Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Marketing in Sportvereinen. Die TSG 1899 Hoffenheim wird hierbei beispielhaft einer SWOT-Analyse unterzogen. Außerdem werden Merchandising und Licensing des Vereins untersucht, sowie die Digitalisierung mithilfe einer App. Des Weiteren wird die Sponsoring-Strategie eines fiktiven Unternehmens aufgezeigt.
Inhaltsverzeichnis
1 SWOT-Analyse der TSG 1899 Hoffenheim
1.1 Ressourcenanalyse- Stärken und Schwächen
1.2 Analyse der Unternehmensumwelt- Chancen und Risiken
1.3 SWOT-Matrix
1.3.1 S-O-Strategien
1.3.2 W-O-Strategien
1.3.3 S-T-Strategien
1.3.4 W-T-Strategien
2 Merchandising und Licensing
2.1 Wer
2.2 Was
2.3 Wem
2.4 Bedingungen
2.5 Kanäle
2.6 Begleitmaßnahmen
2.7 Zeitraum
3 Digitalisierung
3.1 Darstellung des Vereins
3.2 Zielgruppen
3.3 Inhalte der App
3.4 Chancen und Risiken der App
3.5 Bekanntheitsgrad der App
4 Sponsoring
4.1 Beschreibung des fiktiven Unternehmens
4.2 Ziele
4.3 Schnittmengenanalyse der Zielgruppe
4.4 Sponsoring-Einzelmaßnahmen
4.5 Erfolgskontrolle des Sponsorships
5 Literaturverzeichnis
6 Tabellenverzeichnis
SWOT-Analyse der TSG 1899 Hoffenheim
1.1 Ressourcenanalyse- Stärken und Schwächen
Eine erste Stärke des Fußballvereins ist definitiv die Jugendarbeit. „Im Jahr 2012 wurde die achtzehn99 AKADEMIE das erste Mal mit der Höchstauszeichnung von drei Sternen ausgezeichnet und gehört seitdem zu den besten Ausbildungszentren in Deutschland“ (Görlich & Mayer, 2018, S.20). Der sportliche Erfolg der letzten Jahre ist auch als Stärke des Vereins zu nennen. Sie konnten sich beispielsweise in der Saison 18/19 erstmals auf der größten europäischen Bühne, der Uefa Champions League präsentieren. Dabei haben sie mit Spielen gegen die größten Vereine Europas, wie Manchester City für Aufmerksamkeit in den Medien gesorgt. Zudem waren sie 17/18 erstmals für die Europa League qualifiziert. Nach einem Jahr ohne internationalen Fußball scheiterten sie leider in der Zwischenrunde für die Europa League Saison 20/21 an Molde FK (Transfermarkt, 2021). Als weitere Stärke ist die Innovationskraft des Vereins zu nennen. Sie sind dadurch innerhalb weniger Jahre als ein Dorfverein in die Bundesliga aufgestiegen (Görlich & Mayer, 2018, S.15) und haben sich wie oben genannt auf der größten Europäischen Bühne beweisen dürfen.
Eine Schwäche der TSG 1899 Hoffenheim ist die fehlende Tradition des Vereins. Durch diese Unbeliebtheit weist die TSG lediglich ca. 10.000 Mitglieder auf. Sie liegen damit auf Rang 17 der mitgliederstärksten Vereine (Zeppenfeld, 2021). Für einen solchen Club sollte dort der Anspruch wesentlich höher liegen. Im Gegensatz zu den deutschen Traditionsvereinen wie Bayern, Hamburg, Schalke, Dortmund und Köln bringt die TSG ein schlechtes Image mit und ist als sogenannter Plastikverein verrufen. Eine weitere Schwäche ist die Finanzielle Lage der TSG nach der Corona Pandemie. Die Rede ist von signifikanten achtstelligen Beträgen an Umsatzeinbrüchen pro Saison (SWR Sport, 2021). Nach der finanziellen Unabhängigkeit von Mehrheitseigner Dietmar Hopp spricht man dennoch nicht von Existenzsorgen.
1.2 Analyse der Unternehmensumwelt- Chancen und Risiken
Eine große Chance bietet nach wie vor der sportliche Erfolg. Durch eine gute Bundesliga Platzierung kann ein höherer wirtschaftlicher Erfolg und ein besseres nationales Ansehen geschaffen werden. Infolgedessen kann erneut international gespielt werden. Dadurch wird auch das internationale Ansehen gestärkt und es könnten sich neue lukrative Chancen mit Sponsoren auftun. Zudem baut die TSG ihr Vereinsnetzwerk weiter aus. Nach der Kooperation mit dem MLS Klub FC Cincinnati entsteht womöglich ein Dreierbündnis mit dem in der Hauptstadt Ghanas Accra ansässigen Erstligisten Hearts of Oaks. „Als gemeinsame Aufgabengebiete der ‚Common Value Club Alliance‘ wurden die Ausbildung, die gesellschaftliche Wirkung der Klubs (…) und die Entwicklung nachhaltiger, zukunftsweisender Geschäftsmodelle definiert“ (Martin, 2021). Durch dieses Vereinsnetzwerk bietet sich die Chance schnell auf neue Talente aufmerksam zu werden, um sie früh in der Jugendakademie perfekt auf den Profibereich vorzubereiten.
Als großes Risiko stellt sich der Verlust von Leistungsträgern bei herausragender Leistung im nationalen sowie im internationalen Fußballgeschäft dar. Größere Vereine werden aufmerksam auf Spieler, welche sich in den Topspielen beweisen. Diese wechseln dann oft zu einem erfolgreicheren Club, um den nächsten Schritt in ihrer Karriere zu wagen (siehe Roberto Firmino zum FC Liverpool 2015/16 für 41 Millionen Euro). Ein nächstes Risiko bildet die möglich fehlende Wettbewerbsfähigkeit in Sachen Gehaltsforderungen nach einem erfolgreichen Jahr. Da in der Königsklasse (Uefa Champions League) die erfolgreichsten und reichsten Vereine der Geschichte mitspielen, ist dort der Standard der Gehälter sehr hoch. Das kann schnell zu Unzufriedenheit der Spieler oder dem Trainer führen. Ein weiteres Risiko könnte der Verlust von Sponsoren sein. Wenn der Verein über mehrere Jahre nicht am internationalen Geschäft teilnimmt und sich beispielsweise mit dem Abstieg beschäftigen muss, ist es möglich, dass die Erwartungen der Sponsoren nicht gerecht werden und diese abspringen.
1.3 SWOT-Matrix
Tabelle 1: SWOT-Matrix
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.3.1 S-O-Strategien
Eine erste Strategie wäre die weitere Förderung der Jugendarbeit, um sich einige Transferausgaben sparen zu können. Wenn jedes Jahr zwei bis drei Akteure aus der Jugendakademie kommen, welche die Qualität besitzen im Profikader mitzuhalten, kann sich der Verein einiges an Transferausgaben sparen. Durch Kooperationen wie o.g. sollte eine sehr gute Basis für die Zukunft der Jugendarbeit gelegt sein.
Eine weiter Strategie wären die Mehreinnahmen durch den sportlichen Erfolg. Indem der Verein sich jedes Jahr für einen internationalen Wettbewerb qualifiziert, kann man dort sehr gute Teilnahmegelder erwarten. Dies resultiert aus einer guten Bundesliga-Platzierung, welche mit einer höheren Gewinnausschüttung zusammenhängt.
1.3.2 W-O-Strategien
Die schlechten Mitgliederzahlen sollen durch den sportlichen Erfolg gesteigert werden. Sie können zudem durch Gewinnspiele oder Aktionen wie Mitglied wirbt Mitglied verbessert werden. Beispielsweise hat ein Mitglied die Möglichkeit ein Meet and Greet mit einem Profi im Stadion der TSG Hoffenheim zu gewinnen, wenn er innerhalb der Hinrunde Fünf neue Mitglieder anwirbt.
Indem man den Stadionbesuch so sicher wie möglich gestaltet, können Umsatzeinbrüche durch Corona aufgefangen werden. Da durch Corona möglicherweise viele Leute sich noch zu unsicher sind wieder ins Fußballstadion zu gehen, sollte dort vom Verein vorangegangen werden und den Fans ein sicherer und Hygienischer Aufenthalt versprochen werden. Wenn diese Angst genommen wird, könnte der Andrang für den Stadionbesuch und der Umsatz aus Eintrittskarten steigen.
1.3.3 S-T-Strategien
Durch den Verkauf von Spielern aus der eigenen Jugend können die Einbuße in den letzten Jahren kompensiert werden. Da Jugendspieler billig in ihrer Ausbildung sind kann ein noch größerer Gewinn erzielt werden, wenn ein anderer Verein bereit ist einen lukrativen Betrag aufzubringen.
Um den sportlichen Erfolg in den nächsten Jahren beizubehalten, gilt es die Leistungsträger solange es geht zu halten. Dies kann durch neue Verträge mit anschaulichen Prämien gewährleistet werden. Sobald der Leistungsträger seiner Aufgabe gerecht wird, sollte der sportliche Erfolg erzielt werden. Falls dies nicht der Fall ist kann immer noch ein Verkauf des Leistungsträgers in Betracht gezogen werden, dann gilt es aber einen gerechten Nachfolger dafür zu finden.
1.3.4 W-T-Strategien
Mit der finanziellen Unabhängigkeit von Dietmar Hopp ist ein richtiger Schritt gegen das Traditionsproblem gemacht worden. Wenn man jetzt durch mehr Heimat-Verbundenheit ein Zeichen setzt, kann der Spott und das dadurch verbundene schlechte Image abgewandt werden. Durch Aktionstage wie beispielsweise eine Rückkehr für ein Manschaftstraining zum ersten Fußballplatz des Dorfvereins mit anschließender Fragerunde an die Profis könnte eine Verbindung zu den Einwohnern schaffen. Die Aktion soll den anderen Clubs und Fans zeigen, dass man nicht vergessen hat, wo man als kleiner Dorfverein angefangen hat.
Zudem sollte nach dem neuen Imagekonzept ein neuer Sponsoringplan aufgestellt werden. Indem man sich mehr auf Start-Up Unternehmen aus der Region konzentriert, kann man nach und nach die großen Sponsoren abbauen und somit große Erwartungen verhindern. Da man den Start-Ups Vertrauen geschenkt hat, sollten sie den Verein auch bei einer nicht so erfolgreichen Saison, trotzdem unterstützen.
2 Merchandising und Licensing
Im Folgenden wird ein Merchandisingkonzept für einen Volleyballverein erstellt, der in diesem Jahr sein 30-jähriges Jubiläum feiert.
2.1 Wer
Als Geschäftsmodell wird die Auslagerung betrieblicher Teilfunktionen gewählt. Diese Entscheidung liegt dem fehlenden Fachwissen und zeitlichem Verfügungsrahmen zugrunde. Ausgewählt wurde hierfür ein regionales Merchandising-Unternehmen, welches sich genau für solche Aktionen anbietet. Dabei liegt der Fokus rein auf der Produktion jeglicher Fan-Artikel, den Verkauf übernimmt der Verein durch ehrenamtliche Arbeiter, sowohl am 30-jährigen Jubiläum, als auch in Zukunft bei Veranstaltungen oder Turnieren. Zudem bietet der Verein auch eine monatliche Bestellung auf Nachfrage an. Immer zum 15. des Monats werden alle gesammelten Bestellungen an das Merchandising Unternehmen weitergeleitet. Nach ca. zwei bis drei Wochen treffen die Artikel dann im Verein ein und stehen zur Abholung bereit.
2.2 Was
Tabelle 2: Produktsortiment
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die ersten drei Fan-Artikel (Trikot der Profimannschaften, Jubiläums-Trikot, Fan-Schal) sind dem Kernsortiment zuzuordnen. Sie werden normalerweise zum Wettkampfbesuch von den Fans geführt. Die anderen drei Artikel (Schlüsselanhänger, Balltasche, Saison-Wandkalender) sind aus dem Zusatzsortiment, was meistens eher den Bezug zum Alltag besitzt. Die Hälfte der Artikel hat direkten Bezug zum Jubiläum. Nach dem Event wird das Jubiläums-Trikot und der Saisonkalender weiterhin zum Sortiment gehören, der Fan-Schal wird danach in Vereinsfarben mit dem Wappen verfügbar sein.
2.3 Wem
Als Zielgruppe für das Merchandisingkonzept wurden in erster Linie die Fans des Vereins gewählt. Also alle, die eine gewisse Vereinstreue bzw. eine Beziehung zum Verein besitzen. Diejenigen die bei jedem Turnier oder Spiel dabei sind sollen in Erwägung ziehen, die Spieler mehr zu unterstützen, indem sie dabei einen ihrer Namen auf den Rücken tragen. Zudem wurden insgesamt Anhänger des Breiten- und Profisports und Familienangehörige der Vereinsanhänger bedacht. Hierbei sollen die Leute angesprochen werden, die sich mit dem Sport identifizieren können oder einfach einen gewissen Bezug zum Verein besitzen. Bei allen Zielgruppen spielt das Alter oder Geschlecht keine Rolle, da der Verein als sehr freundlich und familiär beschrieben wird. Kinder und Jugendliche werden durch gewisse Schul-AGs ebenfalls angesprochen.
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- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2021, Sportmarketinganalyse am Beispiel der TSG 1899 Hoffenheim, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1245782
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