Einflüsse der Digitalisierung auf die Aufbau- und Ablauforganisation des Controlling

Masterarbeit , 2021 , 149 Seiten , Note: 1,7

BWL - Controlling

Bei der folgenden Masterarbeit handelt es sich um eine Arbeit über die Einflüsse der Digitalisierung auf die Aufbau- und Ablauforganisation des Controlling.

Im Rahmen einer Studie wurden Entscheidungsträger des Controllings bzw. des Finanzbereiches bezüglich der digitalen Transformation des Controllings und der Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation befragt.

Die Digitalisierung ist ein fortwährender disruptiver Faktor mit Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen.

Für Unternehmen stellt sie einen organisationsweiten Umwandlungsprozess dar. Die digitale Transformation der Controlling-Abteilungen befindet sich dabei in den meisten Unternehmen noch im Anfangsstadium und hat je nach Unternehmen einen unterschiedlichen Reifegrad.

Zu den betrachteten Digitalen Treibern gehören: Business Intelligence Software, Self-Service Reporting, E-Workflow Lösungen, OCR Technik, RPA, Chat Bots, In-Memory Datenbanken, Big Data Analytics, Cloud Lösungen, Künstliche Intelligenz, Machine Learning und die Blockchain Technologie.

Zudem enthält die Arbeit einen Exkurs zum Einfluss der COVID-19 Pandemie.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangspunkt und Problemstellung
1.2. Ziele und Forschungsfrage
1.3. Methodische Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Controlling
2.1.1. Entstehung und Entwicklung des Controllings
2.1.2. Definition der Begrifflichkeiten
2.1.3. Controlling-Konzeptionen
2.1.4. Aufgaben- und Funktionsspektrum des Controllings
2.1.5. Rollen und Kompetenzen der Controller
2.2. Organisation
2.2.1. Organisationsbegriff/-theorie
2.2.2. Aufbauorganisation
2.2.3. Ablauforganisation
2.3. Organisation des Controllings
2.3.1. Aufbauorganisation des Controllings
2.3.2. Ablauforganisation des Controllings

3. Empirische Untersuchung
3.1. Verwendete Methodik
3.2. Untersuchungs- und Erhebungsobjekte

4. Einfluss der digitalen Transformation auf das Controlling
4.1. Begriffliche Einordnung
4.2. Digitale Treiber im Controlling
4.3. Status quo der digitalen Transformation
4.4. Aufbauorganisation
4.5. Ablauforganisation
4.6. Veränderungen der Kompetenzprofile und Rollen
4.7. Exkurs: Einfluss der COVID-19-Pandemie

5. Schlussbetrachtung
5.1. Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen
5.2. Kritische Betrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller.

Abbildung 2: Controlling-Konzeption nach Reichmann.

Abbildung 3: Führungs- und Leistungssystem der Unternehmung nach Küpper.

Abbildung 4: Erweiterte Form des Führungszyklus.

Abbildung 5: Oben: Controlling als Linienorganisation in der zweiten Ebene; Mitte: Controlling als Linienorganisation in der zweiten Ebene; Unten: Controlling als Stabsstelle.

Abbildung 6: Zentrale und dezentrale Controllingbereiche in einem nach Divisionen dezentralisierten Unternehmen.

Abbildung 7: Zweite Generation des Prozessmodells des IGC.

Abbildung 8: Zusammensetzung der Studienteilnehmer

Abbildung 9: Begriffliche Zusammenhänge.

Abbildung 10: Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies, 2019.

Abbildung 11: Zusammenhang verschiedener Analytics-Varianten.

Abbildung 12: Beispielhafter kombinierter Einsatz verschiedenster Technologien.

Abbildung 13: Verwendete Technologien.

Abbildung 14: Organisationsformen des Controllings und deren Anpassung im Zuge der digitalen Transformation.

Abbildung 15:Auswirkungen der Digitalisierung auf Controllingprozesse.

Abbildung 16: Wirkung von Technologien auf Controllingprozesse.

Abbildung 17: Mögliche Verhältnisse von Controller und Data Scientist.

Abbildung 18: Vergleich verschiedener Rollen im Zusammenhang mit der Bearbeitung von Daten.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Ausgangspunkt und Problemstellung

Die Digitalisierung ist ein fortwährender disruptiver Faktor mit Auswirkungen auf die Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen. Das Ausmaß der ausgelösten Veränderungsprozesse wird mit denen der Industriellen Revolution im 18. und 19. Jahrhundert verglichen.¹ Dies lässt sich in nahezu allen Lebensbereichen feststellen und birgt vor allem für Unternehmen Herausforderungen.

Die Problemstellungen werden oft mit dem Begriff „VUCA“ umschrieben. Dabei steht das „V“ für Volatility (Unbeständigkeit), Folge einer unerwarteten Schwankung von Märkten, Kursen oder Preisen innerhalb kürzester Zeit und von unbekannter Dauer. Uncertainty (Unsicherheit), wofür das „U“ steht, resultiert aus der verminderten Berechenbarkeit und Verlässlichkeit. Das „C“ für Complexity (Komplexität) wiederum spiegelt stellvertretend den Einfluss einer großen Anzahl an verschiedenen sich beeinflussenden Faktoren wieder. Die Mehrdeutigkeit (Ambiguity), symbolisiert durch „A“, besagt, dass Informationen über kausale Beziehungen häufig fehlen.²

In den letzten Jahren gerieten auch die administrativen Funktionsbereiche in den Fokus der Digitalisierungsbemühungen. Dabei werden Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling in der Literatur aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und intensiv diskutiert. Die zum Teil stark unterschiedlichen Aussagen der Experten und Studien verdeutlichen die hohe Unsicherheit bezüglich der zukünftigen Entwicklung der Digitalisierung im Controlling. Die Wichtigkeit einer Organisationsanpassung im Controlling wird dabei gelegentlich erwähnt, oft aber, ohne darauf näher einzugehen. Es bleibt meistens bei einer Randbemerkung.

1.2. Ziele und Forschungsfrage

In der vorliegenden Arbeit soll daher der Einfluss der Digitalisierung auf die Controllingorganisation beleuchtet und eine empirische Grundlage geschaffen werden. Ausgangspunkt ist dabei die Aufbau- und Ablauforganisation des Controllings in Deutschland. Dabei stellt sich die Frage, ob durch die digitale Transformation die Aufbauorganisation verändert wird und wenn ja, in welcher Form. Zudem soll ermittelt werden, als wie wichtig eine organisatorische Anpassung in der Praxis eingeschätzt wird. Bezüglich des Einflusses auf die Ablauforganisation sollen Erkenntnisse gewonnen werden, welche Prozesse von der Entwicklung betroffen sind und wie stark der Veränderungsdruck ist. Ein weiterer Fokus wird auf die Frage gelegt, inwiefern sich die Rollen- und Kompetenzprofile im Controlling durch die Digitalisierung ändern und welche neuen Rollen geschaffen werden. Des Weiteren soll diskutiert werden, ob mit der Digitalisierung ein Bedeutungsverlust des Controllings verbunden und eine personelle Verkleinerung der Controllingabteilungen zu erwarten ist. Um Aussagen über die Entwicklungen treffen zu können, soll der aktuelle Status quo der Digitalisierungsbestrebungen ermittelt und der Frage nachgegangen werden, welche aktuellen Herausforderungen und Potenziale damit verbunden werden. Da die digitale Transformation hauptsächlich von technologischen Entwicklungen getrieben wird, soll in der vorliegenden Arbeit ebenfalls ein Fokus auf den Nutzungsgrad ausgewählter Technologien und deren Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation gelegt werden.

1.3. Methodische Vorgehensweise

Zur Beantwortung der in der vorliegenden Arbeit gestellten Forschungsfragen wurden insgesamt zwölf Führungspersonen aus dem Controlling und dem Finanzbereich verschiedener Unternehmen befragt. Dabei stellten die Probanden eine heterogene Befragungsgruppe dar, da sowohl die Probanden als auch die repräsentierten Unternehmen starke Unterschiede aufwiesen. Zusätzlich wurde aktuelle Literatur und zurückliegende Studien analysiert und mit den Ergebnissen der Studie in dieser Arbeit verglichen.

Zur Einordnung der Erkenntnisse beginnt die vorliegende Arbeit mit den theoretischen Grundlagen des Controllings. Dazu wird auf die zurückliegende Entwicklung des Controllings weltweit und im Speziellen in Deutschland eingegangen. Danach folgt die Definition der verschiedenen Begrifflichkeiten im Controlling. Im Anschluss werden die bekanntesten Controlling-Konzeptionen vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Im Weiteren wird auf die verschiedenen Aufgaben eingegangen, die in den Zuständigkeitsbereich des Controllings fallen. Die theoretischen Grundlagen des Controllings schließen eine kurze Einlassung über die im Controlling vorzufindenden Rollen und die von den Controllern erwarteten Kompetenzen ein.

Anschließend wird in der vorliegenden Arbeit auf die Organisationstheorie, im Speziellen auf die Grundlagen der Aufbau- und Ablauforganisation, eingegangen. Die umfangreiche Einführung endet mit der Zusammenführung der beiden Hauptbestandteile Controlling und Organisation, indem die Grundlagen der Controlling Aufbau- und Ablauforganisation beleuchtet werden.

Im dritten Kapitel wird umfassend die Methodik der empirischen Untersuchung betrachtet, gefolgt von der Darstellung der Untersuchungs- und Erhebungsobjekte.

Im nachfolgenden Kapitel geht es darum, die Ergebnisse der Studie darzustellen, einzuordnen und mit dem aktuellen Stand der Literatur und anderen vorausgegangenen Studien abzugleichen. Dazu sind auch in diesem Teil grundsätzliche Begriffe voneinander abzugrenzen, zu denen in der Literatur keine allgemeingültige Definition herrscht.

Nachfolgend wird auf verschiedene Technologien, die die digitale Transformation des Controllings bestärken, eingegangen und ausgewertet, welche Technologien bei den befragten Unternehmen vorhanden sind.

Wie der aktuelle Status der Digitalisierung im Controlling bei den Probanden im Vergleich zu anderen Studien und der Literatur ist, wird dann Thema des nachfolgenden Kapitels sein.

Das vierte Unterkapitel ist den Anpassungen der Aufbauorganisation des Controllings gewidmet. Es werden verschiedene in der Literatur diskutierte Optionen beschrieben und die Auswirkungen diskutiert. Die Antworten der Studienteilnehmer bezüglich der von ihnen vorgenommenen Organisationsveränderungen werden diesen gegenübergestellt. Zusätzlich wird die Auswirkung von verschiedenen Technologien auf die Aufbauorganisation analysiert.

Im sich anschließenden Teil werden die Einflüsse der digitalen Transformation auf die Ablauforganisation im Controlling beleuchtet. Unter anderem wird die Veränderungswirkung verschiedener Technologien auf die Kernprozesse diskutiert und dazu auf zwei Kernprozesse des Controllings im Speziellen eingegangen. Die Veränderungen der Controllerrollen und -profile infolge der Digitalisierung, genauso wie neue Rollen, werden eingehend diskutiert und mit den Ergebnissen der Umfrage verglichen.

Der Hauptteil schließt mit einem Exkurs über die im Frühjahr 2020 weltweit grassierende COVID-19-Pandemie ab und betrachtet die Frage, wie Technologien des Controllings die Auswirkungen auf das Unternehmen mildern können.

Die Arbeit endet im fünften Kapitel mit einer Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse sowie einer kritischen Betrachtung. Abgerundet wird das letzte Kapitel mit einem Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen und weitere notwendige Forschung.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Controlling

2.1.1. Entstehung und Entwicklung des Controllings

Etymologisch ableiten lässt sich „Controlling“ bzw. „Controller“ vom erstmals im Jahr 1242 in England erwähnten Wort „contrarotulus“, welches wiederum auf dem lateinischen „contra rolatus“ (Gegenrolle) basiert. Beschrieben wurde damit eine Kontrollrechnung für ein- und ausgehende Güter und Gelder. Die mit der Berechnung beauftragten Personen trugen den Titel des „contre-roullour“ (frz.) bzw. „counterroler“ (engl.).³ In den folgenden Jahrhunderten wurde die Position des „Controllour“ dann in nahezu allen europäischen Monarchien eingeführt.⁴

Die Ursprünge des Controllings liegen aber weiter zurück. Bereits im 3. Jahrtausend vor Christus sollen beim Bau der ägyptischen Pyramiden Prüfer eingesetzt worden sein, die Bestände auf Soll-Ist-Abweichung untersuchten.⁵ Auch im römischen Reich lassen sich Verantwortliche mit Kontroll- und Verwaltungsaufgaben der Staatskassen und -archive nachweisen.⁶

Waren zuvor Controller bzw. ihre Vorgänger nur im staatlichen Bereich zu finden, änderte sich dieses im Jahr 1880, als die privatwirtschaftliche US-amerikanische Eisenbahngesellschaft „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway Systems“ erstmals Controller-Stellen einrichtete.⁷ Eine umfassende Verbreitung in den amerikanischen Großunternehmen erfolgte aber erst durch vermehrte Anstrengungen im Bereich des Rechnungswesens und der Planung im Zuge der Weltwirtschaftskrise 1929. Auch die Gründung des „Controllers Institute of America“ (CIA) (ab 1962 „Financial Executives Institute“ (FEI)) förderte die Verbreitung in den USA.⁸ 1946 veröffentlichte das Institut die erste offizielle Zusammenstellung von Aufgaben unter dem Titel "The Place of the Controller´s Office“. Die Hauptaufgaben der amerikanischen Controller in den 1940er Jahren waren, neben Tätigkeiten im Rechnungswesen, im Bereich der Steuerfunktionen, der Interpretationsfunktionen und der Revision zu finden.⁹ Organisatorisch waren die Controller entweder Mitglied der Geschäftsführung oder dieser unmittelbar zugeordnet.¹⁰

Im deutschsprachigen Raum setzte die Verbreitung des Controllings erst mit dem Wirtschaftsaufschwung in der Nachkriegszeit des Zweiten Weltkrieges ein, auch wenn bereits erste Stellen in „Rechnungs-Revisionsbüros“ bei Unternehmen wie Krupp, Bosch, IG Farben und Continental gegen Ende des 19. Jahrhunderts eingeführt wurden.¹¹ In den 1950er Jahren sind deutsche Wissenschaftler und Manager erstmalig mit dem amerikanischen Controllingkonzept in Berührung gekommen, standen ihm aber ablehnend gegenüber.¹² Bis zum Ende der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts fand man daher Controller-Stellen nur in deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne oder in wenigen deutschen Großunternehmen.¹³ Die ablehnende Haltung löste sich durch den Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, den steigenden Kostendruck, die wachsende Komplexität und Marktnähe von Unternehmen und die beginnende Verbreitung von Informationstechnologie schnell auf.¹⁴

Eine Institutionalisierung des Controllings fand in Deutschland erst im Laufe der 1970er Jahre statt. 1974 hatten bereits 90 % der deutschen Großkonzerne Controller eingestellt. 1978 verfügten insgesamt 30 % der gesamten deutschen Unternehmen über Controller-Stellen.¹⁵ Einen weiteren Schritt für die Etablierung des Controllings in Deutschland stellen die Schaffung des ersten Lehrstuhls für Controlling im Jahr 1973 an der Hochschule Darmstadt und die Gründung des „Controller Vereins“ (CV) (heute: „Internationaler Controller Verein“ (ICV)) 1975 dar.¹⁶

Unterschieden sich die Aufgabenbereiche der deutschen Controller in den 1970er Jahren noch deutlich von denen ihrer internationalen Kollegen, glichen sich die Tätigkeiten durch die Globalisierung in den nachfolgenden Jahrzehnten immer weiter an.¹⁷ Die 1980er Jahre waren geprägt von einer „Konsolidierungsbewegung“ des Controllingsystems durch die Zusammenführung bewährter betriebswirtschaftlicher Planungs- und Kontrollinstrumente und den Aufbau eines adäquaten Berichtssystems. Resultierend aus der Einführung neuerer Methodenansätze¹⁸ im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts entwickelte sich das Controlling-Instrumentarium systematisch weiter.¹⁹

Die Entwicklung des Controllings im 21. Jahrhundert war geprägt durch die neuen informationstechnischen Entwicklungen, im Besonderen im Bereich der Datenverarbeitung, -verdichtung und -speicherung. Weiterer Einfluss auf das Controlling ergab sich durch die komplexere und dynamischere Unternehmensumwelt und durch regulatorische Eingriffe, besonders im Zusammenhang mit der Finanzkrise 2008. Die Entwicklungen führten zu erhöhten Anforderungen an das Controllingsystem, unter anderem durch stärkere individuelle Informationsbedürfnisse verschiedenster Adressaten. Um diesen gestiegenen Anforderungen zu begegnen, wurde vermehrt in den Aufbau bzw. Ausbau eines leistungsfähigen, effizienteren Controllingsystems und den Einsatz neuer bzw. weiterentwickelter Technologien investiert.²⁰

2.1.2. Definition der Begrifflichkeiten

Controlling wird heute weltweit relativ übereinstimmend als Führungsunterstützungsfunktion verstanden. Uneinigkeit aber besteht nicht nur bezüglich des Grades der Führungsunterstützung, sondern auch hinsichtlich des Verständnisses der primären Zielsetzung und des Aufgabenbereiches.²¹ Am nachfolgenden Zitat von Preißler lässt sich das Ausmaß des Abgrenzungsproblems erkennen: „Jeder hat seine eigene Vorstellung, was Controlling bedeutet oder bedeuten sollte, doch jeder meint etwas anderes.“²² Dabei stellt das Controlling eine relativ junge Teildisziplin der Betriebswirtschaft dar, deren Weiterentwicklungen und Innovationen in der Praxis entstanden sind.²³

Das Fehlen einer einheitlichen und allgemein anerkannten Definition, weder in der Unternehmenspraxis noch in der wissenschaftlichen Literatur, hat die Entwicklung des Controllings zur Schlüsselfunktion in Unternehmen verschiedenster Größe nicht aufgehalten.²⁴ Dabei begrenzt sich die Anwendung nicht nur auf Unternehmen der Industrie, sondern auch in Banken, Beratungen, Versicherungen und in der öffentlichen Verwaltung (Kommunen, Verkehr, Krankenhäuser, Universitäten usw.) findet man Elemente des Controllings. Zudem entwickelten sich in der Praxis spezialisierte Ausprägungen des Controllings wie beispielsweise das Marketing-Controlling oder IT-Controlling.²⁵

Ziel des Controllings und Prämisse aller Funktionen ist die Verbesserung der Führungsfähigkeit der gesamten Organisation, indem die Realisation der Unternehmensziele durch Entscheidungsunterstützung und Verhaltenssteuerung sichergestellt wird.²⁶ Die Steuerung erfolgt zielorientiert durch Information, Planung, Kontrolle und Koordination und bedient sich des unternehmenseigenen Informationsversorgungs- und Informationsverarbeitungssystems, um Entscheidungen zu analysieren und auszurichten.²⁷ Unternehmensziele, gewünschte Zustandsbeschreibungen zu einem späteren Zeitpunkt, stellen dabei den Ausgangspunkt des Controllings dar.²⁸

Das Controlling als Führungsunterstützungsfunktion übernimmt somit eine Hilfsfunktion für das Management bei der Erfüllung der betrieblichen Ziele und fungiert als „dispositiver Zulieferer“. Es hat sich dabei an die institutionellen und funktionalen Anforderungen des Managements anzupassen.²⁹ Der Wirkungsgrad der Unterstützung bei veränderten Entscheidungsproblemen ist ein Anhaltspunkt für die Güte des Controllings.³⁰

Aufgabenträger des Controllings sind hauptsächlich, aber nicht ausschließlich die im Unternehmen angestellten Controller. Diese arbeiten eng mit dem Management zusammen bzw. übernehmen Aufgaben für das Management. Daher ist ein Controller auch Teil der Unternehmensführung bzw. ihr unmittelbar zugeordnet.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller.³²

Das gesamte Aufgabenbündel, welches von den Controllern wahrgenommen wird, wird in der Literatur mit dem Begriff „Controllership“ bzw. Controllingfunktionen bezeichnet.³³ Durchgeführt wird das Controllership in der als Controllingabteilung bzw. Controllingbereich bezeichneten Organisationseinheit.³⁴

Im Gegensatz zur deutschen Literatur wird in der englischsprachigen Literatur nicht von „Controlling“ gesprochen, sondern dieselben Sachverhalte und Instrumente werden nahezu deckungsgleich unter dem Begriff „Management Accounting“ erfasst.³⁵ Daneben finden sich Elemente des Controllings auch im Bereich des „Performance Measurement“ und des „Management Control“ wieder.³⁶ Bedeutendster Unterschied ist die stärkere systemgestaltende und aktiv beratende Ausrichtung des Controllings.³⁷ Besonders in den USA lässt sich eine eher kurzfristige Orientierung im Vergleich zur langfristigen Ausrichtung im deutschen Sprachraum ausmachen.³⁸ Zusätzlich wird im amerikanischen Raum ein breiteres Aufgabenspektrum mit engerer Bindung an die Buchhaltung praktiziert, die bis zur Übernahme der Debitorenbuchhaltung oder der Steuerverwaltung reicht. Durch die länderspezifischen Eigenheiten ist Controlling ein kontext- und kulturspezifisches Phänomen.³⁹

2.1.3. Controlling-Konzeptionen

Die voranschreitende Etablierung des Controllings als eigenständiges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre ist verbunden mit der Verbreitung zahlreicher Controlling-Konzeptionen in der deutschsprachigen Literatur.⁴⁰ Die Controlling-Konzeption schafft einen Bezugsrahmen und steckt als methodischer Ansatz Bereiche ab, die zu definieren sind. So wird die Aufgabenerfüllung ermöglicht und gewährleistet. Das Konzept legt zudem die Rahmenbedingungen für die konkrete Ausgestaltung des Controllingsystems und der zugehörigen Applikationen fest.⁴¹

Im nachfolgenden Abschnitt werden nur die drei grundlegendsten Controlling-Konzepte in Deutschland betrachtet. Zu diesen gehören neben der informationsorientierten Controlling-Konzeption nach Reichmann die koordinationsbasierte Konzeption (insbesondere vertreten von Horváth) und die rationalitätsorientierte Konzeption (insbesondere vertreten von Weber/Schäffer).⁴²

Das informationsorientierte Controlling-Konzept , entwickelt von Thomas Reichmann, stellt Informationsbedarf, -erzeugung und -weitergabe in den Fokus. Die Güte der Führungsentscheidung ist abhängig von der Qualität der Informationsversorgung der Entscheidungsorgane.⁴³

Die im Mittelpunkt stehenden Informationsprozesse sind in drei verschiedene Dimensionen aufgeteilt. Die erste Dimension nimmt die Funktionsteilung im Unternehmen ein (Beschaffung, Logistik, Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung und abgegrenzter Führungsbereich). Informationen werden im Hinblick auf ihren Informationsbezug kategorisiert. In der zweiten Dimension wird auf die verschiedenen Kategorien von Informationen eingegangen, wie monetäre Informationen (Kosten- & Leistungsgrößen, Erträge, Aufwendungen) und nicht monetäre Informationen (Mengen- und Zeitgrößen). Zusätzlich wird zwischen verschiedenen Analyse- und Berichtssystemen (z.B.: Jahresabschluss-Controlling, Finanz-Controlling, Investitions-Controlling), Administrations- und Dispositionssystemen (z.B.: Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Anlagenbuchhaltung) und den technischen Erfassungs- und Steuerungssystemen unterschieden (z.B.: Betriebsdatenerfassung, Zeitdatenerfassung, Maschinensteuerung). Die dritte Ebene enthält die zeitliche Komponente, differenziert in eine operative und eine strategische Ebene. Die operative Ebene ist auf die funktionalen Controllingaufgaben fokussiert, die strategische Ebene auf die Aufgaben zur Unterstützung der Entscheidungsträger, wie Kommunikation, Kontrolle und Koordinierung.⁴⁴ Mit Hilfe dieser Dimensionen ist es möglich, ein auf Kennzahlen und Berichten basierendes Führungsinformationssystem einzurichten, bei dem möglichst alle entscheidungsrelevanten Sachverhalte einbezogen werden.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-Konzeption nach Reichmann. ^[46]

Aufgaben des Controllings sind laut Reichmann die entscheidungsebenenbezogene Informationsaufbereitung und -bereitstellung in verschiedenen Verdichtungsstufen. Als Informationsbasis dienen sowohl interne Quellen als auch externe Daten. Wichtigste interne Informationsbasis ist dabei das betriebliche Rechnungswesen. Die Controller können sich zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle verschiedener Instrumente der Informationsaufbereitung und -bereitstellung bedienen.⁴⁷ Kritiker sehen im informationsorientierten Konzept aber eher eine notwendige Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens als eine eigenständige Controlling-Konzeption.⁴⁸

Bei der maßgeblich von Horváth geprägten koordinationsbasierten Konzeption , die auf dem Ansatz von Reichmann aufbaut, wird das Führungssystem in ein Planungs- und Kontrollsystem, ein Informationsversorgungssystem und ein Koordinationssystem geteilt. Controlling ist hierbei ein Subsystem der Führung, welches Führung, Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und -koppelnd ergebniszielorientiert koordiniert. Es unterstützt dadurch Adaption und Koordination des Gesamtsystems.⁴⁹ Horváth versteht darunter, dass einzelne Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel abgestimmt werden. Der systembildende Teil der Koordination begrenzt sich auf die Entwicklung, Implementierung, Anpassung und Überwachung des aufeinander abgestimmten Planungs-, Kontroll- und Informationssystems. Die systemkoppelnde Koordination hingegen umfasst die Führungsunterstützung durch Informationsbereitstellung und leistet gegebenenfalls Unterstützung beim Einsatz von Planungs- und Kontrollmethoden.⁵⁰

Das Konzept wurde später von Küpper durch Erweiterung des Führungssystems um die Teilsysteme Organisation und Personalführung ausgebaut. Damit sind auch die Gestaltung eines adäquaten Anreizsystems und der Aus- und Aufbau der Aufbau- und Ablauforganisation Aufgabe des Controllings. Nach Küpper besteht ein Führungsgesamtsystem, bestehend aus Führungs- und Leistungssystem, welches vom Controlling zu koordinieren ist.⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungs- und Leistungssystem der Unternehmung nach Küpper. ^[52]

Kritisiert wird am Konzept von Horváth und Küpper, dass eine alle Führungsteilsysteme umfassende Koordination durch das Controlling eine Abgrenzung von Controlling und Management verhindere. Koordinationsaufgaben würden sich nicht nur auf das Controlling beschränken. Zudem ist eine Aufteilung des Führungssystems in der Praxis nicht durchführbar.⁵³

Ende der 1990er Jahre entwickelten Weber und Schäffer das rationalitätsorientierte Konzept des Controllings. Dabei soll das Controlling gewährleisten, dass Führungshandlungen unter einer effizienten Zweck-Mittel-Beziehung realisiert werden können (Rationalitätssicherung). Rationalitätsdefizite sind in Wollen- und Können-Beschränkungen der Entscheidungsträger begründet.⁵⁴

Weber und Schäffer zerlegen den Führungsprozess in fünf Teilschritte. Er beginnt mit der Willensbildung, die neben kognitiven Voraussetzungen auch Willen erfordert. Danach folgt die Willensdurchsetzung durch Übermittlung von ergebnis-, prozess- oder faktorbezogenen Anordnungen an die ausführenden Stellen. Aus der Durchsetzung resultiert die Ausführung einer Handlung, die wiederum zu einem Handlungsergebnis führt und in einem Ergebnis endet. In der abschließenden Kontrollphase werden Unterschiede zwischen erreichten und gewollten analysiert. Daraus resultierendes Wissen kann wiederum bei der Willensbildung und -durchsetzung genutzt werden.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erweiterte Form des Führungszyklus. ^[56]

Kritisiert wird, dass Rationalität kein Spezifikum des Controllings sei, sondern Grundvoraussetzung für alle Bereiche, Funktionen und Entscheidungen.⁵⁷ Weber und Schäffer hingegen sehen in der Rationalitätssicherung seitens des Controllings eine Unterstützung des Managements durch Entlastung, Ergänzung und Begrenzung.⁵⁸

Die Unterschiede der vorgestellten Konzepte zeigen erneut, dass in Deutschland kein einheitliches Controlling-Verständnis existiert.⁵⁹ Die verschiedenen Konzepte lassen aber auch Gemeinsamkeiten erkennen. Bei allen Konzepten ist eine qualitative Informationsversorgung unabdingbar und als eine der Kernaufgaben des Controllings verankert. Zudem bauen Konzepte oft auf bestehenden Konzepten auf.⁶⁰ So dient Reichmanns informationsorientierte Controlling-Konzeption häufig als „kleinster gemeinsamer Nenner“.⁶¹

2.1.4. Aufgaben- und Funktionsspektrum des Controllings

Genau wie bei anderen Begrifflichkeiten aus dem Controlling-Umfeld gibt es keine Übereinstimmung in Praxis und Wissenschaft hinsichtlich der Zuordnung und Abgrenzung von den im Controlling anfallenden Aufgaben und Funktionen. Auf welcher Funktion das Hauptaugenmerk des Controllings liegt, ist immer von der gewählten Konzeption abhängig. In der Praxis sind die Tätigkeiten breit gefächert und bestehen in einem Extrem aus Buchhaltungstätigkeiten und im anderen Extrem de facto aus der Führung des Gesamtunternehmens.⁶²

Dem Controlling kommt im Rahmen der Entscheidungsunterstützungsfunktion die Aufgabe zu, die Unternehmensleitung und weitere Entscheidungsträger mit allen führungsrelevanten Informationen zu versorgen, die als Grundlage für ihre Beschlüsse verwendbar sind. Durch die Bereitstellung sind aussagekräftige Auswertungen, Analysen und Interpretationen möglich, die für eine zielorientierte und strategische Planung notwendig sind. Aufgabe des Controllings hierbei ist es, durch Planungsaufgaben verschiedene Handlungsalternativen zu ermitteln und gegeneinander abzuwägen. Beispiele hierfür sind die Ermittlung von Preisobergrenzen, Investitionsrechnungen oder optimalen Produktions-/Bestellmengen. Neben der Planung stellt die Kontrolle eine Hauptaufgabe im Rahmen der Entscheidungsunterstützung dar. Nach einem Entschluss ist die Zielerreichung durch das Controlling sicherzustellen. Durch eine Abweichungsanalyse kann dies überprüft und können gegebenenfalls Soll-Ist-Unterschiede und deren Gründe aufgezeigt werden. Differenzen führen wiederum zu einem erneuten Entscheidungsbedarf bezüglich einzuleitender Maßnahmen. Des Weiteren hat die Abweichungsanalyse einen Lerneffekt im Controlling zur Folge, der die Planungsgüte verbessert.⁶³

Eine weitere Funktion des Controllings ist die Verhaltenssteuerungsfunktion. Bei dezentralen Entscheidungsträgern ist es Aufgabe des Controllings, alle Entscheidungen auf das Unternehmensziel auszurichten. Dies ist notwendig, wenn eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen Entscheidungsträgern und Unternehmensführung/-eigentümer, ein Interessenkonflikt oder persönliche Präferenzen vorliegen. Die Ausrichtung erfolgt zum Beispiel durch die Gestaltung eines entsprechenden Anreizsystems.⁶⁴

Zusätzlich stimmt das Controlling im Rahmen der Koordinationsfunktion alle Personenkreise im Unternehmen, die an Information, Planung, Kontrolle und Realisation beteiligt sind, miteinander ab. Dabei sind unterschiedliche Funktionsbereiche und Hierarchiestufen zu beachten.⁶⁵

Ein weiteres Differenzierungsmerkmal im Controlling ist der zeitliche Horizont, insbesondere im Hinblick auf die Planung. Dabei wird zwischen dem kurz-/mittelfristig ausgerichteten operativen Controlling und dem langfristig ausgerichteten strategischen Controlling unterschieden.⁶⁶ Während beim operativen Controlling die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse in den Dimensionen Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistung im Fokus steht, liegt der Schwerpunkt im strategischen Controlling auf den langfristigen Einflüssen der Umwelt und des Marktes auf das Unternehmen. Dabei wird eine Evaluierung von verschiedenen Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen vorgenommen. Durch das operative Controlling sollen die Wirtschaftlichkeit, der Gewinn und die Rentabilität mit Hilfe der taktischen und operativen Planung bzw. Budgetierung sichergestellt werden. Ziel der strategischen Planung ist hingegen die längerfristige dauerhafte Sicherstellung der Existenz und des Erfolgspotenzials.⁶⁷

Mit Aufkommen der verschiedenen Controller-Vereinigungen und Verbreitung des Controllings in der Wissenschaft wurden verschiedene Studien erhoben, um die in den Controlling-Abteilungen der Unternehmen anfallenden Aufgaben zu erfassen. Die verschiedenen Erhebungen dokumentieren über den Zeitverlauf die Entwicklung der in der Praxis wahrgenommenen Aufgaben. Eine umfassende Erhebung bezüglich der Controllingaufgaben im deutschen Sprachraum liefert das WHU Controllerpanel 2012.⁶⁸ Ziel der Studie war es, die von den Controllern in der Praxis wahrgenommenen Aufgabenfelder und die damit verbundene zeitliche Inanspruchnahme zu erfassen. Die Auswertung ergab, dass Controller drei Hauptaufgaben erfüllen. Die meisten Ressourcen werden für Planungs- und Kontrollaufgaben verwendet, insgesamt 33 % bzw. ein Drittel der wöchentlichen Arbeitszeit. Davon entfällt mit 14 % der größte Teil auf die Budgetplanung und -kontrolle, gefolgt von der Mittelfristplanung und -kontrolle (sieben Prozent), der strategischen Planung und Kontrolle (sieben Prozent) und der Investitionsplanung und -kontrolle (fünf Prozent). Controller verwenden laut Studie ihre Arbeitszeit am zweithäufigsten für das Berichtswesen und die Informationsversorgung, insgesamt 30 Prozent, wovon 21 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit auf das Berichtswesen und neun Prozent auf die Kostenrechnungen entfallen. Mit zusammen 29 Prozent nehmen Projektaufgaben (15 Prozent) und sonstige Beratungsleistungen für Management (14 Prozent) einen erheblichen Anteil am Arbeitspensum eines Controllers ein. Die verbleibenden acht % seiner Arbeitszeit verwendet der durchschnittliche Controller für weitere Tätigkeiten (z.B.: Individuelle Weiterbildung).⁶⁹

2.1.5. Rollen und Kompetenzen der Controller

Controller müssen heutzutage eine Vielzahl von Aufgaben erfüllen und die dazu notwendigen Instrumente beherrschen. Die Einsatzgebiete sind durch die zunehmende Komplexität und Spezialisierung vielfältig. Um den Anforderungen des Controllerberufes zu entsprechen, müssen Controller über die vom Unternehmen geforderten Fähigkeiten verfügen. Auf fachlicher bzw. methodischer Seite werden dabei zum Beispiel Controlling-Fachkenntnis, Geschäftskenntnis/-verständnis, analytische Kompetenz und eine lösungsorientierte Arbeitsweise seitens der Unternehmen eingefordert. Daneben stehen aber zunehmend persönliche und soziale Kompetenzen im Fokus der Unternehmen. Ein Controller sollte sich beispielsweise durch Proaktivität, Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit, Führungskompetenz, Kommunikations-, Team- sowie Konfliktfähigkeit auszeichnen.⁷⁰

In der Praxis wird dem Controller häufig eine vordefinierte Rolle zugewiesen. Diese Zuordnung von Funktionen und Kompetenzen zu Rollen sorgt für Stabilität im Unternehmen, häufig in Form von Stellenbeschreibungen. In der Praxis sind die Übergänge zwischen den Rollen aber oft fließend und Controller nehmen gleichzeitig verschiedene Funktionen wahr und müssen diese in Einklang bringen.⁷¹

In der Managerwahrnehmung existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Rollenbildern, die nicht nur positiv besetzt sind.⁷² Horváth hingegen unterscheidet vier grundsätzliche Rollenbilder, die in der deutschen Wirtschaft und auch in der Literatur zu finden sind. In der Rolle des Analysten/Informationsspezialisten wertet der Controller Informationen aus und bereitet diese im Anschluss für die Führungskräfte adressatengerecht auf. Hingegen stehen in der Rolle des Kontrolleurs/kaufmännischen Gewissens Aufgaben der Überwachung und Analyse im Vordergrund. Eine weitere Rolle, die der Controller einnehmen kann, ist die des Change Agent. Als Change Agent leiten Controller proaktiv Veränderungsprozesse im Unternehmen ein. Besonders im Hinblick auf eine wachsende Volatilität und Komplexität in der Unternehmensumwelt gewinnt diese Rolle an Bedeutung.⁷³ Die vierte Rolle, die Horváth beschreibt, ist die des Business-Partners. Dabei unterstützt der Controller die Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess. Dieses Rollenbild hat in den letzten Jahren vermehrt Verbreitung gefunden. Der Controller befindet sich hierbei „auf Augenhöhe“ mit dem Manager.⁷⁴ Auch in der Grundsatzposition des ICV/IGC wird vom Controller als Business-Partner gesprochen, der das Management entlastet, ergänzt und ggf. begrenzt.⁷⁵

2.2. Organisation

2.2.1. Organisationsbegriff/-theorie

Eine einheitliche Definition des Organisationsbegriffes, genau wie eine übereinstimmende Definition des Controllings, findet sich in der wissenschaftlichen Literatur nicht.⁷⁶ Etymologisch ableiten lässt sich „Organisation“ vom griechischen „organon“, welches sich mit „Werkzeug“ übersetzen lässt.⁷⁷ Grundlegend bedarf es einer Organisation, wenn verschiedene Teile (z.B.: Institutionen, Abteilungen, Individuen) zielgerichtet zusammenwirken wollen, indem durch Regeln ein organisiertes Gebilde (z.B.: ein Unternehmen) geschaffen wird.

Vahs erarbeitete ein Grundverständnis von Organisation, basierend auf verschiedenen Definitionen namhafter deutscher Vertreter der Organisationslehre. Er konnte drei verschiedene Merkmale von Organisationen identifizieren. Organisationen weisen eine formale Struktur auf, da ein Regelsatz notwendig ist, um ein Zusammenwirken zu ermöglichen. Des Weiteren sind Organisationen offene soziale Systeme, da sie „menschliche Elemente“ enthalten und in Beziehung mit der Umwelt stehen. Als drittes Merkmal nennt Vahs die Zielgerichtetheit. Organisationen können sowohl als Instrument zur Zielerreichung dienen als auch eigene Ziele ausweisen. Alle Personen, die Teil einer Organisation sind, verfolgen laut Vahs Individualziele. Organisationsziele liegen laut Vahs erst vor, wenn sich Organisationsmitglieder durch einen formal festgeschriebenen und legitimierten Prozess auf Ziele einigen.⁷⁸

In der Organisationstheorie finden sich verschiedene Sichtweisen auf den Organisationsbegriff, die auch für die Betriebswirtschaft angewendet werden. Das institutionelle Organisationsverständnis beschreibt das komplette Unternehmen als Organisation, als spezielle Art von Institution. Die Organisation besteht aus einem Regelsystem, Mitgliedern mit einer Rolle, einem Zweck und wurde vorsätzlich geschaffen.⁷⁹

Bei der instrumentellen Sichtweise hingegen wird die Organisation als bewusst geschaffenes Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele interpretiert. Ein Unternehmen verfügt über eine Organisation, bestehend aus einem Regelsystem mit Aufgabenteilung, Hierarchie und Befugnissen. Daneben gibt es eine gewachsene Organisationskultur. Der funktionale Organisationsbegriff baut auf dieser Sichtweise auf und versteht Organisation als eine Funktion der Unternehmensführung.⁸⁰

Beim prozessorientierten Organisationsbegriff wird die Organisation als (bewusst) gesteuerter Prozess, der Ordnung schafft, angesehen. Das Unternehmen wird bewusst und zielorientiert strukturiert. Die Ordnung wird zentral von autorisierten Personen angeordnet. Werden die formalen Regeln durch die Organisationsmitglieder selbstbestimmt nicht befolgt, kommt es zu einer autonomen/informalen Selbstorganisation, die die formale Organisation ergänzt.⁸¹

Eine Auseinandersetzung mit den Fragen der Organisation in der Betriebswirtschaftslehre begann mit den Arbeiten von Fritz Nordsieck zu Beginn der 1930er Jahre in Deutschland. Die von ihm entwickelte Differenzierung der Organisationslehre in eine Ablauf- und eine Beziehungslehre war prägend und ist auch heute noch in Form von Aufbau- und Ablauforganisation gültig.⁸² Die Isolierung hilft bei der Auseinandersetzung mit Problemstellungen der Organisation. Dabei sollten Aufbau- und Ablaufstrategie aber nicht getrennt betrachtet werden. Nordsieck erkannte bereits, dass eine getrennte Veränderung von Auf- und Ablauforganisation negative Auswirkungen auf die Effizienz der Gesamtstruktur hat.⁸³

2.2.2. Aufbauorganisation

Bei der Aufbauorganisation handelt es sich um die dauerhaft geltende Ausprägung des Beziehungszusammenhangs innerhalb eines Unternehmens.⁸⁴ Ausgangspunkt für die Strukturierung des Unternehmens ist grundsätzlich das Unternehmensziel. Aus dem Ziel lassen sich dann verschiedene Teilaufgaben ableiten, die wiederum verschiedenen Stellen zugeordnet werden können.⁸⁵ Durch Abbildung der Unternehmensstruktur wird ein Stellengefüge geschaffen, welches durch das Organigramm und einzelne Stellenbeschreibungen widergespiegelt wird.⁸⁶ Die Aufbauorganisation ordnet Aufgaben zu, gliedert das Unternehmen in einzelne arbeitsteilige Einheiten, koordiniert die Organisationseinheiten und stellt ein System aus Weisungsbefugnissen und Kommunikationswegen auf.⁸⁷

Durch die Gliederung des Unternehmens in Abteilungen und Unterabteilungen ist es möglich, den Organisationsaufbau zu analysieren, zu planen, zu gestalten und grundsätzlich im Unternehmen einzuführen.⁸⁸ Im Rahmen einer Organisationsanalyse können die aktuellen Bedingungen kritisch erfasst und untersucht werden. So lässt sich der Bedarf für eventuelle Reorganisationsmaßnahmen erkennen. Der Organisationsaufbaus ist an den Zielen der Aufbauorganisation, welche sich von den Unternehmenszielen ableiten lassen, auszurichten. Gestaltet wird die Aufbauorganisation durch die Strukturierung des Unternehmens, zum Beispiel in Form von Stellenbildungen, der Festlegung von Zielen, Befugnissen, Verantwortungen und Aufgaben, der Bestimmung von Aufgabenträgern, Informationswegen sowie der Bildung von Gruppen und Abteilungen.⁸⁹

2.2.3. Ablauforganisation

Die Ablauforganisation, vermehrt in der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie auch als Prozessorganisation bezeichnet, beschäftigt sich mit den dynamischen Beziehungszusammenhängen eines Unternehmens.⁹⁰ Ausgehend von der statischen Aufbauorganisation behandelt die Ablauforganisation einzelne Leistungsprozesse bei und zwischen Aufgabenträgern.⁹¹ Dabei steht die inhaltliche, räumliche und zeitliche Perspektive der Arbeitsprozesse im Vordergrund.⁹² Gegenstand der Ablauforganisation können sowohl Entscheidungsabläufe als auch Arbeitsverrichtungen wie beispielsweise Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatz- und Kontrolltätigkeiten sein. Die ablauforganisatorischen Bestimmungen müssen dabei den durch die Aufbauorganisation gegebenen Nebenbedingungen genügen.⁹³ Die prozessualen Abläufe im Unternehmen werden bei zunehmendem Organisationsgrad detaillierter, da die Entscheidungsspielräume der Entscheidungsträger von Ebene zu Ebene enger gefasst werden.⁹⁴ Festgehalten werden die ablauforganisatorischen Bestimmungen in einzelnen Ablaufdiagrammen und Prozessbeschreibungen/-modellen.⁹⁵

Zweck der Ablauforganisation ist es, die Gestaltung der Arbeitsabläufe, abhängig von der Arbeitsmenge, dem Leistungsvermögen und den Mitteln (Arbeitskräfte und Sachmittel), zu optimieren.⁹⁶ Die Optimierung der Kapazitätsauslastung, die Minderung von Lagerbeständen, die Erhöhung der Termintreue, Agilität bzw. Durchlaufzeit oder eine kundengerechte Problemlösung sind Beispiele für Ziele der Prozessorganisation.⁹⁷ Die Ablauforganisation teilt sich auf in eine Analyse-, Planungs-, Gestaltungs- und Einführungsphase.⁹⁸

2.3. Organisation des Controllings

2.3.1. Aufbauorganisation des Controllings

Jedes Unternehmen mit eigener Controllingabteilung muss festlegen, wie diese optimal zu gestalten und welcher Instanz sie zu unterstellen ist.⁹⁹ Einflussfaktoren neben der Unternehmensgröße und den Umwelt- bzw. Branchengegebenheiten sind vor allem die Gesamtorganisationsstruktur und -situation des Unternehmens.¹⁰⁰ In der Praxis ist eine Vielzahl von verschiedenen Erscheinungsformen verbreitet.¹⁰¹ Die Bedeutung der Controllingorganisation für das Unternehmen steigt dabei mit der Anzahl der Controllerstellen.¹⁰²

Für die Eingliederung des Controllings in die Gesamtorganisation des Unternehmens haben sich verschiedene Ausprägungen und Formen in Deutschland verbreitet, die nachfolgend dargestellt werden. Kleinere Unternehmen, mit eigenständiger Controllingabteilung, verorten dieses häufig als Linien- oder als Stabsstelle in der Gesamtorganisation. Ist das Controlling als Linienstelle eingegliedert, bestehen klare Weisungsbefugnisse des Controllers gegenüber Mitarbeitern anderer Linieninstanzen. Im Organigramm findet sich das Controlling dabei hauptsächlich in der zweiten Führungsebene, vereinzelt auch in der ersten Ebene.¹⁰³ Als Stabsstelle hat das Controlling hingegen keine Weisungsbefugnisse, sondern die Aufgabe der Beratung und Entscheidungsvorbereitung überwiegt. Es ist als eigenständiger Stab der Unternehmensführung direkt unterstellt.¹⁰⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Oben: Controlling als Linienorganisation in der zweiten Ebene; Mitte: Controlling als Linienorganisation in der zweiten Ebene; Unten: Controlling als Stabsstelle.¹⁰⁵

In der Praxis kommt es häufig zu einer Dezentralisierung des Controllings, da ab einer bestimmten Größe Unternehmen ihre Führung dezentralisieren und das Controlling als Führungsunterstützungsfunktion infolgedessen ebenfalls dezentral ausgerichtet wird. Je nach Ansatzpunkt der Dezentralisierung des Unternehmens sind Controllingabteilungen, zusätzlich zum Zentralcontrolling, in jedem einzelnen Funktionsbereich, jeder Division oder bei einer regionalen Differenzierung in jeder Businessunit zu finden.¹⁰⁶ Zudem verwenden einige Unternehmen Mischformen, bei denen beispielsweise sowohl nach Funktionsbereichen als auch nach Divisionen aufgeteilt wird.¹⁰⁷ Aufbauorganisatorisch ist bei der Zentralisierung/Dezentralisierung festzulegen, welcher Führungsebene das Zentralcontrolling zugeordnet wird und in welcher fachlichen und disziplinarischen Beziehung zentrale und dezentrale Controller stehen. In der Praxis wird das Zentralcontrolling entweder in der ersten Führungsebene, direkt unter der Unternehmensführung oder in zweiter Führungsebene eingegliedert.

Für die Verortung des Zentralcontrollings in der ersten Führungsebene spricht, dass somit Distanz zu den dezentralen Führungsorganen gewährt wird und sich das Controlling neutral einen allumfassenden Ergebnisüberblick des Gesamtunternehmens verschaffen kann. Die Zuordnung in die zweite Führungsebene sorgt dagegen für Distanz und Neutralität gegenüber der Unternehmensführung.¹⁰⁸

Für die Gestaltung der aufbauorganisatorischen Beziehung zwischen dezentralen und zentralen Controllingeinheiten hat in der Praxis das Dotted-Line-Prinzip Verbreitung gefunden. Dabei wird die fachliche von der disziplinarischen Zuordnung getrennt.¹⁰⁹ Die dezentralen Einheiten werden disziplinarisch dem Fachbereich unterstellt, um schnell und ausreichend Informationen zu erhalten. Fachlich werden sie aber dem Zentralcontrolling unterstellt, um die Ausrichtung auf das Gesamtziel sicherzustellen.¹¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zentrale und dezentrale Controllingbereiche in einem nach Divisionen dezentralisierten Unternehmen.¹¹¹

Werden verschiedene Unternehmen in einem Konzern zusammengefasst oder wird ein Unternehmen in rechtlich selbstständige Einheiten aufgeteilt, liegt eine Holding-Organisation vor. Die gemeinsame Nutzung von materiellen und immateriellen Ressourcen bringt Rationalisierungs- und Synergieeffekte mit sich. Dafür ist aber ein geeigneter organisatorischer Rahmen zu schaffen, um Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse über Rechtsformgrenzen zu gewährleisten.¹¹² Bei einer operativen Holding wird von einer zentralen Muttergesellschaft die strategische und operative Leitung über Tochtergesellschaften übernommen, die lediglich rechtlich selbstständige Teilbereiche abbilden. Beispiel hierfür ist ein Konzern mit getrennten Vertriebsgesellschaften. Das Controlling ist als Teil der Muttergesellschaft organisiert. Die Managementholding grenzt sich dadurch ab, dass konzernstrategische Aufgaben von den operativen Aufgaben getrennt sind. Controllingabteilungen finden sich sowohl bei der Muttergesellschaft als auch bei den Töchtern. Wird den Tochtergesellschaften operative und strategische Eigenverantwortung zugestanden und die Muttergesellschaft allokiert lediglich Ressourcen und Ziele, spricht man von einer Finanzholding.¹¹³

Weitere Grundlage für die aufbauorganisatorische Gestaltung einer Controllingabteilung ist die Verteilung der Controllingaufgaben. Ansatzpunkte sind dabei die Aufgabenverteilung zwischen den verschiedenen Controllingbereichen und zwischen dem Controlling und anderen Führungsorganen im Unternehmen.¹¹⁴ Aus der Aufgabenverteilung lässt sich dann die Kompetenzverteilung der Bereiche ableiten. Diese umfasst sowohl die Hierarchiestruktur als auch die Weisungsbefugnisse. Die Weisungsbefugnisse müssen nicht nur zur Erfüllung der Aufgaben ausreichen, sondern sind umfassend genug auszugestalten, dass das Controlling Anpassungen und Innovationen durchsetzen kann.¹¹⁵

Horváth ordnet dem Zentralcontrolling systembildende Koordinationsteilaufgaben zu, die das Gesamtunternehmen betreffen, wie beispielsweise die Gestaltung des Informationsversorgungssystems. Laufende Teilaufgaben, die eine Nähe zum aktiven Geschäft erfordern, ordnet Horváth hingegen den dezentralen Einheiten zu. Beispiel hierfür ist die Erhebung von Marktinformationen.¹¹⁶ Bei Konzernholdings richtet sich die Aufgabenverteilung zwischen dem zentralen Konzerncontrolling und einzelnen Controlllingabteilungen der Tochtergesellschaften nach der gewählten Holdingform. Das zentrale Konzerncontrolling übernimmt neben der Koordination der Tochterunternehmen bereichsübergreifende, methodische und überwachende Aufgaben.¹¹⁷

[...]

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¹ Vgl. Baumöl u.a. 2017, S. 43.; Obermaier 2019b, S. 590.

² Vgl. Biel 2019, S. 7.; Horváth u.a. 2019, S. 4-7.; Möller/Pieper 2015, S. 41.

³ Vgl. Crow 1927, S. 1.

⁴ Vgl. Bradshaw/Hall 1950, S. 17f.

⁵ Vgl. Fettel/Linhardt 1964, S. 175.; Gaugler/Köhler 2002, S. 327.

⁶ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 31.

⁷ Vgl. Jackson 1949, S. 7.

⁸ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 15; Fischer u.a. 2015, S. 32; Küpper 2008, S. 1.

⁹ Vgl. Voorhies 1944, S. 30.

¹⁰ Vgl. Jackson 1949, S. 46.

¹¹ Vgl. Vahs 1990, S. 20f.

¹² Vgl. Gossens 1959, S. 74-77.

¹³ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 32; Küpper 2008, S. 1.

¹⁴ Vgl. Binder 2006, S. 94f; Schäffer u.a. 2013, S. 7.

¹⁵ Vgl. Henzler 1974, S. 63; Horváth u.a. 1978.

¹⁶ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 32f. - ICV: Ca. 6000 Mitglieder aus 12 Ländern Europas: größte Interessenvertretung von Controllern aus Wissenschaft und Praxis. Gegründet 1975 als Internationaler Verein e.V. in Gauting bei München. Umbenennung 2000 in Internationaler Controller Verein e.V.

¹⁷ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 23.

¹⁸ z.B. Prozesskostenrechnung, Zielkostenmanagement, Fixkostenmanagement

¹⁹ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 4.

²⁰ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 4.

²¹ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 24f, 132; Weber/Schäffer 2014, S. 1; Küpper 2008, S. 1f.

²² Vgl. Preißler 2014, S. 1.

²³ Vgl. Küpper 2008, S. 3, 5, 65; Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 28.

²⁴ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 22; Weber/Schäffer 2014, S. 1.

²⁵ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 26.

²⁶ Vgl. Wall 2008, S. 466; Ewert/Wagenhofer 2014, S. 7-9.

²⁷ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 29f.; Fischer u.a. 2015, S. 28.

²⁸ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 3.

²⁹ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 2, 29; Reichmann u.a. 2017, S. 2.

³⁰ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 4.

³¹ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 13.

³² Modifiziert entnommen von Horváth/Michel u.a. 2015, S. 14.

³³ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 1; Reichmann u.a. 2017, S. 2.

³⁴ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 13f.

³⁵ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 27.

³⁶ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 14f.; Fischer u.a. 2015, S. 39.

³⁷ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 27.

³⁸ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 44.

³⁹ Vgl. ebenda, S. 39-42.

⁴⁰ Vgl. Wöhe/Döring 2010, S. 188; Weber/Schäffer 2014, S. 20.

⁴¹ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 12.

⁴² Vgl. ebenda, S. 63.

⁴³ Vgl. Müller 1974, S. 683.

⁴⁴ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 12f.

⁴⁵ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 24.

⁴⁶ Entnommen von Reichmann u.a. 2017, S. 13.

⁴⁷ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 15.

⁴⁸ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 24; Küpper 2008, S. 60.

⁴⁹ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 56–60.

⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 68.

⁵¹ Vgl. Küpper 2008, S. 33-36., 282f., 366f.

⁵² Entnommen von Küpper 2008, S. 565.

⁵³ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 26f.

⁵⁴ Vgl. Weber/Schäffer 2014, 26f.

⁵⁵ Vgl. ebenda, S. 68-61

⁵⁶ Entnommen von Weber/Schäffer 2014, S. 61.

⁵⁷ Vgl. Küpper 2008, S. 23f.

⁵⁸ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 43f.

⁵⁹ Siehe dazu S. 8; Kapitel 2.1.2. Definition der Begrifflichkeiten.

⁶⁰ Vgl. Küpper 2008, S. 59f.

⁶¹ Vgl. Reichmann u.a. 2017, S. 64.

⁶² Vgl. Anthony 1965, S. 28.

⁶³ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 29f; Reichmann u.a. 2017, S. 7.

⁶⁴ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 30f.

⁶⁵ Vgl. ebenda, S. 30

⁶⁶ In Bezug auf die Planung wird teilweise in der Literatur zusätzlich auch von taktischer Planung gesprochen, deren Zeithorizont zwischen der operativen und strategischen Planung liegt. Vgl. Fischer et al., S. 62f.

⁶⁷ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 109; Reichmann u.a. 2017, S. 586f.

⁶⁸ Schäffer u.a. 2012.

⁶⁹ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 12

⁷⁰ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 430f.; Küpper 2008, S. 695-697; Fiedler 2012, S. 11; Jung 2014, S. 22-25.

⁷¹ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 468f.

⁷² Vgl. ebenda, S. 470

⁷³ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 432.

⁷⁴ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 17.

⁷⁵ Vgl. Gänßlen u.a. 2012, S. 5.

⁷⁶ Vgl. Vahs 2019, S. 10.

⁷⁷ Vgl. Schulte-Zurhausen 2014, S. 3.

⁷⁸ Vgl. Vahs 2019, S. 11–14.

⁷⁹ Vgl. Bea/Göbel 2019, S. 28f.; Picot u.a. 2005, S. 24.

⁸⁰ Vgl. Bea/Göbel 2019, S. 27f.; Schreyögg 2016, S. 5.

⁸¹ Vgl. Bea/Göbel 2019, S. 26f.

⁸² Vgl. Nordsieck 1934, S. 13.

⁸³ Vgl. Vahs 2019, S. 32f.

⁸⁴ Vgl. Olfert 2012, S. 47.

⁸⁵ Vgl. Bea/Göbel 2019, S. 239.

⁸⁶ Vgl. Bea/Göbel 2019, S. 238.

⁸⁷ Vgl. Bühner 2015, S. 11; Laux/Liermann 2003, S. 18.

⁸⁸ Vgl. Olfert 2012, 47f; Vahs 2019, S. 33.

⁸⁹ Vgl. Olfert 2012, S. 47.

⁹⁰ Vgl. Gaitanides 2013, S. 18-22.

⁹¹ Vgl. Picot u.a. 2005, S. 25.

⁹² Vgl. Vahs 2019, S. 33; Bea/Göbel 2019, S. 238; Schreyögg 2016, S. 34.

⁹³ Vgl. Laux/Liermann 2003, S. 18.

⁹⁴ Vgl. Bühner 2015, S. 11.

⁹⁵ Vgl. Vahs 2019, S. 57; Olfert 2012, S. 294.

⁹⁶ Vgl. Vahs 2019, S. 57.

⁹⁷ Vgl. Bühner 2015, S. 237; Bea/Göbel 2019, S. 313.

⁹⁸ Vgl. Olfert 2012, S. 195.

⁹⁹ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 450 und 456f.

¹⁰⁰ Vgl. Küpper 2008, S. 546f.; Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 378f.

¹⁰¹ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 374.

¹⁰² Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 450.

¹⁰³ Vgl. Jung 2014, S. 36.

¹⁰⁴ Vgl. Czenskowsky u.a. 2010, S. 41f.; Jung 2014, S. 38.

¹⁰⁵ In Anlehnung an Jung, S. 37f., Küpper 2008, S. 560, Czenskowsky, S. 42.

¹⁰⁶ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 383f.

¹⁰⁷ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 451.; Fischer u.a. 2015, S. 319f.

¹⁰⁸ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 385f.

¹⁰⁹ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 473.

¹¹⁰ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 385f.

¹¹¹ In Anlehnung an Horváth u.a. 2019, S. 375.

¹¹² Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 321.

¹¹³ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 321f.; Weber/Schäffer 2014, S. 467.

¹¹⁴ Vgl. Weber/Schäffer 2014, S. 450f.

¹¹⁵ Vgl. Küpper 2008, S. 545–557.

¹¹⁶ Vgl. Horváth/Gleich u.a. 2015, S. 386.

¹¹⁷ Vgl. Fischer u.a. 2015, S. 321f.

• Hochschule: Universität Hamburg (Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen)
• Note: 1,7
• Autor: M. Sc. Steffen Thien (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 149
• Katalognummer: V1246145
• ISBN (eBook): 9783346674210
• ISBN (Buch): 9783346674227
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Controlling, Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Digitalisierung, Digitale Transformation, Industrie 4.0, BI, Business Intelligence, Blockchain, KI, Künstliche Intelligenz, Cloud, Big Data, Chat Bots, RPA, OCR, Self-Service, Reporting, In-Memory, Datenbanken, Machine Learning, Data Lake, Data Mart, Predictive Analytics, Rechnungslegung, Buchhaltung, Finanzen, Organisation, Management, emprirische Untersuchung, Empirisch