Konzept für den Einsatz von Gamification in Open Innovation Prozessen

Thèse de Master , 2021 , 61 Pages , Note: 2,3

Informatique - Informatique Appliquée à la Gestion

Im Jahr 2011 prognostizierte Gartner, dass bis 2015 mehr als 50 % der Innovationsprozesse gamifiziert sein werden. Bis 2016 hat sich diese Vorhersage allerdings nicht bewahrheitet. Als Gründe dafür werden von Spanellis et al. (2016) Probleme bei der Verknüpfung von Innovationsprozessen und Gamification erfasst. Diese wurden bewertet und erste Lösungsansätze entwickelt. Sie weisen jedoch darauf hin, dass noch weitere Möglichkeiten existieren, wie Gamification und Innovationsprozesse verknüpft werden können und verweisen dabei auf eine mögliche Verknüpfung von Open Innovation und Gamification. Daher ist diese Arbeit darauf ausgerichtet, diese Verknüpfung zu untersuchen und daraus resultierende Potenziale aufzudecken.

Um diese zu identifizieren, wird hinterfragt, wie Gamification Elemente im Open Innovation Prozess eingesetzt werden können, um die Erreichung der gewünschten Ziele des Open Innovation Prozesses zu fördern, ohne unbeabsichtigte Effekte zu verursachen. Es soll herausgefunden werden, an welchen Stellen im Innovationsprozess die Integration von Gamification Elementen besonders sinnvoll ist und welcher Zweck dadurch in den einzelnen Phasen verfolgt wird.

Die beiden Themen Open Innovation und Gamification sind sehr komplex, daher liegt der Fokus dieser Arbeit darauf, einen ersten konzeptionellen Ansatz für den Einsatz von Gamification in einem Open Innovation Prozess zu erstellen, einen bestehenden Open Innovation Prozess zu betrachten und die Auswirkungen des Einsatzes von Gamification zu analysieren. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in Kapitel 2 und 3 die Konzepte von Open Innovation und Gamification durchleuchtet. Kapitel 4 betrachtet den Einsatz von Gamification in einem offenen Innovationsprozess und stellt entsprechende Thesen auf. Diese werden dann in Kapitel 5 im Rahmen einer Umfrage zum Salesforce Ansatz von Gamification in einem Open Innovation Prozess untersucht. Zusätzlich wird diese Umfrage entsprechend der in Kapitel 4 getroffenen Thesen mit Gamification angereichert und die Ergebnisse ausgewertet.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Innovation
2.1 Innovationsprozess
2.2 Open Innovation

3 Gamification
3.1 Gamification Elemente
3.1.1 Components
3.1.2 Mechanics
3.1.3 Dynamics
3.2 Effekte von Gamification
3.3 Wirkung von Gamification auf Motivation

4 Lösungskonzeption

4.1 Gamification im Innovationsprozess

4.2 Gamification in den Methoden der Open Innovation

5 Praktisches Anwendungsbeispiel
5.1 Gamification am Beispiel Salesforce
5.2 Gamification Konzeptanwendung
5.3 Auswertung
5.3.1 Gamification Akzeptanzauswertung
5.3.2 Gamification Konzept Auswertung
5.3.3 Zusammenfassung

6 Kritische Würdigung

7 Fazit und Ausblick

Literatur

Anhang

Anhang 1: Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen eines Innovationsprozesses

Abbildung 2: Closed Innovation (links) und Open Innovation (rechts)

Abbildung 3: Pyramide von Gamification Elementen

Abbildung 4: Intendierte und paradoxe Effekte von Gamification

Abbildung 5: Spielertypen nach Bartle

Abbildung 6: Phase der Ideengenerierung

Abbildung 7: Phase der Konzeptentwicklung

Abbildung 8: Phase der Prototyperstellung

Abbildung 9: Phase des Produkt-/Markttest

Abbildung 10: Phase der Markteinführung

Abbildung 11: Einflussfaktoren von Open Innovation Methoden auf die Auswahl von Gamification Elementen

Abbildung 12: Wirkfaktoren auf Open Innovation Gamification Motivatoren

Abbildung 13: Einbindung von Survy in die Umfrage

Abbildung 14: Level 1 des Fortschrittsbalkens

Abbildung 15: Level 2 des Fortschrittsbalkens

Abbildung 16: Level 3 des Fortschrittsbalkens

Abbildung 17: Level 4 des Fortschrittsbalkens

Abbildung 18: Level 5 des Fortschrittsbalkens

Abbildung 19: Teilnehmeranzahl pro Umfragen Teil

Abbildung 20: Menge der beantworteten Fragen nach Gruppen

1 Einleitung

Unternehmen stehen zunehmend unter Innovationsdruck um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieser Innovationsdruck führt dazu, dass Unternehmen im Rahmen ihrer In­novationsaktivitäten immer häufiger über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus­schauen. Einen solchen Wandel beschreibt der von Henry Chesbrough geprägten Begriff Open Innovation (Bretschneider 2012, S. 17; Chesbrough 2003). Open Inno­vation ist ein vielversprechender Ansatz für die Zukunft der Innovation. Insbesondere um die geografischen, zeitlichen und organisatorischen Grenzen eines Innovations­prozesses zu überwinden und die Vorteile verteilter Innovationen zu nutzen. Zu die­sen Vorteilen gehören zum Beispiel eine verbesserte Innovationsfähigkeit, minimierte Innovationsrisiken und die externe Kommerzialisierung von geistigem Eigentum (Briel/Recker 2017). Laut einer Umfrage von Chesbrough praktizierten 2014 78 % der befragten Unternehmen Open Innovation, 82 % davon intensiver als noch 2011 (Chesbrough/Brunswicker 2014). Einige nennenswerte Unternehmen, die Open In­novation bereits für ihre Zwecke nutzen, sind Salesforce oder die NASA. Salesforce nutzt Open Innovation, um Optimierungen an ihrem CRM-System vorzunehmen. Diese basieren auf Vorschläge der eigenen Kunden und werden je nach Bedarf der Nutzer umgesetzt. Die NASA nutzt sechs verschiedene Open Innovation Initiativen, um das Wissen von Außenstehenden zur Lösung verschiedenster Probleme zu nut­zen (NASA 2020).

Ein wichtiger Aspekt von Open Innovation ist die Motivation der externen Akteure. Es ist wichtig, Anreize zu schaffen, die externe Akteure motivieren, sich aktiv am Open Innovation Prozess zu beteiligen (Vollmann et al. 2012, S. 32). Ein mögliches Werk­zeug zur Schaffung solcher Anreize ist das Konzept Gamification. Trotz seiner großen Popularität ist Gamification noch relativ neu und gerät immer wieder in die Kritik. Einer der schärfsten Kritikpunkte besteht darin, dass der bloße Einsatz von Gamification zum Zweck der Verwendung von Gamification nicht zielführend ist (Toda et al. 2018, S. 2). Unternehmen wie Microsoft und Twitch zeigen schon jetzt, wie Gamification eingesetzt werden kann und welcher Mehrwert daraus entstehen kann. Microsoft nutzt Gamification in Form des Microsoft Reward Systems, um seine Suchplattform Bing im Wettbewerb mit anderen Plattformen wie Google und Yahoo zu fördern. Nut­zer von Bing verdienen Punkte und Abzeichen, indem sie vordefinierte Aufgaben er­füllen oder ihre Suchanfragen über Bing stellen. Mit den gesammelten Punkten kön­nen die Nutzer dann Prämien kaufen, meist in Form von Gutscheinen oder Gewinn­spielteilnahmen. Gemessen am Marktanteil ist Bing im Jahr 2021 die zweitgrößte Suchmaschine der Welt. Es ist aber nicht möglich zu sagen, inwieweit Bing Rewards für diesen Erfolg verantwortlich ist (StatCounter 2021). Geschadet hat es der Platt­form jedoch nicht. Am Beispiel Bing lässt sich aber auch der unbeabsichtigte Effekt von Gamification aufzeigen. Das Konzept wurde von einzelnen Personen ausgenutzt, die selbst programmierte Bots für automatisierte Suchanfragen einsetzten. Dabei nutzten sie die bestehenden Regeln des Gamification-Konzepts aus, um durch "Cheating" Belohnungen zu erhalten, ohne Bing als Plattform wirklich aktiv zu nutzen. Im Jahr 2011 prognostizierte Gartner, dass bis 2015 mehr als 50 % der Innovations­prozesse gamifiziert sein werden (Gartner 2011). Bis 2016 hat sich diese Vorhersage allerdings nicht bewahrheitet. Als Gründe dafür werden von Spanellis et al. (2016) Probleme bei der Verknüpfung von Innovationsprozessen und Gamification erfasst. Diese wurden bewertet und erste Lösungsansätze entwickelt. Sie weisen jedoch da­rauf hin, dass noch weitere Möglichkeiten existieren, wie Gamification und Innovati­onsprozesse verknüpft werden können und verweisen dabei auf eine mögliche Ver­knüpfung von Open Innovation und Gamification. Daher ist diese Arbeit darauf aus­gerichtet, diese Verknüpfung zu untersuchen und daraus resultierende Potenziale aufzudecken. Um diese zu identifizieren, wird hinterfragt, wie Gamification Elemente im Open Innovation Prozess eingesetzt werden können, um die Erreichung der ge­wünschten Ziele des Open Innovation Prozesses zu fördern, ohne unbeabsichtigte Effekte zu verursachen. Es soll herausgefunden werden, an welchen Stellen im Inno­vationsprozess die Integration von Gamification Elementen besonders sinnvoll ist und welcher Zweck dadurch in den einzelnen Phasen verfolgt wird. Die beiden Themen Open Innovation und Gamification sind sehr komplex, daher liegt der Fokus dieser Arbeit darauf, einen ersten konzeptionellen Ansatz für den Einsatz von Gamification in einem Open Innovation Prozess zu erstellen, einen bestehenden Open Innovation Prozess zu betrachten und die Auswirkungen des Einsatzes von Gamification zu ana­lysieren. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in Kapitel 2 und 3 die Konzepte von Open Innovation und Gamification durchleuchtet. Kapitel 4 betrachtet den Einsatz von Gamification in einem offenen Innovationsprozess und stellt entsprechende Thesen auf. Diese werden dann in Kapitel 5 im Rahmen einer Umfrage zum Salesforce An­satz von Gamification in einem Open Innovation Prozess untersucht. Zusätzlich wird diese Umfrage entsprechend der in Kapitel 4 getroffenen Thesen mit Gamification angereichert und die Ergebnisse ausgewertet.

2 Innovation

Das lateinische Wort "innovatio" entstand um das Jahr 200 n. Chr. Es bedeutet Er­neuerung, Veränderung, Umgestaltung und Neuheit. Heutzutage wird unter Innova­tion als Alltagsbegriff oft etwas Neues, Fortschrittliches verstanden. Das reicht von neuen Produkten und Dienstleistungen, über neue Verträge und Organisationsformen bis hin zu neuen Vertriebswegen (Haase 2018, S. 61). Die Abgrenzung variiert jedoch von Literatur zu Literatur. Die bisher bedeutendste Arbeit der Innovationsforschung stammt von Joseph A. Schumpeter (1912), der in der Innovation den Grund für das Überleben von Unternehmen sieht. Demnach müssen Unternehmen über eine hohe Innovationsfähigkeit verfügen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Aufgrund ihrer Komplexität, Unsicherheit und ihres Risikos stellen Innovationen für Unterneh­men immer eine besondere Herausforderung dar. Diese Herausforderungen müssen im Rahmen des Innovationsmanagements gemeistert werden (Thom 1980, 23ff).

Prozessmodelle sind ein wesentlicher Bestandteil des Innovationsmanagements, um Innovationsaktivitäten sichtbar zu machen und zu standardisieren. In der Innovations­literatur gibt es eine Reihe unterschiedlicher Prozessmodelle, darunter auch Phasen­modelle, die Innovationsaktivitäten in aufeinanderfolgende Phasen unterteilen (Verworn/Herstatt 2000, S. 2). Die Terminologie der Innovationsphasen unterscheidet sich in der Literatur von Autor zu Autor, der Inhalt und die Bedeutung bleiben aller­dings grundsätzlich vergleichbar (Bretschneider 2012, S. 14).

2.1 Innovationsprozess

Nach Soll (2007) existieren drei Phasen des Innovationsprozesses:

- Ideenphase: Umfasst alle Aktivitäten der Ideenfindung und Ideenauswahl, Konzeptentwicklung, Prüfung der Umsetzbarkeit, sowie der Projektplanung (Herstatt 2007, S. 9; Soll 2007, S. 12).
- Entwicklungsphase: Umfasst alle Schritte von der Realisierungsentschei­dung eines Produktkonzepts bis zur Entscheidung für oder gegen eine Seri­enfertigung (Soll 2007, S. 12).

- Markteinführungsphase: Umfasst alle Schritte, die der Vorbereitung der Se­rienproduktion, der Markteinführung und der Kontrolle des Markterfolgs die­nen (Soll 2007, S. 12).

Diese drei Schritte werden oft als die frühe, mittlere und späte Phase des Innovati­onsprozesses bezeichnet. Nach Reichwald et al. (2006) und Soll (2007) können diese drei Phasen noch weiter untergliedert werden. Dabei wird die Ideenphase in die Pha- sen Ideengenerierung und Konzeptentwicklung und die Entwicklungsphase in die Phasen Prototyperstellung und Produkt-/Markttest unterteilt (Reichwald et al. 2006, S. 102; Reichwald et al. 2009, S. 102; Soll 2007, S.12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen eines Innovationsprozesses

Quelle: In Anlehnung an Bretschneider 2012, S. 15; Herstatt 2007, S. 9 f.; Reichwald et al. 2006,S. 102

In der Phase der Ideengenerierung verfolgt ein Unternehmen das Ziel, sich einen Ideenpool für Innovationen aufzubauen. Die Basis dafür sind Informationen über die vermuteten offenen Bedürfnisse von potenziellenneuen, aber auch bereits bestehen­denKunden. Bei diesen Innovationsideen handelt es sich zunächst nicht um ein aus­gearbeitetes Konzept, sondern um ein entwicklungsfähiges Potenzial. Nach der Sammlung mehrerer Ideen lassen sich diese evaluieren (Reichwald et al. 2006, S.103).

In der Phase der Konzeptentwicklung werden ausgewählte Ideen präzisiert und durch bspw. Skizzen, Mock-ups oder Animationen visualisiert. Es werden Zeit- und Investitionspläne erstellt und Abschätzungen über die technische Umsetzung getrof­fen (Reichwald et al. 2006, S.103f.).

In der Phase der Prototyperstellung wi rd das bestehende Konzept in einen Prototyp überführt. Ein Prototyp stellt ein voll funktionsfähiges Versuchsmodell dar (Reichwald et al. 2006, S.104).

In der Produkt-/Markttestphase wird ein entwickelter Prototyp in ein Produktions­system transferiert und in geringen Stückzahlen für einen Testmarkt produziert. Damit werdendie Akzeptanz und Leistungsfähigkeit der Innovation auf dem Testmarkt eva­luiert (Reichwald et al. 2006, S.104f.).

In der Markteinführungsphase finden alle Aktivitäten zur Vermarktung der Innova­tion statt. Dazu gehören die Preisgestaltung, die Auswahl und Kombination der Ver­triebskanäle sowie das Marken-und Kommunikationsmanagement (Reichwald et al. 2006, S. 105).

Für einenInnovationsprozess sind zwei Arten von Informationen wesentlich: Bedürf­nisinformation und Lösungsinformation (Reichwald et al. 2006, S.107ff.). Beide Ar- ten von Informationen helfen, die Unsicherheit und das Risiko im Innovationsprozess zu minimieren (Piller et al. 2013, S. 608). Nach Reichwald und Piller (2005) sind:

- Bedürfnisinformationen: Informationen über Kunden- und Marktbedürf­nisse. Hierzu gehören: Vorlieben, Wünsche, Zufriedenheitsfaktoren und Kauf­motive aktueller und potenzieller Kunden. (Reichwald et al. 2009, S. 63; Reichwald/Piller 2005) Bedürfnisinformationen führen zu einer Steigerung der Effektivität im Innovationsprozess (Piller et al. 2013, S. 608).
- Lösungsinformationen: Technologische Möglichkeiten und Potenziale, um Kundenbedürfnisse möglichst effizient und effektiv in konkrete Leistungen zu transformieren (Reichwald/Piller 2005). Lösungsinformationen beeinflussen die Effizienz des Innovationsprozesses (Piller et al. 2013, S. 608).

Diese Informationsarten spiegeln sich an jeweils unterschiedlichen Stellen im Innova­tionsprozess wider. Bedürfnisinformationen finden sich primär in der Ideengenerie­rung und Lösungsinformationen primär in den Phasen der Konzeptentwicklung. Pro­totypentwicklung und Produkt-/Markttest spiegeln eine Mischung aus Lösungs- und Bedürfnisinformationen wider (Doll 2009, S. 163 f.). An dieser Stelle bietet "Open In­novation" für Unternehmen einen geeigneten Ansatz, um einen besseren Zugang zu Informationen über Bedürfnisse und Lösungen und damit auch eine Steigerung der Effektivität und Effizienz zu erreichen (Piller et al. 2013, S. 608).

2.2 Open Innovation

Open Innovation geht in diesem Zusammenhang auf Henry Chesbrough zurück, der damit die Öffnung des Innovationsprozesses zu einem interaktiven, verteilten und of­fenen Innovationssystem postuliert (Reichwald/Piller 2005, S. 4).

Chesbrough (2003, S. 43) definiert: „Open Innovation means that valuable ideas can come from inside or outside the company and can go to market from inside or outside the company as well.“ Er kritisiert damit vor allem das bestehende Innovationspara­digma, das durch einen geschlossenen Innovationsprozess gekennzeichnet ist. In diesem besteht keine Möglichkeit, Ideen von außen in das Unternehmen einfließen zu lassen oder Produkte und Dienstleistungen aus dem Unternehmen herausfließen zu lassen (Chesbrough 2003, S. 21 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Closed Innovation (links) und Open Innovation (rechts)

Quelle:Chesbrough 2003

Open Innovation hingegen zielt auf die Öffnung des Innovationsprozesses und damit auf die Beschleunigung des gesamten Prozesses ab, wie in Abbildung 2 dargestellt (Haase 2018). Wenn ein Unternehmen seinen Innovationsprozess öffnet, ist es in der Lage, Informationen über Bedürfnisse und Lösungen von externen Akteuren in allen Phasen des Innovationsprozesses zu integrieren (Piller et al. 2013, S. 608).

Nach Chesbrough (2003) und Gassmann und Enkel (2006) werden drei Kernpro­zesse von Open Innovation unterschieden: Outside-In, Inside-OutundCoupled.

Beim Outside-In-Prozess kommen Ideen, Vorschläge und Technologien von außer­halb des Unternehmens (Chesbrough/Bogers 2014, S.8; Gassmann/Enkel 2006, S. 134). Wissen und Technologie können von Kunden, Lieferanten, aber auch von anderen Unternehmen und Universitäten kommen (Gassmann/Enkel 2006, S.134). Ein Beispiel für einen solchen Outside-in-Prozess wäre, der eingangs erwähnte Salesforce-Ansatz, um Ideen für Produktoptimierungen von außerhalb des Unterneh­mens zu erhalten.

Im Inside-Out-Prozess wird Wissen aus dem Unternehmen heraus transferiert und kommerzialisiert, z.B. durch den Verkauf von Lizenzen für Patente oder geistiges Ei­gentum. Weitere Vorteile ergeben sich aus der Beschleunigung der Verbreitung von Technologien sowie aus branchenübergreifenden Innovationen (Chesbrough/Bogers 2014, S.8; Gassmann/Enkel 2006, S.134). Tesla liefert ein passendes Beispiel für einen Inside-Out-Prozess, da das Unternehmen den Quellcode für die Tesla-Modelle veröffentlicht, um die Weiterentwicklung durch externe Akteure zu ermöglichen. (Weinberger 2019).

Der Coupled-Prozess ist die Verknüpfung des Outside-In- und Inside-Out-Prozes­ses, um die Integration und Externalisierung von Wissen zu koppeln. Er ermöglicht die Zusammenarbeit mit Partnern, wobei die Balance von Geben und Nehmen den Erfolg bestimmt (Chesbrough/Bogers 2014, S. 8; Gassmann/Enkel 2006, S. 134). Ein konkretes Beispiel für einen Coupled-Prozess wären das Joint Venture von Bosch und Siemens (Abt et al. 2015, S. 74).

Für die Integrationsmöglichkeiten von externen Akteuren existieren verschiedene Me­thoden, durch die eine aktive Beteiligung möglich wird (Haase 2018, S. 66). Nach Piller et al. (2013) unterscheiden sich die Methoden durch die Art der Anwendung und die der zu generierenden Informationen, in Open Search, Open Call (Piller et al. 2013, S. 608 ff.) und Selective Call (Diener/Piller 2013, S. 19).

- Open Search ist die aktive, möglichst breite Suche nach Informationen, ohne vorher Annahmen über die konkrete Information oder Informationsquelle ge­troffen zu haben (Diener/Piller 2013, S. 19; Piller et al. 2013, S. 608).
- Open Call ist die offene Einladung zur Teilnahme. Mit dem Open Call soll eine zu lösende Aufgabe an ein möglichst großes Netzwerk von potenziellen Mit­wirkenden kommuniziert werden. Diese entscheiden dann selbstständig, ob sie sich an der Lösung beteiligen wollen (Diener/Piller 2013, S. 15; Piller et al. 2013, S. 609).
- Selective Call ist eine Hybrid-Variation zwischen Open Search und Open Call, bei der ausgewählte Akteure, die spezifisches Wissen tragen, vorselek­tiert und zur Teilnahme eingeladen werden (Diener/Piller 2013, S. 19).

Die in der Literatur darunter am häufigsten referenzierte Methoden sind die Lead­User-Methode, Toolkits für Open Innovation, Online-Communities, Laddering, Ideen­wettbewerbe und Open Ideation (Haase 2018, S. 66 ff.; Hanisch/Grau 2020, S. 21 ff.; Piller et al. 2013).

Lead-User sind Personen und Unternehmen, deren Bedürfnisse vom aktuellen Markt nicht befriedigt werden. Lead-User suchen meist schon nach speziellen Lösungen, bevor diese für die breite Kundschaft notwendig werden. Sie sind Experten auf einem speziellen Gebiet und haben daher einen anderen Bedarf als andere Personen (Wagner/Piller 2011, S. 7 f.). Nach Piller et al. (2013, S. 610) dient der Lead-User­Ansatz dafür, Lösungsinformationen zu generieren. Wagner und Piller (2011, S. 8) weisen aber auch darauf hin, dass Lead-User mit ihren Bedürfnissen potenzielle Bedürfnisinformationen vermitteln, die in Zukunft auch für die Allgemeinheit von Interesse sein können.

Toolkits für Open Innovation sind nach Wittke und Hanekop (2011, S. 47) Entwick­lungsumgebungen, in denen externe Akteure ihre Bedürfnisse in eine konkrete Lö- sung übersetzen können. Die externen Akteure nutzen zumeist eine interaktive Platt­form, auf welcher Lösungen entworfen werden und treten nur selten in direkten Kon­takt mit dem Unternehmen. Der Kunde wird auf diese Weise in den Entwicklungspro­zess involviert, womit das Risiko am Kunden "vorbei" zu entwickeln gemindert wird (Hanisch/Grau 2020, S. 26 f.). Ein solches Toolkit stellt z.B. Spreadshirt dar, wo der Nutzer sein eigenes T-Shirt gestalten kann (Reichwald et al. 2009, S. 60).

Online-Communities zielen darauf ab, dass Menschen in der Anonymität des Inter­nets ihre Bedürfnisse offener kommunizieren. In den meisten Fällen sind diese Bei­träge sogar wertvoller als Umfragen, die im Rahmen der Marktforschung erstellt wer­den. Darüber hinaus zeichnen sich Online-Communities durch Nutzer aus, die Lead­User-Charakteristika aufweisen. Die Online-Communities zielen also darauf ab, Be­dürfnisinformationen zu identifizieren (Piller et al. 2013, S. 610).

Laddering ist eine Interviewtechnik die angewendet wird, um ein Verständnis dafür zu erarbeiten, wie Kunden bestimmte Produktmerkmale einschätzen. Bei dieser Technik wird die Frage "Warum ist das für Sie wichtig?" eingesetzt, um die Beweg­gründe und den Antrieb der Kunden für den Erwerb konkreter Produkte zu erfassen. Auf dieser Basis kann die Entwicklung von Innovationen vorangetrieben werden, die den Bedürfnissen der Nutzer gerecht werden (Haase 2018, S. 67; Sandmeier 2011, S. 134).

Ideenwettbewerb sind nach Walcher (2007, S. 5) die Aufforderung eines privaten oder öffentlichen Veranstalters an die Allgemeinheit oder eine bestimmte Zielgruppe, innerhalb einer bestimmten Zeitspanne themenbezogene Beiträge einzureichen. Die Beiträge werden dann in der Regel von einer Expertengruppe anhand verschiedener Bewertungsdimensionen bewertet und je nach Leistung prämiert. Ideenwettbewerbe können beispielsweise mit Online-Tools gestaltet werden, müssen es aber nicht (Walcher 2009, S. 145). Ideenwettbewerbe können sowohl der Generierung von Be­dürfnis- als auch Lösungsinformationen dienen. Solche Ideenwettbewerbe finden sich zum Beispiel in dem eingangs erwähnten Ansatz der NASA (NASA 2020).

Open Ideation liefert neue Ideen für ein gegebenes Problem, das gelöst werden muss. Open Ideation orientiert sich dabei stark an den Methoden des Design Thinking und Design Sprints. Design Thinking als ein kurzzeitiger Prozess, um die Weiterent­wicklung von Produkten mit Hilfe von Team- und Kundeninput zu realisieren. Der Fo­kus liegt dabei auf der Ausarbeitung eines Prototyps. Im Design Sprint werden Kun­denbedürfnisse untersucht und mit Hilfe eines Prototyps als Lösung für diese Bedürf­nisse verifiziert (Hanisch/Grau 2020, S. 27 f.).

Die Tatsache, dass diese Methoden in der Literatur am häufigsten genannt werden, bedeutet jedoch nicht, dass in der Praxis nicht auch weitere Formen von Open Inno­vation existieren.

Besonderes Interesse liegt in der Frage, warum sich Menschen auf einen offenen Innovationsprozess einlassen. Bretschneider (2012, S. 111) führt hier die Motivati­onspsychologie als entscheidenden Faktor an und weist auf die Unterscheidung zwi­schen Motiven und Motivation hin. „Bei Motiven handelt es sich um zeitlich relativ stabile, unterschiedlich intensiv ausgebildete und inhaltlich spezifische, psychische Disposition eines Menschen. Diese Disposition beschreibt, wie wichtig einer Person eine bestimmte Art von Zielen ist.“ (Bretschneider 2012, S. 111; Heckhausen 1989; Rosenstiel 2003). „Als Motivation wird dagegen der Prozess bezeichnet, der diese Motive in einem Menschen aktiviert und diese Aktivierung ihn wiederum zu einem bestimmten Verhalten bewegt.“ (Bretschneider 2012, S. 112; Rosenstiel 2003). Im Hinblick auf die Motivation für die Teilnahme an Online-Communities identifiziert Bretschneider in seiner empirischen Studie sechs Motivationsfaktoren, die als Erklä­rung dafür dienen, warum Menschen an Online-Communities teilnehmen. Dazu ge­hören Selbstdarstellung, Spaß, altruistische Community-Identifikation, Anerkennung, Wunsch nach Neuentwicklung und Produktverbesserung sowie Lernen (Bretschneider 2012, S. 111 ff.). Weiterhin fand Bretschneider heraus, dass der Spaßfaktor zu einer erhöhten Qualität der Ideeneinreichung führen kann (Bretschneider 2012, S. 176). Der Spaßfaktor bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Kreativitätsforschung, in der der Spaß an der kreativen Lösung mit freiem Lösungsweg und die intellektuelle Herausforderung beim Finden einer Lösung veran­kert sind (Amabile 1996; Bretschneider 2012, S. 148). Um diesen Spaßfaktor noch weiter zu fördern, wird an dieser Stelle ein Blick auf das Konzept der Gamification geworfen.

3 Gamification

In der Literatur bestehen verschiedenste Verständnisse der Definition von Gamifica­tion. Nach Deterding et al. (2011) wird Gamification als "the use of game design ele­ments in non-game contexts" verstanden. Eine weitere Definition von Werbach & Hunter (2012, S. 26) beschreibt Gamification als "the use of game elements and game-design techniques in non-game contexts." Die Definition von Zichermann und Cunningham (2011, S. XIV) beschreibt Gamification als „process of game-thinking and game mechanics to engage users and solve problems“. Von Kapp (2012, S. 10) wird Gamification betitelt als "using game-based mechanics, aesthetics and game thinking to engage people, motivate action, promote learning and solve problems". Die Definitionen von Kapp, Zichermann und Cunningham legen nahe, dass Gamifi­cation für den Einsatz im Bereich Open Innovation durchaus geeignet erscheint, um externe Akteure zur Teilnahme am Open Innovation Prozess zu motivieren. Hierfür ist es jedoch notwendig zu verstehen, auf welchen Bausteinen Gamification aufbaut, wie ein erfolgreiches Gamification Design aussieht und was die Konsequenzen des Einsatzes von Gamification sind.

Gamification basiert auf der Grundlage eines Spiels. Konkret ein Spiel, welches durch Regeln, Konventionen und Hindernisse gekennzeichnet ist und ein klar definiertes Ziel verfolgt (Sailer 2016, S. 11). Es ist wichtig, hier zu erwähnen, dass Gamification kein Spiel ist. Es ist die Verwendung von Spielelementen, um ein bestimmtes Verhal­ten anzuregen, daher werden diese Spielelemente im Folgenden vorgestellt.

3.1 Gamification Elemente

Die Zusammenstellung möglicher Elemente zeigt bereits, dass in der Literatur deutli­che Unterschiede über das Verständnis von Gamification bestehen. Punkte, Leader­boards und Achievements/Badges sind häufig vertretene Elemente, aber auch Level, Story, klare Ziele, Feedback, Belohnungen, Fortschritt und Herausforderung (Hamari et al. 2014). Nach Werbach & Hunter (2012) existieren zusätzlich Avatare, Boss- kämpfe, Sammlungen, Kämpfe, freischaltbare Inhalte, Geschenke, Quests, Teams und virtuelle Güter. Generell können alle spezifischen und charakteristischen Be­standteile von Spielen unter Gamification eingeordnet werden (Sailer 2016, S. 13). Eine vollständige Auflistung aller vorhandenen Elemente ist kaum möglich (Deterding/Dixon et al. 2011; Sailer 2016, S. 14; Werbach/Hunter 2012). Daher kon­zentriert sich dieser Beitrag auf die Pyramide der Gamification Elemente von Werbach und Hunter (2015). Diese Pyramide basiert auf drei Kernkomponenten, wel- che in Abbildung 3 dargestellt sind (Costa et al. 2017; Werbach/Hunter 2015;

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Pyramide von Gamification Elementen

Quelle: Costa et al. 2017; Werbach/Hunter 2015

1.Components: Als für den Spieler sichtbare Bausteine.
2.Mechanics: Als Richtlinien für das Gameplay. Das Gameplay basiert auf den zugrunde liegenden Components.
3.Dynamics: Als resultierende Verhaltensweisen, die sich aus der Anwendung von Components und Mechanics ergeben.

3.1.1 Components

Components sind Elemente, die für den Spieler tatsächlich sichtbar sind (Werbach/Hunter 2015). Da eine große Anzahl verschiedener Components existie­ren, werden hier nur die in der Literatur am häufigsten genannten Components näher betrachtet. Dazu gehören Punkte, Abzeichen, Ranglisten, Quests und Levels.

Punkte (Points) stellen den Spielfortschritt in numerischer Form dar und können von unterschiedlicher Art sein:

- Erfahrungspunkte, die durch die Gesamtheit der ausgeführten Aktivitäten ver­geben werden.
- Fertigkeitspunkte, die Belohnungen für bestimmte Aktivitäten oder Leistungen sind.
- Einlösbare Punkte, die eine Form von Währung sind.
- Reputationspunkte, die eine Form des Rufs darstellen (Zichermann/Cunningham 2011, S.36ff.).

Abzeichen (Badges) sind Artefakte und visuelle Darstellungen, die nach Abschluss von Aktivitäten vergeben werden. Abzeichen können zwei Formen annehmen:

- Durch das Erreichen bestimmter Meilensteine, gemessen an vordefinierten Maßstäben.
- Als Abzeichen für die Erfüllung einer oder mehrerer bestimmter Aktivitäten (Sailer 2016, S. 32 ff.; Zichermann/Cunningham 2011, S. 55 ff.).

Ranglisten (Leaderboards) sind Listen von Benutzern, die nach Variablen sortiert sind. Ranglisten sind von Natur aus kompetitiv. Das liegt daran, dass sie die Ergeb­nisse der Nutzer öffentlich sichtbar und vergleichbar machen. Team-Ranglisten als eine spezielle Form von Ranglisten beziehen sich nicht auf einzelne Nutzer, sondern auf Gruppen von Nutzern und folgen derselben Idee (Sailer 2016, S. 35 ff.).

Quests sind Herausforderungen, durch die sich der Benutzer bewegt, um ein defi­niertes Ziel zu erreichen (Zichermann/Cunningham 2011, S. 64 ff.). Der Fortschritt wird mit Hilfe von Wegpunkten oder Meilensteinen festgehalten (Wood/Reiners 2015).

Level können den Schwierigkeitsgrad definieren und progressiv ansteigen, wenn der Benutzer fortschreitet. Dadurch wird die Herausforderung für den Benutzer kontinu­ierlich erhöht, ohne ihn zu überfordern. Levels können die Form einer Fortschrittsan­zeige annehmen. Diese stellt den Fortschritt und den Aufwand dar, der nötig ist, um das nächste Level zu erreichen (Zichermann/Cunningham 2011, S. 48).

3.1.2 Mechanics

Mechanics beziehen sich auf Elemente, die hauptsächlich die Spielweise bestimmen (Werbach/Hunter 2015). Im Rahmen der Mechanics wird eine nähere Betrachtung von Herausforderungen, Gelegenheiten, Wettbewerb, Kooperation, Rückmeldungen, Ressourcengewinnung, Belohnungen, Transaktionen, Spielzüge und Gewinnbedin­gungen notwendig.

Herausforderungen (Challenges) führen den Spieler vorwärts und zeigen ihm Auf­gaben, die er zu erfüllen hat, um voranzukommen. Herausforderungen können dem Spiel Tiefe und Bedeutung verleihen (Zichermann/Cunningham 2011, S. 64). Sie wer­den meist durch eine Liste von zu erreichenden Zielen dargestellt, welche den Spieler weder über- noch unterfordern sollen (Wood/Reiners 2015).

Gelegenheiten (Chances) sind zufällige Ereignisse, die im Spiel auftreten können. Richtig gestaltet, können diese Ereignisse positive Emotionen auslösen (Werbach/Hunter 2015).

Wettbewerb (Competition) ist eine Struktur, in der ein Spieler oder eine Gruppe von Spielern gegen einen anderen Spieler oder eine Gruppe von Spielern nach vorgege­benen Regeln antritt (Werbach/Hunter 2015).

Kooperation (Cooperation) ist eine Struktur, in der Spieler zusammenarbeiten müs­sen, weil sie nur gemeinsam ein bestimmtes Ziel erreichen können (Werbach/Hunter 2015).

Rückmeldungen (Feedback) ist eine Funktion, die dem Spieler Rückmeldung dar­über liefert, wie sein Verhalten vom Spiel bewertet wird (Werbach/Hunter 2015).

Ressourcengewinnung (Resource Acquisition) beschreibt, dass Spieler während des Spiels Ressourcen sammeln können, die sie im späteren Verlauf des Spiels ver­wenden können (Werbach/Hunter 2015).

Belohnungen (Rewards) sind Belohnungen für den Spieler, die innerhalb oder au­ßerhalb des Spiels erlangt werden können (Werbach/Hunter 2015).

Durch Transaktionen (Transactions) können Spieler miteinander handeln und Ge­genstände eintauschen (Werbach/Hunter 2015).

Spielzüge (Turns) ermöglichen es mehreren Spielern, die voneinander abhängig sind, ihre Aktivitäten zu unterschiedlichen Zeiten auszuführen (Werbach/Hunter 2015).

Gewinnbedingungen (Win states) beschreiben die Grundlagen, unter denen ein Spieler sein Spiel gewinnt (Werbach/Hunter 2015).

3.1.3 Dynamics

Dynamics, auch wenn sie die Spitze der Pyramide darstellen, sind das entscheidende Fundament eines Gamification Systems. Hierbei handelt es sich nicht um konkret sichtbare Elemente, sondern die Richtung im Spiel, welche vorgegeben werden soll und bilden somit das Spielerlebnis ab (Werbach/Hunter 2015). Nach Werbach und Hunter existieren fünf Dynamics: Grenzen, Emotionen, Erzählungen, Fortschritt und Beziehungen.

Grenzen (Constrains) sind künstlich geschaffene Grenzen für das „Spiel". Ohne diese Grenzen würden die Entscheidungen des Spielers keine Konsequenzen haben. Dennoch sollte dem Spieler innerhalb der Grenzen ein gewisser Spielraum einge­räumt werden (Werbach/Hunter 2015).

Emotionen (Emotions) sind eine treibende Kraft. Sie beeinflussen die intrinsischen Motivationen und können viele Formen annehmen. Zu den bemerkenswertesten Emotionen, die durch Gamification ausgelöst werden können, gehören Neugier, Kon­kurrenzdenken, Frustration, Glück, Kreativität, Selbstausdruck und ein Energieschub (Werbach/Hunter 2015).

Erzählungen (Narrative) ist eine fortlaufende und spannende Geschichte, die den Interaktionen des Spielers Hintergrund und Bedeutung verleiht (Wood/Reiners 2015). Nach Werbach und Hunter (2015) wird diese Erzählung im Unternehmensumfeld durch die Unternehmenskultur oder die Marke vorgegeben.

Fortschritt (Progression) beschreibt den Fortschritt eines Spielers. Der Spieler muss das Gefühl haben, dass er während der Zeit, in der er spielt, Fortschritte erzielt. Wenn er zu häufig die gleiche Erfahrung macht, wird er sich langweilen. (Werbach/Hunter 2015).

Beziehungen (Relationship) stellt einen sozialen Aspekt dar. Genauso wichtig wie die Beziehung, die Spieler untereinander aufbauen, ist die Beziehung, die Spieler zu dem „Spiel“ aufbauen. Mit Freunden zu teilen oder anderen zu helfen ist ein ebenso starker Motivator wie der Status des Gewinnens (Werbach/Hunter 2015).

Um diese im weiteren Verlauf der Arbeit sinnvoll anwenden zu können, werden ein­zelne Elemente lediglich als Gamification Elemente betitelt und im folgenden Kapitel auf ihre Wirkung geprüft.

3.2 Effekte von Gamification

Um die Wirkung von Gamification zu verstehen, ist es zunächst notwendig zu klären, wie ein erfolgreiches Gamification-Design aussehen sollte. Zu diesem Zweck stellen Werbach und Hunter (2020) das 6D-Framework vor.

1. Die Geschäftsziele definieren
2. Das gewünschte Verhalten festlegen
3. Die Spieler beschreiben
4. Aktivitätsschleifen ausarbeiten
5. Den Spaß nicht vergessen
6. Die entsprechenden Instrumente einsetzen

Der erste und wichtigste Schritt ist, die eigenen Ziele zu kennen und sich bewusst zu machen, welche Ziele mit Hilfe von Gamification gefördert werden sollen. Wie in der Einleitung erwähnt, sollte Gamification nicht als Ziel, sondern als Werkzeug zur Errei-chung eines Ziels gesehen werden. Der zweite Schritt besteht darin, die gewünsch­ten Verhaltensweisen, die sich aus der Zielvorgabe ergeben, zu identifizieren. Die Verhaltensweisen sollten konkret und spezifisch definiert werden. Der dritte Schritt liegt in der Identifikation der Spieler. An wen richtet sich Gamification und in welcher Beziehung stehen sie zu dem gamifizierten System. Der vierte Schritt bezieht sich auf Aktivitätsschleifen, in denen Gamification stattfinden soll. Dadurch soll der Spieler motiviert werden, eine Aktion auszuführen, für die er wiederum ein Feedback erhält, aus welcher wieder eine neue Motivation entsteht. Im fünften Schritt wird die sehr einfache Frage gestellt, ob das konzipierte Konzept Spaß macht und die Spieler das Spiel auch ohne Belohnungen weiterspielen würden. Der letzte Schritt besteht schließlich darin, geeignete Components, Mechanics und Dynamics für die oben genannten Schritte zu entwickeln, zu integrieren und zu testen (Werbach/Hunter 2020, S. 84 ff.).

Eigene Ziele, erwünschte Verhaltensweisen und Spieler machen das Design von Gamification zu einer gewissen Herausforderung. Wie bereits erwähnt, kann der Ein­satz von Gamification neben erwünschten Verhaltensweisen auch unerwünschte Ver­haltensweisen fördern. Ein Beispiel für dieses Phänomen ist die EcoChallenge von BMW. Das Ziel der EcoChallenge war es, Autofahrer zu einem sparsameren Fahrstil zu motivieren, indem ihr Kraftstoffverbrauch auf der gleichen Strecke mit anderen Fahrern verglichen wurde. Neben den gewünschten Effekten traten jedoch auch un­beabsichtigte Verhaltensweisen als Folge des Gamification-Konzepts auf. Die Fahrer wurden durch dieses System motiviert, rote Ampeln zu überfahren, da das Anhalten und Wiederanfahren den Kraftstoffverbrauch erhöht (Diefenbach/Ullrich 2018, S. 130; Diewald et al. 2013; Ecker et al. 2011, S. 93).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Intendierte und paradoxe Effekte von Gamification

Quelle: Diefenbach/Ullrich 2018, S.129

Diefenbach und Ullrich (2018) beschreiben dies als paradoxe Effekte von Gamifica­tion. Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, treten diese zum einen auf, wenn der Spieler vom System bestraft wird, obwohl er erwünschtes Verhalten gezeigt hat. Andererseits entstehen sie, wenn der Spieler durch das System für unerwünschtes Verhalten be­lohnt wird. Daraus lässt sich für die Gestaltung von Gamification Folgendes ableiten:

Die eigenen Ziele zu definieren bedeutet gleichzeitig, mögliche Nebeneffekte im Vor­feld zu identifizieren, sowie erwünschte und unerwünschte Verhaltensweisen klar ab­zugrenzen (Diefenbach/Ullrich 2018, S. 135). Es ist wichtig, die eigenen Akteure in dieses Konstrukt einzubeziehen. Nicht jeder Spieler ist gleich und so werden ver­schiedene Typen von Spielern unterschiedliche Verhaltensweisen zeigen (Sailer 2016, S. 28). Die vier Spielertypen von Bartle (1996), Explorer, Achiever, Socializer und Killer, sind die in der Literatur am häufigsten genannten.

[...]

• Université: University of Hagen (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Informationsmanagement)
• Note: 2,3
• Auteur: Stefan Weirauch (Auteur)
• Année de publication: 2021
• Pages: 61
• N° de catalogue: V1245434
• ISBN (PDF): 9783346676207
• ISBN (Livre): 9783346676214
• Langue: allemand
• mots-clé: Gamification, Open Innovation, Salesforce, IdeaExchange, Survey, Survy, Werbach, Hunter, Innovation, Innovationsprozess