Die Thesis soll den komplexen Motivationswandel und Wertepluralismus beleuchten, mit der starken Tendenz auf die seelisch-geistigen und sozialen Bedürfnissen mit deren individuelle Ausprägungen. Darauf aufbauend ebnet die grundlegende motivationspsychologische Fragestellung die Zielsetzung: Was sind die gegenwärtigen zentralen Werte und Motivationsfaktoren? Und was bedeutet dies für die moderne Arbeitswelt, den Arbeitgeber sowie die Wirt-schaft und das Gesundheitssystem Deutschlands?
Um diese Fragestellung beantworten zu können wird der Terminus "Motivation" im Rahmen des theoretischen Hintergrundwissen eingeordnet und konkretisiert. Basierend auf der Motivationsforschung der Inhaltstheorie und der aktuellen Datenlage wird die Fragestellung bearbeitet und die darauf bezogene Forschungshypothese aufgestellt.
Das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist es, im Unternehmen Gesundheitszentrum Beyer die aktuelle Mitarbeitermotivation sowie die Motivationsfaktoren durch einen geeigneten Fragebogen zu erfassen und auszuwerten. Der Fragebogeninhalt ergibt sich aus der zentralen Forschungsgrundlage der motivationalen Bedürfnisse im Sinne der Inhaltstheorie der Motivationsforschung. Neben der Erfragung und individuellen Ge-wichtung der Motivationsfaktoren ist das Ziel, gleichzeitig auch das gegenwärtige Vorkommen im Unternehmen zu eruieren. Die gewonnenen Daten werden ausgewertet und bilden abschließend den Ansatzpunkt zur Erarbeitung fundierter Maßnahmen, wie die Motivation auf gutem Niveau gehalten bzw. verbessert werden kann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Theoretisches Hintergrundwissen
3.1.1 Motivation und Motivationsprozess
3.1.2 Motivationsforschung
3.1.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.1.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer
3.1.2.3 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland
3.1.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.1.3 Motivationsinstrumente als Motivations- und Anreizfaktoren
3.1.4 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
3.2 Aktuelle Datenlage
3.2.1 Motivation im Wandel der Arbeits- und Lebenswelt
3.2.2 Mitarbeitermotivation in Deutschland
3.3 Auswirkung der Mitarbeitermotivation
3.3.1 Folgen hoher Mitarbeitermotivation im Unternehmen
3.3.2 Folgen niedriger Mitarbeitermotivation im Unternehmen
3.3.3 Volkswirtschaftliche Folgen niedriger Mitarbeitermotivation
4 Methodik
4.1 Forschungsfrage
4.2 Untersuchungsobjekt
4.3 Untersuchungsdurchführung im Forschungsdesign
4.4 Datenerhebung
4.5 Datenauswertung und -analyse
5 Ergebnisse
6 Diskussion
6.1 Vergleich der Ergebnisse mit der aktuellen Studienlage
6.2 Interpretation der Ergebnisse
6.3 Limitierung und Grenzen der Forschungsstudie
6.4 Handlungsempfehlungen
6.4.1 Kurzfristige Handlungsempfehlung: Monetäre Wertschätzung
6.4.2 Mittelfristige Handlungsempfehlung: Arbeitszeit und Work-Life-Balance
6.4.3 Langfristige Handlungsempfehlung: Führung und Kommunikation
6.5 Ausblick auf zukünftige Forschungen
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Schematische Darstellung der ERG-Theorie nach Alderfer
Anhang 2: Fragebogen zur Mitarbeitermotivation
Anhang 3: Berechnung Mitarbeitermotivation
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
1 Einleitung und Problemstellung
Im heutigen Zeitalter des immer schneller werdenden wirtschaftlichen Wandels stehen Unternehmen unter einem hohen und ständig wachsenden Anpassungsdruck, um im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Mit dem technologischen Fortschritt, immer kürzer verlaufenden Innovationszyklen, der Globalisierung des Handels und dem demographischen Wandel ändern sich stetig die Marktanforderungen in allen Wirtschaftsbereichen (Ameln, 2016; Schmidpeter & Kolb, 2018).
Mit dem fortschreitenden Entwicklungsgeschehen ist das Erlangen von größtmöglichen Wettbewerbsvorteilen, durch Kenntnis und Steuerung von Erfolgsfaktoren, für das Fortbestehen des Unternehmens unerlässlich. Die Schnelligkeit und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens, weitreichend und resilient neue Gegebenheiten zu adaptieren, formuliert die Wettbewerbsfähigkeit und den -vorteil in der Wirtschaft (Peters & Waterman, 1982).
Um das zu erreichen, liegt der Fokus der Unternehmen überwiegend auf den sogenannten „harten“ Erfolgsfaktoren der strategischen Unternehmensführung, den objektiv quantifizierbaren Größen: Unternehmen expandieren, sind stetig darauf bedacht die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und Arbeitsabläufe noch effektiver und effizienter zu gestalten, um sich attraktiver am Markt zu positionieren.
Dazu werden nicht selten die „weichen“ Faktoren vernachlässigt: nicht objektiv quantifizierbare Größen wie die Mitarbeitermotivation oder -zufriedenheit.
Das Potenzial der weichen Faktoren wird dabei unterschätzt. Diese wirken maßgeblich auf die harten Faktoren ein, formen jene, und haben schlussendlich einen starken Einfluss auf die Unternehmenskultur und die damit einhergehende Wirtschaftlichkeit (Waterman, Peters & Phillips, 1980, S. 14–26).
Besonders im derzeitigen Wechsel zum Arbeitgebermarkt wird die Wichtigkeit der Unternehmenskultur in der Mitarbeitermotivation deutlicher denn je. (Kirchgeorg & Müller, 2013, S. 73). Das Kontingent an Fachkräfte wird zunehmend knapper. Unzufriedene Mitarbeiter erbringen nicht ihre volle Leistung, die Wirtschafts- und Innovationskraft des Unternehmens lässt nach und das schwer ersetzbare Fachpersonal wandert zu einer der zahlreichen offenen Stellen der Konkurrenz ab.
Die Gallup GmbH belegt 2016, mit ihrer renommierten Studie zum Arbeitsumfeld und zur Führung, die Bedeutsamkeit der Mitarbeitermotivation. Unternehmen brauchen engagierte und motivierte Mitarbeiter, welche sich voll und ganz an ihrem Arbeitsplatz einbringen und sich mit dem Unternehmen und seinen Werten identifizieren (Nink, 2018, S. 11). Weitere zahlreiche Studien zeigten, dass motivierte Mitarbeiter einen wichtigen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens darstellen, wie der „Deloitte Global Human Capital Trends Bericht“, die „Towers Watson Global Workforce Study“ oder die Studie der ManpowerGroup mit Ihrer „Bevölkerungsbefragung der Arbeitsmotivation“ (Ballhausen, Süßmuth, Blösinger & Schmitz, 2012; Deloitte, 2020; ManpowerGroup Deutschland, 2019).
Dies bedeutet, ein motivierter Mitarbeiter ist für das Wachstum eines Unternehmens entscheidend und letztendlich wettbewerbssichernd (Hauser et al., 2008, S. 33).
Insbesondere in der personenbezogenen Dienstleistungsbranche, wie in der Fitness- oder auch Gesundheitsunternehmen, sollte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, wenn es um Umsatzsteigerung bzw. Gewinnmaximierung geht. In keiner anderen Branche wird die Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt über einen so intensiven Kontakt mit dem Mitarbeiter erreicht.
Doch was genau motiviert aktuell einen Mitarbeiter? Welcher Anreiz benötigt dieser für eine umsatzsteigernde und erfolgreiche Unternehmenskultur? Und welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen schaffen, um engagiertes Personal zu erhalten?
Um eine Unternehmenskultur aufzubauen, welche sich erhaltend und fördernd auf die Mitarbeitermotivation auswirkt, ist es von entscheidender Bedeutung diese zu messen und zu managen (Nink, 2018).
Mit Hilfe der vorliegenden Abschlussarbeit soll daher die Mitarbeitermotivation im Unternehmen „Gesundheitszentrum Beyer“ gemessen werden, um darauf aufbauend geeignete Maßnahmen zum Erhalt bzw. zur Verbesserung abzuleiten.
2 Zielsetzung
Die Zielsetzung greift die Problematik der Motivations- und Anreizfaktoren auf. Die Thesis soll den komplexen Motivationswandel und Wertepluralismus beleuchten, mit der starken Tendenz auf die seelisch-geistigen und sozialen Bedürfnissen mit deren individuelle Ausprägungen.
Darauf aufbauend ebnet die grundlegende motivationspsychologische Fragestellung die Zielsetzung: Was sind die gegenwärtigen zentralen Werte und Motivationsfaktoren? Und was bedeutet dies für die moderne Arbeitswelt, den Arbeitgeber sowie die Wirtschaft und das Gesundheitssystem Deutschlands?
Um diese Fragestellung beantworten zu können wird der Terminus „Motivation“ im Rahmen des theoretischen Hintergrundwissen eingeordnet und konkretisiert. Basierend auf der Motivationsforschung der Inhaltstheorie und der aktuellen Datenlage wird die Fragestellung bearbeitet und die darauf bezogene Forschungshypothese aufgestellt.
Das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist es, im Unternehmen Gesundheitszentrum Beyer die aktuelle Mitarbeitermotivation sowie die Motivationsfaktoren durch einen geeigneten Fragebogen zu erfassen und auszuwerten. Der Fragebogeninhalt ergibt sich aus der zentralen Forschungsgrundlage der motivationalen Bedürfnisse im Sinne der Inhaltstheorie der Motivationsforschung. Neben der Erfragung und individuellen Gewichtung der Motivationsfaktoren ist das Ziel, gleichzeitig auch das gegenwärtige Vorkommen im Unternehmen zu eruieren. Die gewonnenen Daten werden ausgewertet und bilden abschließend den Ansatzpunkt zur Erarbeitung fundierter Maßnahmen, wie die Motivation auf gutem Niveau gehalten bzw. verbessert werden kann.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
Um die Mitarbeitermotivation zu erfassen und daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten, bedarf es einer Aufarbeitung des gegenwärtigen Kenntnisstands. Hierbei wird der Forschungsstand in Kontext zur aktuellen Datenlagen Deutschlands gesetzt. Aufbauend darauf wird die Forschungsfrage konkretisiert und die dazugehörige Hypothese formuliert.
3.1 Theoretisches Hintergrundwissen
3.1.1 Motivation und Motivationsprozess
Der Fachbereich Psychologie beschreibt Motivation als Bestandteil menschlichen Verhaltens und Gesamtheit aller Beweggründe, den Motiven, und deren Interaktionen mit situativen Anreizen. Die Motivation ist maßgeblich für die Wahl eines bestimmten Verhaltens und beeinflusst die Bereitschaft, Richtung, Intensität und Ausdauer einer Handlung hinsichtlich der angestrebten Zielerreichung (Pschyrembel, Braun & Engst, 2002).
Das psychologische Konstrukt der Motivation setzt sich demnach aus dem Wechselspiel der Faktoren zusammen: Person, Situation, Anreiz und Motive.
Die Motivation wird im Verhalten wirksam, wenn die Aspekte der Person, deren Motive; Interessen und Werte durch Situationsmerkmale angeregt werden und dahingehend ein Anreiz entsteht. Aus der daraus resultierenden Interaktion der Motive und Anreize ergibt sich die Motivation, welche das Verhalten steuert (Heckhausen & Rheinberg, 1980; Rheinberg & Vollmeyer, 2012). Die Wechselbeziehung zwischen Person und Motiv, bedingt durch Situation und Anreiz, wird im nachfolgenden Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie nach Rheinberg und Vollmeyer veranschaulicht.
Die Abbildung spiegelt die Kernaussage der Motivationsdefinition wider.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie modifiziert nach Rheinberg und Vollmeyer (2012)
Heckhausen entwickelte 1977 ein erweitertes Modell des Motivationsprozesses. Dieses Motivationsmodell inkludiert die Erwartung und Folgen einer Handlung. Die Selektion des Anreizes in einer Situation wird von der Stärke des dazu passenden Motivs und der subjektiven Einschätzung der Erreichbarkeit eines Handlungsziels, bzw. Erfolgswahrscheinlichkeit im Sinne von Erwartung, beeinflusst (Heckhausen & Rheinberg, 1980).
Differenziert werden hierbei die Erwartungen in Erwartungstypen. Die Erwartungen beziehen sich entweder auf das Ergebnis mit der „Situations-Ergebnis-Erwartung“ und der „Handlungs-Ergebnis-Erwartung“, oder tragen zu einer Bewertung des Ergebnisses bei in der „Ergebnis-Folge-Erwartung“ (Heckhausen & Rheinberg, 1980).
Die Situations-Ergebnis-Erwartung beschreibt dabei den subjektiven Wahrscheinlich-keitsgrad, dass die gegebene Situation ohne eigenes Eingreifen zu einem bestimmten Ergebnis führen wird. Im Kontrast dazu kommt es in der Handlungs-Ergebnis-Erwartung zur Einschätzung, inwieweit durch eigenes Handeln ein bestimmtes Ergebnis herbeiführen werden kann. In der Ergebnis-Folge-Erwartung wird die Valenz bzw. der Anreiz eingeschätzt, inwiefern das Erreichen eines angestrebten Ergebnisses auch die in Aussicht gestellten Folgen nach sich zieht (Heckhausen & Rheinberg, 1980).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Erweitertes kognitives Motivationsmodell modifiziert nach Heckhausen und Rheinberg (1980)
Einschränkungen in dem Motivationsprozess beschreiben die psychologischen Phänomene Volition und Apathie. Der Volitionsprozess umfasst die Zielrealisierung im Handlungsverlauf nach der motivationalen Zielsetzung. Hierbei wird der sogenannte „Wille“ umschrieben, die Aufrechterhaltung der zu realisierenden Absicht gegen konkurrierende Motivationstendenzen; Ablenkungen oder Versuchungen (Goschke, 2017).
Diese volitionalen Prozesse können folglich den motivationalen Prozess im positiven Sinne stärken oder im negativen Sinne ändern, und sich in einem veränderten Verhalten manifestieren, welches vom ursprünglichen Zielverhalten abweicht.
Darüber hinaus wirkt die Apathie, ein geringes zielgerichtetes Verhalten aufgrund einer verminderten Motivation, ebenso auf den herkömmlichen Motivationsprozess ein (Gauggel, 2010).
Motivation entspringt dabei nicht nur aus dem situativen Maß des Anreizes in Interaktion mit den Motiven. Neben dem Motivationslevel spielt die Motivationsorientierung eine wichtige Rolle, welche umschreibt, auf welche Art und Weise eine Person motiviert wird. Differenziert wird hierbei die Motivationsherkunft in die extrinsische und die intrinsische Motivation.
Die intrinsische, eigengesteuerte Motivation begründet sich auf kognitiver Neugierde und emotionalen Anreiz und eine wahrscheinliche Erfolgserwartung (Edelmann, 2003, S. 30). Sie entsteht folglich aus der Person heraus selbst. So bezieht sich Deci bei der intrinsischen Motivation auf Handlungen die aus eigenem Anreiz, aufgrund der verbundenen Tätigkeit oder der Eigenschaften des Gegenstandes der Handlungen, selbst ausgeführt werden. Diese Handlungen werden als inhärent interessant oder vergnüglich wahrgenommen und sind unabhängig von äußeren Anreizen wie Belohnung oder Bestrafung (Ryan & Deci, 2000). Beispiele dafür sind die leidenschaftliche Ausübung von Sport oder anderen Hobbies, oder die freudvolle Beschäftigung mit interessanten und vollendbaren Aufgaben auf der Arbeitsstelle.
Die extrinsische, fremdgesteuerte Motivation hingegen beschreibt das gegenteilige Phänomen. Hier entsteht die Motivation anhand externer Anreize (Ryan & Deci, 2000). Sie ergibt sich aus äußerer positiver Verstärkung über beispielsweise eine Belohnung oder negativer Verstärkung, einem Zwang (Edelmann, 2003).
Extrinsisch motivierte Handlungen werden nicht anhand des eigenen Willens ausgeführt, sondern fokussieren primär deren Konsequenzen und Ergebnisse, die die Handlung mit sich bringt (Ryan & Deci, 2000). Durch Faktoren wie beispielsweise Überwachung, soziale Bewertung oder materielle Belohnungen bzw. Bestrafung, wird die extrinsische Motivation ausgelöst und aufrecht gehalten (Brandstätter, Schüler, Puca & Lozo, 2013).
Dies steht im Gegensatz zur intrinsischen Motivation, welche ohne äußere Faktoren und Anreize weiter ausgeübt wird. Daher erlischt die extrinsische Motivation meist zu dem Zeitpunkt, an dem die äußere Steuerinstanz keinen weiteren Anreiz mehr bietet (Brandstätter et al., 2013).
Ein Beispiel dafür ist bei dem überwiegenden Anteil der berufstätigen Bevölkerung die Verrichtung der täglichen Arbeit. Die Motivation ist hierbei meist eine extrinsische: Arbeiten für das materielle Ergebnis der Bezahlung.
Im Rahmen der „Theorie der Selbstbestimmung“ unterscheiden die Begründer Deci und Ryan neben der eigen- und fremdgesteuerten Motivation darüber hinaus verschiedene Stufen der extrinsischen Motivation. Der Übergang von einem Zustand ohne Motivation über diverse Stufen und Ausprägungen extrinsischer Motivation, auch bis hin zur intrinsischen Motivation ist weitestgehend fließend (Ryan & Deci, 2000). Somit wird die starre Klassifizierung extrinsischer und intrinsischer Motivation gelockert und an die verschiedenen Nuancen motivationaler Individualität im menschlichen Verhalten angepasst.
3.1.2 Motivationsforschung
Die Motivationsforschung bewegt sich im Bereich der Psychologie und „[…] erforscht die Beweggründe des Menschen, wie diese entstehen und wie sie das menschliche Verhalten beeinflussen. In diesem Zusammenhang spielt auch die Vorhersage menschlichen Verhaltens eine Rolle“ (Kreddig & Karimi, 2013, S. 13). Differenziert wird die Motivationspsychologie in unterschiedliche Entwicklungslinien und Forschungsperspektiven, welche das eigenständige Feld der Motivationsforschung mit den Jahren immer weiter ausdehnen, fernab von einheitlichen Konzepten (Heckhausen, 1989).
Gegenstand dieser Entwicklungslinien sind die daraus entstandenen Motivationstheorien. Diese umfassen Erklärungen von Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise im Zusammenhang mit verhaltensrelevanten Motiven, um das menschliche Verhalten zu beschreiben; erklären und möglichst vorhersagen zu können (Heckhausen, 1989; Rudolph, 2013).
Motivationstheorien lassen sich überwiegend in zwei klassische Typen unterteilen: Inhaltstheorien und Prozesstheorien (Nerdinger, 1995, S. 11).
In der vorliegenden Arbeit wird hauptsächlich die Inhaltstheorie mit den motivationstheoretischen Ansätzen der Hauptvertreter behandelt. Jedoch wird die Prozesstheorie zum vollständigen Verständnis in diesem Kapitel überblickend kurz angeführt.
Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit inhaltlichen Faktoren, wie der Art; dem Inhalt und der Wirkung der Motive und Bedürfnisse der Individuen (Berthel & Becker, 2017, S. 61–67). Sie befassen sich mit einzelnen handlungsbestimmenden Motiven und Bedürfnissen als solche, die zu einem bestimmten Verhalten bewegen und durch bestimmte Variablen ausgelöst werden. Bedeutende Hauptvertreter dieser Forschungsrichtung sind Maslow mit der Bedürfnispyramide (1954), Alderfer mit der ERG-Theorie (1969), McClelland mit der Leistungsmotivationstheorie (1961) und abschließend Herzberg mit Zwei-Faktoren-Theorie (1959).
Dagegen umfasst die Prozesstheorie die Entstehung, Ausrichtung, Regulation und Stärke der motivationsorientierten Tätigkeit – folglich, das dynamische Geschehen der Motivation (Nerdinger, 1995, S. 26). Die sich nach der Prozesstheorie richtenden populärsten Theorien sind die VIE-Theorie von Vroom (1964) und die Zielsetzungstheorie von Locke (1990).
Zusammenfassend unterscheiden sich die Ansätze wie folgt: Inhaltstheorien zeigen die konkreten Motive auf und Prozesstheorien erklären die formale Entstehung, wie die Ausrichtung des Motivationsverhaltens. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Entwicklungslinien der Motivationsforschung mit den jeweiligen bekannten Theorien und Vertreter der Forschungsrichtungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Motivationstheoretischer Ansatz (Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 91)
3.1.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
Abraham Maslow ist der wohl bekannteste humanistisch geprägte Vertreter der Inhaltstheorie. Mit seiner Bedürfnispyramide strukturiert er die Motive nach einem hierarchischen System und legt diese allgemeingültig aus (Maslow, 1954).
Jede Ebene kennzeichnet ein Motiv, wobei Maslow den Terminus „Bedürfnis“ analog dazu nutzt. Nach der klassischen Bedürfnispyramide verzeichnet Maslow in seiner Theorie fünf Bedürfnisebenen.
Von Stufe zu Stufe nach oben steigern sich diese von alleinigen Defizitbedürfnissen zu Wachstumsbedürfnissen und maximieren simultan die Bedürfnisintensität und Ausprägung der Persönlichkeitsentwicklung (Maslow, 1954).
So stellt Maslows Bedürfnispyramide einen fortschreitenden Prozess da. Erst bei der Befriedigung der unteren Bedürfnisklasse, kann erst dann die nächsthöhere Motivgruppe aktiviert werden. Nach dieser Annahme ist eine Motivation nach der höchsten Stufe der Selbstverwirklichung erst dann möglich, wenn die darunter liegenden Stufen erfüllt sind.
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die klassische Bedürfnispyramide.
In der untersten Ebene der Pyramide werden die physiologischen Grundbedürfnisse, z.B. Hunger, Durst und Schlaf, eingeordnet. Die nächste Stufe bildet das Sicherheitsbedürfnis, z.B. Schutz und Angstfreiheit, gefolgt von sozialen Bedürfnisse nach beispielsweise Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit. In der vierten höheren Ebene umschreibt Maslow die Individualbedürfnisse mit Anerkennung und Status. Abschließend, als höchste Stufe der Bedürfnispyramide, befindet sich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, die Motivation nach Transzendenz und das eigene Potenzial zu entfalten (Maslow, 1954).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Maslowsche Bedürfnispyramide (Maslow, 1954)
Übertragen auf das Motivationsgeschehen der Arbeitnehmer erschließt sich daraus eine plausible und umsetzbare Richtlinie zur Förderung der Arbeitsmotivation. Maslows Theorie bietet Unternehmen eine vereinfachte Möglichkeit Motivationspotenziale zu identifizieren und dann anhand der Bedürfnispyramide idealen Anreize zu bieten.
So kann das Unternehmen beispielsweise Mitarbeiter, welche nach der Stufe des Sicherheitsbedürfnisses streben, mit langfristigen Arbeitsverträgen, Altersvorsorge oder eine ausreichende Entlohnung motivieren. Bei nach Selbstverwirklichung strebenden Mitarbeiter kann ein Motivationsanreiz z.B. mittels Weiterbildungsmaßnahmen, Karrierechancen oder mehr Freiraum bei der Arbeit geboten werden (Comelli & Rosenstiel, 2011, S. 14).
Die Bedürfnispyramide muss, vor allem in Sinne der Arbeitsmotivation, kritisch betrachtet werden. Becker führt hierzu Alltagsbeobachtungen an, welche an der hierarchischen Bedürfnispyramide zweifeln lassen. Personen riskieren ihr physiologisches Bedürfnis nach Gesundheit für die Selbstverwirklichung, z.B. trotz Erkrankung zu arbeiten, um die Karriere nicht zu beeinträchtigen. Andere Personen gefährden ihr soziales Bedürfnis nach Liebe und Zugehörigkeit, vernachlässigen die Familie für das Individualbedürfnisse mit Anerkennung und Status durch die Arbeitsstelle (Becker, 2019, S. 30–31).
Auch die Definition und Ansichten über die einzelnen Stufen sind bei jedem Individuum anders ausgerichtet. So beinhaltet die Selbstverwirklichung bei einer Person den Schwerpunkt auf die berufliche Karriere und der Vernachlässigung einer Familie, wobei bei einer anderen Person die Selbstverwirklichung erst durch vollem Fokus auf eine eigene Familie geschieht (Becker, 2019, S. 31).
Motivgruppen sind, im Gegensatz zu Maslows Theorie, nicht einheitlich auf alle Individuen gleich anzuwenden. Die empirische Überprüfung der Theorie fällt dazu überwiegend negativ aus (Gebert & Rosenstiel, 2002, S. 48). Es fehlen wichtige Aspekte bei der menschlichen Motivation: Die Diversität der Anreize und entsprechender Reaktionen der verschiedenen Individuen und die unterschiedlichen Motive. Auch Berücksichtigt Maslow nicht Faktoren wie Optimismus, Persönlichkeit, Selbstwirksamkeit oder Selbstregulation, die sich ebenso unterschiedlich auf die Motivation auswirken (Judge, Jackson, Shaw, Scott & Rich, 2007; Stajkovic & Luthans, 2003; Steel, 2007; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2009).
3.1.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer
Die ERG-Theorie entstand durch den amerikanischen Psychologie-Professor Alderfer Clayton und basiert auf die Bedürfnispyramide von Maslow. Diese Inhaltstheorie stützt sich auf drei Klassen, und reduziert damit die klassischen fünf Bedürfnisebenen von Maslows Theorie. Der Name begründet sich aus den Anfangsbuchstaben eben jener Klassen: „Existence needs“, den Existenzbedürfnissen; „Relatedness needs“, den Beziehungsbedürfnissen und zuletzt „Growth needs“, den Wachstumsbedürfnissen (Alderfer, 1969).
Alderfer beschreibt die an unterster Stelle stehenden Existenzbedürfnisse als Grundbedürfnisse. Sie umfassen physiologische, finanzielle als auch nichtfinanzielle Be- und Entlohnungen, sowie die Arbeitsbedingungen. Des Weiteren stehen Beziehungsbedürfnisse im Kontext zu sozialen Bedürfnissen, ähnlich der dritten und vierten Stufe von Maslows Bedürfnispyramide, mit Zugehörigkeit; Zuneigung und Wertschätzung. Die abschließende Stufe klassifiziert das Wachstumsbedürfnis, oder auch dem Selbsterfüllungs- und Entfaltungsbedürfnis, mit dem Motiv nach Selbstverwirklichung und Produktivität (Alderfer, 1969).
Entwickelt wurde diese Theorie hauptsächlich im Bezug zum Arbeitsverhältnis und ist weniger auf die persönlichen Bedürfnisse der einzelnen Individuen ausgerichtet. Alderfer löst teilweise die starre hierarchische Anordnung der Motivgruppen der Bedürfnispyramide und geht mit seiner Theorie über zu einer flexibleren Motivationstheorie (Weinert, 2004, S. 193).
Geleitet wird diese neue Sicht mittels mehrerer Dominanzprinzipien, welche bekräftigen, dass nicht erst alle Bedürfnisse der niedrigeren Stufe befriedigt sein müssen, bevor andere Spannungszustände aus einer anderen Ebene auf das Individuum einwirken (Staehle, 1999, S. 224). Ein Beispiel bildet die Frustrations-Regressions-Hypothese, in der durch ein nicht befriedigtes Bedürfnis ein hierarchisch niedrigeres aktiv wird. Konträr wird nach der Frustrations-Progressions-Hypothese die hierarchisch höhere Ebene aktiviert, bei der Nicht-Zufriedenstellung eines Bedürfnisses.
Die ERG-Theorie beinhaltet damit, neben dem Faktor der Motivation, auch die Demotivation, im Sinne der Frustration, welche in der klassischen Bedürfnispyramide fehlt (Drumm, 1995).
Kritisch zu beleuchten ist die fehlende Kausalität bei den Korrelationen, dass die Theorie keinen Hinweis bietet, wie Menschen gezielt und individuell motiviert werden können. Darüber hinaus stützt die ERG-Theorie sich auf die nicht empirisch nachweisbare Bedürfnispyramide und ist daher nur eingeschränkt als Motivationskonzept für Unternehmen geeignet.
3.1.2.3 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland
Eine weiter Inhaltstheorie, fern ab der hierarchischen Bedürfnisordnung von Maslow und Alderfer, ist die Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland (1961).
In dieser Theorie wird davon ausgegangen, dass die überwiegenden menschlichen Bedürfnisse bzw. die Motive im Laufe des Lebens erlernt werden, und nicht schon seit Geburt an bestehen. Drei Motivgruppen bilden den Fokus zur Erklärung von Motivation: die Leistungsmotive, die soziale Anschlussmotive und die Machtmotive (McClelland, 1961).
Jedes Motiv ist bei jedem Menschen verschieden ausgeprägt und führt zu einer unterschiedlichen Motivation, wie auch dem daraus resultierenden Verhalten.
Das Leistungsmotiv stützt sich aus dem Streben nach Erfolg (McClelland, 1961). Menschen mit jenem Motiv entscheiden sich für anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele um diese durch eigene Leistung zu meistern. Zu anspruchsvolle und zu einfache Ziele werden abgelehnt (McClelland & Winter, 1969).
Die Motivation nach Verbesserung und Effizienz ist hier sehr hoch, weshalb Arbeitnehmer in Arbeitstätigkeiten mit hoher Eigenverantwortung, großem Einfluss auf das Arbeitsergebnis und schnellem Feedback optimal stimuliert werden (McClelland, 1961).
McClelland definiert das Machtmotiv als Streben nach Einflussgewinnung und Hierarchieaufstieg. Status, Prestige und Aufstieg im Unternehmen sind bedeutend. Machtmotivierte Menschen beschäftigen sich weniger mit der Arbeitsleistung, bevorzugen dennoch ein Arbeitsumfeld mit Einfluss und Kontrolle über Dritte (McClelland, 1961).
Vor allem Manager zeigen sich in Studien mit ausgeprägten Machtmotiv, darüber hinaus mit niedrigem sozialen Anschlussmotiv und mittleren Leistungsmotiv (Winter, 2002).
Im sozialen Anschlussmotiv beschreibt McClelland das Streben nach sozialen Bindungen, Zugehörigkeit und Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen. Menschen mit diesem hohen Motiv prägen eine erhöhte und schnelle Auffassung der sozialen Umgebung, kommunizieren mehr mit ihren Mitmenschen und suchen vermehrt kooperative Arbeitsbeziehungen (Koestner & McClelland, 1992).
Unternehmen können ihre Mitarbeiter durch ein gutes soziales Klima am Arbeitsplatz und Wertschätzung der Leistungen durch Mitarbeiter und Vorgesetzte ein motivierendes Arbeitsumfeld schaffen. Häufig ist das Bedürfnis im Bereich der Forschung anzutreffen, selten im Management, da „ […] zwischenmenschliche Beziehungen und Kooperationen oft als hinderlich für die eigene Karriereentwicklung angesehen werden“ (Becker, 2019).
Ein erfolgreiches Unternehmen benötigen folglich Arbeitnehmer von jeder Komponente. Wichtig ist dafür, die Motivationstypen der einzelnen Angestellten zu ermitteln.
Mit McClellands Theorie wird die Identifikation der individuellen Motivgruppen ermöglicht, wodurch passende Motivations- und Anreizfaktoren geboten werden können, um das betriebliche Motivationsgeschehen ganzheitlich und effizient zu steigern.
McClellands aufgestellte Motive sind die am intensivsten erforschten Motivatoren und sind empirisch gut belegt (Duncan & Peterson, 2010). Die Leistungsmotivationstheorie berücksichtigt fortschrittlich die Mannigfaltigkeit und Ausprägung menschlicher Motive und ist damit Maslows Theorie überlegen.
3.1.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Mittels umfangreicher empirischer Studien, auf Basis narrativer Interviews über Arbeitsepisoden der Angestellten US-amerikanischer Firmen, wurde 1959 das mithäufigste rezipierte Motivationsmodell, die Zwei-Faktoren-Theorie entwickelt. Anhand der Studie wurden Beschreibungen von Ereignissen und Situationen die Bedingungen von Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit identifiziert. Klassifiziert wurden diese zu zwei Gruppen: Hygienefaktoren und Motivatoren (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Motivatoren und Hygienefaktoren modifiziert nach Herzberg (1968, S. 57)
Die Hygienefaktoren stellen als unabhängige Dimension dar, was Mitarbeiter unzufrieden stimmt. Unabhängig davon und nicht nur als Gegenpol, bestimmt die Dimension der Motivatoren die Aspekte, was ein Mitarbeiter zufrieden macht (Herzberg, 1972). Folglich, wenn die Hygienefaktoren in einem Unternehmen nicht ausgeschöpft werden, entsteht Unzufriedenheit. Sind diese Faktoren ausgeprägt vorhanden, sind die Mitarbeiter neutral gestimmt. Nicht unzufrieden, aber auch nicht gänzlich befriedigt oder motiviert. Auf die letztere Situation bauen die zufriedenheitsstiftenden, und damit leistungsstimulierenden, Motivatoren auf. Diese entfalten erst dann ihre Wirkung von Zufriedenheit und Motivation, wenn die Hygienefaktoren als Voraussetzung befriedigt sind.
Schlussfolgernd ist der zentrale Gedanke hinter der Theorie von Herzberg und Kollegen: „Bei Unzufriedenheit läuft jede Motivation ins Leere“ (Becker, 2019, S. 61).
Als kritischen Aspekt zu berücksichtigen, gelten jedoch die recht abstrakt formulierten Inhalte der zwei Faktoren. Herzberg und sein Team geben keine konkrete Definierung über die Kategorien, was das Modell im Praxisnutzen beschränkt. Ein Beispiel ist die Führung. Hier gibt es keine greifbaren Hinweise, wie motivierende Führung aussehen sollte oder was konkret bei der Führung Mitarbeiter demotivieren kann.
Auch die Gleichsetzung von Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Arbeitsmotivation ist fachlich umstritten (Bowling, 2007; Hahn, Gottschling, König & Spinath, 2016).
Des Weiteren werden von einer generellen Gültigkeit der gefundenen Motivatoren und Hygienefaktoren, in der von ihnen durchgeführten Studie, ausgegangen. „Die Art und die
Hierarchie der Bedingungen, die zu Zufriedenheit bzw. zu Unzufriedenheit führen,
sind aber nicht generalisierbar“ (Becker, 2019, S. 63).
Dennoch ist zu würdigen, dass Herzberg, Mausner und Snyderman mit dieser Theorie einen Perspektivwechsel schafften. Das Team befähigte Unternehmen und Führungskräfte zu einer hohen Handlungsfähigkeit gegenüber der Mitarbeitermotivation, und so auch der Arbeitsleistung. Arbeitgeber bekamen konkrete einzelne Aspekte und praktische Maßnahmen genannt, um die Mitarbeitermotivation zu fördern. So sticht die Zwei-Faktoren-Theorie als ein deutlich brauchbareres und handhabbareres Motivationsmodell heraus als beispielsweise die Bedürfnispyramide. Die Theorie setzt einen großen Fortschritt in der Motivationsforschung, öffnet den Blick für die äußeren Einflüsse und Umweltaspekte wie die Arbeitsbedingung und Qualität der Führung als Bedingung der Motivation. Mit den Hygiene- und Motivationsfaktoren wird genau fokussiert was Motivation fördert und zerstört (Becker, 2019).
3.1.3 Motivationsinstrumente als Motivations- und Anreizfaktoren
Mithilfe von betrieblichen Motivationsinstrumente kann, der Begrifflichkeit entsprechend, die Arbeitsmotivation beeinflusst werden. „Durch entsprechende Anreize soll dabei ein Interessenausgleich zwischen den individuellen Zielen der Mitarbeiter und den Zielen der Unternehmung herbeigeführt werden“ (Jost, 2008, S. 454–455).
[...]
- Citation du texte
- K. Becker (Auteur), 2021, Erfassung der Mitarbeitermotivation und Ableitung geeigneter Maßnahmen zu ihrem Erhalt bzw. zu ihrer Verbesserung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1245619
-
-
-
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X.