentlich langer als bei anderen Krankheiten. Zum Vergleich: Die Ausfalldauer bei Herz-Kreislauf- Erkrankungen liegt im Schnitt bei 22 Tagen, bei psychisch bedingten Ausfallen bei ca. 40 Tagen. Die Ursachen konnen privat oder bernfsbedingt sein. Durch steigende Anforderun- gen an Flexibility, Produktivitat und Komplexitat der Aufgaben sowie der gefuhlten Arbeitsplatzunsicherheit werden viele Beschaftigte unter Druck gesetzt und konnen auf Dau- er krank werden. Darunter leidet meistens nicht nur die Lebensqualitat sondern auch die Arbeitsfahigkeit.48 Die Auswirkungen von Fehlzeiten der Mitarbeiter sind sehr vielfaltig und treffen oftmals mehrere Bereiche im Unternehmen. Die Kollegen mussen oft das Ar- beitsvolumen der Abwesenden mit auffangen und geraten somit unter Druck. Auch der Vorgesetzte hat einen erhohten Koordinationsaufwand und muss evtl. mit Ruckstanden in der Aufgabenerledigung rechnen. Dadurch wird das Management mit moglichen Produkti- onsausfallen konfrontiert und muss sich demzufolge mit unzufriedenen Kunden auseinan- dersetzen. Dadurch steigen wiederum die Kosten durch Arbeitsausfalle fur betroffene Unternehmen. Die gewerkschaftliche Hans-Bockler-Stiftung und die Gesundheitsberichter- stattung des Bundes (GBE) haben fur das Jahr 2010 ca. 29 Milliarden Euro direkter und indirekter Krankheitskosten ermittelt, wobei die durchschnittliche Krankheitsdauer ca. 30,5 Tage pro Jahr belegt. Mit entsprechender Vorbeugung durch Praventionsmabnahmen und Starkung der Resilienz konnen Unternehmen die Kosten fur Krankheitsausfalle minimie- „ 49 ren.
3.3.2 Negatives Arbeitsklima und Vertrauensverlust
Zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer besteht in gewisser Hinsicht nach ein psycho- logischer Vertrag, der auf Sicherheit und Vertrauen beruht. Wird dieses Gleichgewicht sei- tens des Unternehmens gestort, reagiert der Arbeitnehmer oft mit weniger Interesse, Motivation und Loyalitat gegenuber dem Arbeitgeber.50 Vertrauen als kritischer Faktor spielt immer haufiger eine Rolle bei Change Prozessen. Viele Unternehmen laufen Gefahr, durch einen zu ubereifrigen, schnellen und tiefgreifenden Wandel, einen Aufbau des Vertrauens in den Wandel zu blockieren. Oftmals schwindet das Vertrauen in die Sinnhaftigkeit der Veranderungen und in diejenigen Personen, die den Change Prozess intern vertreten.51 Anders als die Ausfuhrenden haben die Betroffenen i. d. R. nicht ausreichend Zeit, um sich mit den neuen Herausforderungen auseinanderzusetzen. Mit Zunahme der Unsicherheit verlieren die Betroffenen vermehrt das Vertrauen zum Unternehmen, Gefuhle der Unge- rechtigkeit entstehen und das Engagement fur das Unternehmen schwindet. Zorn, Angst, Unsicherheit und Stress belasten das Miteinander im Unternehmen. Oft keimt der Gedan- ke auf, das Unternehmen zu wechseln, insbesondere dann, wenn unzureichend informiert wird.
[...]
1 Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird in der Bachelor-Arbeit auf die Unterscheidung in weibliche und mannliche Schreibweise verzichtet und jeweils die mannliche Form verwendet. Gemeint sind dann immer beide Geschlechter.
2 Vgl. Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen (2012): Den Wandel gesund gestalten - langfristig erfolgreich restrukturieren, Seite 5, URL: http://www.lia.nrw.de/_media/pdf/service /Publikationen/lia_transfer/LIA_transfer_2_final.pdf, letzter Zugriff am 16.03.2014.
3 Vgl. Kieselbach, T. u. a. (2009): Gesundheit und Restrukturierung, 1. Auflage, Munchen, Seite 7 f.
4 Vgl. Kieselbach, T. u. a. (2009): Gesundheit und Restrukturierung, 1. Auflage, Munchen, Seite 26.
5 Vgl. Initiative fur Gesundheit und Arbeit (2012): Restrukturierung: Gesunde und motivierte Mitarbeiter im betrieblichen Wandel, iga. Fakten 4, Seite 2.
6 Quelle: Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung (2010): Change Management - Veranderungsprozesse aus Sicht des Personalmanagements, PraxisPapier 1/2010, Seite 9.
7 Unter dem Begriff Share Services wird die Konsolidierung und Zentralisierung von Dienstleistungsprozes- sen einer Organisation verstanden.
8 Vgl. Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung a.a.O., Seite 9.
9 Vgl. Kriegesmann, B. u. a. (2010): Innovation durch Prevention, in: Innovation: Forschung und Management Band 27, Bochum, Seite 13.
10 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stelzenberg, K. I Heberle, K. (2013): Change Management - Veranderungsprozesse erfolgreich gestalten, 3. Auflage, Heidelberg, Seite 2.
11 Vgl. ebenda, Seite 3 f.
12 Vgl. fur diesen Absatz Kompa, A. (2011): Personalmanagement in Veranderungsprozessen, in: Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. (Hrsg.): Herausforderung Change Management, Band 98, 1. Auflage, Bielefeld, Seite 3 ff.
13 Vgl. Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung a.a.O., Seite 10.
14 Vgl. Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung des Landes NRW a.a.O., Seite 7.
15 Vgl. fur diesen Absatz Stolzenberg, K. I Heberle, K. (2013): Change Management - Veranderungsprozesse erfolgreich gestalten, 3. Auflage, Heidelberg, Seite 2 f.
16 Vgl. Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung des Landes NRW a.a.O., Seite 5.
17 Vgl. Kieselbach, T. I Jeske, D. (2009): Innovative Gesundheitsforderung und Restrukturierung, in: Kiesel- bach, T. u. a. (Hrsg.): Innovative Restrukturierungvon Unternehmen, 1. Auflage, Munchen, Seite 121.
18 Vgl. Kriegesmann a.a.O., Seite 14.
19 Vgl. fur diesen Absatz Kieselbach, T. I Jeske, D. (2009): Innovative Gesundheitsforderung und Restrukturierung, in: Kieselbach, T. u. a. (Hrsg.): Innovative Restrukturierung von Untemehmen, 1. Auflage, Munchen, Seite 121.
20 Vgl. Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen a.a.O., Seite 38.
21 Quelle: Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen a.a.O., Seite 12.
22 Vgl. Kieselbach, T. u. a. (2009): Gesundheit und Restrukturierung, 1. Auflage, Munchen, Seite 87.
23 Vgl. Initiative fur Gesundheit und Arbeit (2012): Restrukturierung: Gesunde und motivierte Mitarbeiter im betrieblichen Wandel, iga. Fakten 4, Seite 3.
24 Vgl. Kowalski, H. (2012): Change-Management stets mit BGF und Resilienz verknupfen, in: Badura, B. u. a. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2012 — Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt, Berlin, Seite 141.
25 Vgl. Doppler, K. u. a. (2014): Untemehmenswandel gegen Widerstande, 3. Auflage , Frankfurt a. M., Seite 132f.
26 Vgl. Kriegesmann a.a.O., Seite 15f.
27 Quelle: http://www.iai-bochum.de/fileadmin/mediadaten/Publikationen/Buchveroeffentlichungen/- PraeGO-Broschuere.pdf, letzter Zugriff am 24.02.2014.
28 Vgl. fur diesen Absatz Initiative fur Gesundheit und Arbeit (2012): Restrukturierung: Gesunde und moti- vierte Mitarbeiter im betrieblichen Wandel, iga. Fakten 4, Seite 7.
29 Vgl. Kowalski a.a.O, Seite 140.
30 Vgl. fur diesen Absatz Kieselbach, T. I Jeske, D. (2009): Innovative Gesundheitsforderung und Restrukturierung, in: Kieselbach, T. u. a. (Hrsg.): Innovative Restrukturierung von Unternehmen, 1. Auflage, Munchen, Seite 126.
31 Storbeck, O. (2011): Zu viel Wandel macht Mitarbeiter krank, URL: http:// www.handelsblatt.com/ - politik/oekonomie/wissenswert/depressionen-zu-viel-wandel-macht-mitarbeiter-krank/5750110.html, letzter Zugriff am 06.03.2014.
32 Vgl. fur diesen Absatz ebenda.
33 Ferrie,J. E. (2005): Gesundheitliche Folge derArbeitsplatzunsicherheit, in: Badura, B. u. a. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2005 - Arbeitsplatzunsicherheit und Gesundheit, 1. Auflage, Berlin, Seite 96 f.
34 Vgl. Ferrie, J. E. (2005): Gesundheitliche Folge der Arbeitsplatzunsicherheit, in: Badura, B. u. a. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2005 - Arbeitsplatzunsicherheit und Gesundheit, 1. Auflage, Berlin, Seite 96 f.
35 Vgl. Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung des Landes NRW a.a.O., Seite 9 f.
36 Vgl. Initiative fur Gesundheit und Arbeit (2012): Restrukturierung: Gesunde und motivierte Mitarbeiter im betrieblichen Wandel, iga. Fakten 4, Seite 5.
37 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Beermann, B. I Rothe, I. (2011): Restrukturierung, betriebli- che Veranderungen und Anforderungen an die Beschaftigten, in: Schroder, L. I Urban, H.-J. (Hrsg.): Gute Arbeit. Folgen der Krise, Arbeitsintensivierung, Restrukturierung, Frankfurt a. M., S. 40.
38 Vgl. Landesinstitut fur Arbeitsgestaltung NRW a.a.O., Seite 11.
39 Vgl. Kieselbach, T. u. a. (2009): Gesundheit und Restrukturierung, 1. Auflage, Munchen, Seite 30.
40 Vgl. ebenda, Seite 39.
41 Vgl. Kieselbach, T. u. a. (2009): Gesundheit und Restrukturierung, 1. Auflage, Munchen, Seite 30.
42 Vgl. Badura, B. /Walter, U. I Hehlmann, T. (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik - der Weg zur gesun- den Organisation, 2. Auflage, Berlin, Seite 49 f.
43 Vgl. Badura, B. /Walter, U. I Hehlmann, T. a.a.O., Seite 48.
44 Vgl. ebenda.
45 Vgl. URL: http://www.aerzteblatt.de/nachrichten/50034/Mehr-Fehltage-wegen-psychischer-Erkrankung, letzter Zugriff am 10.03.2014.
46 Vgl. URL: http://www.tk.de/tk/grafiken/gesundheitsreport/fehlzeiten/215980, letzter Zugriff am 28.01.2014.
47 Quelle: URL: http://www.tk.de/tk/grafiken/gesundheitsreport/fehlzeiten/215980, letzter Zugriff am 28.01.2014.
48 Vgl. fur diesen Absatz Ruschmann, S. (2013): Der Wettlauf mit dem Stress, Hamburger Wirtschaft 11/2013, Seite 52f.
49 Vgl. Horvath, A. (2012): Resilienz - der Schutzschild gegen Burnout, VNW Magazin 03/2012, Seite 52.
50 Vgl. fur diesen Absatz Kieselbach, T. I Jeske, D. (2009): Innovative Gesundheitsforderung und Restrukturierung, in: Kieselbach, T. u. a. (Hrsg.): Innovative Restrukturierung von Unternehmen, 1. Auflage, Munchen, Seite 121.
51Vgl. Kriegesmann, B., u. a. (2013): Vertrauensorientiertes Changemanagement, URL: http://www.iai- bochum.de/fileadmin/mediadaten/Publikationen/Buchveroeffentlichungen/invest-broschre_final.pdf, letz- ter Zugriff am 07.02.2014.
- Quote paper
- Susan van Dalen (Author), 2014, Change-Prozesse. Gesundheitliche Auswirkungen und Risiken für Mitarbeiter und Unternehmen im betrieblichen Wandel, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1251245
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