Methoden des Multiprojektcontrolling. Möglichkeiten und Grenzen

Diploma Thesis , 2008 , 68 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Controlling

In Unternehmen sind eine zunehmende Komplexität der Projektlandschaft sowie eine wachsende Anzahl von strategischen Projekten festzustellen. Mit verstärkter Einbindung des Projektmanagements besteht die Gefahr der Bearbeitung typischer Linienaufgaben in Projekten. Ohne ein steuerndes, dem Projektmanagement übergeordnetes Gremium steigt die Intransparenz im Projektgeschehen mit zunehmender Projektanzahl. Als Folge daraus resultieren inhaltliche Redundanzen während der Projektarbeit oder steigende Projektabbruchsraten. Dies wiederum führt verstärkt zu einem ineffizienten Einsatz vorhandener Unternehmensressourcen (Budgets, Maschinen, Personal, Arbeits- und Betriebsmittel) und belastet die Kapazitäten. Es folgen insbesondere in auftretenden Engpasssituationen Konflikte bei der Zuteilung knapper Ressourcen. Die wirtschaftliche Situation im Unternehmen kann sich dadurch insgesamt verschlechtern.

In dieser Arbeit werden grundlegende Methoden des Multiprojektcontrollings vorgestellt, und es soll ein Beitrag geleistet werden, die meist nur unzureichend in der Fachliteratur beschriebenen und kritisch darzustellenden Methoden für das Multiprojektmanagement bzw. das Multiprojektcontrolling in ihrer Anwendung transparent zu machen, unter Einbezug der jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen. Die Methoden können oft gleichzeitig im Projektcontrolling und innerhalb eines Projektgesamtportfolios verwendet werden. Die in dieser Arbeit behandelten Methoden sind u. a. der Strategieabgleich aller Projekte anhand der Nutzwertanalyse, eine Variante der Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten und Projektportfolios als auch eine erweiterte Methode der Plan-Ist-Kostenkontrolle. Nicht behandelt werden hingegen die grafische und rechnerische Methode der Kapazitätenplanung bei vorliegendem Ressourcenengpass, sowie einzelne Methoden des Risikomanagements.

Der Organisationsaspekt, die Personalplanung und das Qualitätsmanagement werden nicht direkt den originären Aufgaben des Controllings, sondern denen des Managements zugewiesen. Insofern wird auf die ausführliche Behandlung dieser Themengebiete verzichtet. Einige Anmerkungen sind dennoch in dieser Arbeit enthalten.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Schwerpunktsetzung der Arbeit

2 Definitorische Abgrenzungen
2.1 Management
2.2 Controlling
2.3 Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Multiprojektcontrolling
2.4 Projektcontrolling, Multiprojektcontrolling, Strategisches Projekt-controlling

3 Erfordernis zur Etablierung eines Multiprojektcontrollings
3.1 Merkmale, Aufgaben und Ziele des Multiprojektcontrollings
3.2 Projektportfoliosteuerung im Multiprojektcontrolling
3.2.1 Methodenklassifizierung
3.2.2 Projektportfoliosteuerung
3.2.2.1 Semiquantitative Methoden
3.2.2.1.1 Die Dringlichkeits-Portfoliomatrix
3.2.2.1.2 Strategieabgleich anhand der Nutzwertanalyse
3.2.2.1.3 Terminplanung und Abhängigkeitsuntersuchung mittels Balkendiagrammen
3.2.2.2 Qualitative Methode des Paarvergleichs
3.2.2.3 Quantitative Methoden
3.2.2.3.1 Kapitalwertberechnung
3.2.2.3.2 Kennzahlenanalyse
3.2.2.3.3 Die Earned Value Analyse

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck

Abbildung 2: Dimensionen des Projektcontrollings

Abbildung 3: Organisationale Anbindung des Multiprojektcontrollings, Schnittstellen und Wirkungsfelder

Abbildung 4: Klassifizierung der Methoden nach ihrer quantitativen Ausprägung

Abbildung 5: Schritte der Projektbewertung in der Projektportfolio-steuerung

Abbildung 6: Portfoliomatrix

Abbildung 7: Balkenplan

Abbildung 8: Paarvergleich in einer Interdependenz-Matrix

Abbildung 9: Kapitalwertformel

Abbildung 10: Grafische Darstellung der Earned Value Analyse

Abbildung 11: Cost Variance (CV)

Abbildung 12: Schedule Variance (SV)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zielsetzung der Portfoliosteuerung

Tabelle 2: Nutzwertanalyse zum Strategieabgleich des Projektportfolios

Tabelle 3: Kapitalwertberechnung eines Multiprojekts

Tabelle 4: Klassifizierung der Methoden in der Projektportfoliosteuerung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Schwerpunktsetzung der Arbeit

In Unternehmen sind eine zunehmende Komplexität der Projektlandschaft sowie eine wachsende Anzahl von strategischen Projekten festzustellen. Mit verstärkter Einbindung des Projektmanagements besteht die Gefahr der Bearbeitung typischer Linienaufgaben in Projekten.^[1] Ohne ein steuerndes, dem Projektmanagement übergeordnetes Gremium steigt die Intransparenz im Projektgeschehen mit zunehmender Projektanzahl. Als Folge daraus resultieren inhaltliche Redundanzen während der Projektarbeit oder steigende Projektabbruchsraten.^[2] Dies wiederum führt verstärkt zu einem ineffizienten Einsatz vorhandener Unternehmensressourcen (Budgets, Maschinen, Personal, Arbeits- und Betriebsmittel) und belastet die Kapazitäten, im Sinne der maximalen Auslastung von Ressourcen.^[3] Es folgen insbesondere in auftretenden Engpasssituationen Konflikte bei der Zuteilung knapper Ressourcen. Die wirtschaftliche Situation im Unternehmen kann sich dadurch insgesamt verschlechtern.^[4]

Dies sei bereits Grund genug, die Etablierung eines Multiprojektcontrollings im Unternehmen , als übergeordnetes Steuerungsorgan im Projektmanagement zu hinterfragen. Der Multiprojektcontroller benötigt spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit mehreren Projekten innerhalb der sog. Portfoliosteuerung^[5]. Anhand von regelmäßigen Projektpriorisierungen, der Harmonisierung des Portfolios mit den Unternehmenszielsetzungen, Gewichtungen nach Dringlichkeiten, Risikobetrachtungen sowie Synergie- und Abhängigkeitsuntersuchungen der Projekte untereinander, soll gestaltend eine effektive und effizient^[6] zu bearbeitende Projektlandschaft im Unternehmen zur Erzielung eines maximalen Unternehmenserfolgs geschaffen werden.^[7]

Der Multiprojektcontroller benötigt Fachkenntnisse über den Inhalt und die Vorgehensweise anzuwendender Instrumente^[8] und Methoden^[9]. In dieser Arbeit werden grundlegende Methoden des Multiprojektcontrollings vorgestellt, und es soll ein Beitrag geleistet werden, die meist nur unzureichend in der Fachliteratur beschriebenen und kritisch darzustellenden Methoden für das Multiprojektmanagement bzw. das Multiprojektcontrolling transparent zu machen, unter Einbezug der jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen. Die Methoden können oft gleichzeitig im Projektcontrolling und im Projektgesamtportfolio verwendet werden.^[10] Auf der Projektcontrollingebene kann bspw. die zeitliche Inanspruchnahme der einzelnen Arbeitspakete oder Meilensteine eines Projekts in einem Balkendiagramm visualisiert und überwacht werden, während die gleiche Visualisierungsform im Multiprojektcontrolling über alle Projekte hinweg erfolgt.^[11] Weitere in dieser Arbeit behandelte Methoden sind u. a. der Strategieabgleich aller Projekte anhand der Nutzwertanalyse^[12], eine Variante der Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten und Projektportfolios (Kapitalwertrechnung^[13]) als auch eine erweiterte Methode der Plan-Ist-Kostenkontrolle (Earned Value Analyse^[14]). Nicht behandelt wird hingegen die grafische und rechnerische Methode der Kapazitätenplanung bei vorliegendem Ressourcenengpass^[15], sowie einzelne Methoden des Risikomanagements^[16]. Es wird auf die Fachliteratur verwiesen.

Der Organisationsaspekt, die Personalplanung und das Qualitätsmanagement sollen nicht direkt den originären Aufgaben des Controllings, sondern denen des Managements zugewiesen werden. Insofern wird auf die ausführliche Behandlung der Themengebiete verzichtet. Einige Anmerkungen sind dennoch in dieser Arbeit enthalten.

2 Definitorische Abgrenzungen

In der Literatur werden zahlreiche Fachbegriffe im Projekt- oder Multiprojektcontrolling verwendet, die ohne Bezug zu einer gewählten Definition oder Schwerpunktsetzung kaum voneinander abzugrenzen sind. Die gleichzeitige Verwendung von Synonymen erleichtert das Verständnis bei einem ersten Überblick über die publizierte Fachliteratur zum gewählten Thema nicht. Einige Autoren greifen dieses Problem auf, analysieren die gewählten Fachbegriffe und stellen Gemeinsamkeiten und Unterschiede heraus, und schaffen folglich Transparenz über die einzelnen Ansichten und Auffassungen.^[17]

Daher sind auch für diese Arbeit Begriffsabgrenzungen und einige Definitionen relevanter Begriffe notwendig.

2.1 Management

Im Begriff des Managements ist die Führungstätigkeit der leitenden Personen eines Unternehmens enthalten; zudem wird in der Literatur „Unternehmensführung“ auch synonym verwendet.^[18] Für den Begriff des Managements soll die folgende Definition gelten.

Unter Management ist die lenkende Einflussnahme auf die Unternehmenszielerreichung unter dem Phänomen der Willensbildung und Willensdurchsetzung durch die leitenden Personen (Unternehmensführung) eines Unternehmens zu verstehen. Hierin inbegriffen ist ein Prozess der Informationsgewinnung, -verarbeitung und -abgabe. Management umfasst insbesondere die Funktionen Planung, Steuerung und Kontrolle.^[19]

Die Prozesse der Willensbildung und Willensdurchsetzung implizieren, dass Entscheidungen in diesem Zusammenhang grundsätzlich von der Unternehmensführung zu treffen sind.

2.2 Controlling

Der Begriffsinhalt des Controllings hat sich, ausgehend von einem verstärkten Bezug auf das Rechnungswesen (in der Bilanzierung) in den fünfziger und sechziger Jahren ständig fortentwickelt. Eine einheitliche Definition in der Literatur ist nicht festzustellen.^[20] Es soll folgende Arbeitsdefinition gelten.

Controlling beinhaltet die Planung, Steuerung, Koordination, Kontrolle und Informationsversorgung. Die Aufgaben dienen der Unterstützung des Managements, unter anderem zur Aufbereitung einer Entscheidungsgrundlage.^[21]

2.3 Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Multiprojektcontrolling

Im Begriff des „Projektmanagements“ ist der Teilbegriff „Projekt“ enthalten, den es aufgrund der zahlreichen Diskussionen und Abgrenzungen in der Literatur für das Projektmanagement zu definieren gilt. Dies kann insbesondere anhand der Wesensmerkmale erfolgen.^[22]

Ein Projekt ist ein einmaliges, durch Anfang und Ende gekennzeichnetes, zeitlich begrenztes Vorhaben mit einer interdisziplinären Aufgabenstellung mit den Merkmalen: neuartig, zielorientiert, komplex, dynamisch, interdisziplinär und fachübergreifend. Aufgrund der Ressourceninanspruchnahme^[23] im Unternehmen wird dem Projekt eine relativ hohe Bedeutung zugemessen. Von der üblichen Leistungserstellung im Unternehmen lassen sich Projekte anhand der Merkmale: aperiodischer Erstellungszeitraum, Langfristigkeit und Heterogenität abgrenzen.

Projekte können nach zahlreichen Kriterien gegliedert werden. Nach dem Kriterium ‚inhaltliche Zielsetzung’ werden Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Organisationsprojekte unterschieden.^[24]

Im Vergleich sind Prozesse hingegen (aus Sicht des Bestimmtheitsgrades und bei geringer Komplexität) häufig wiederholte, eher sequentiell verkettete Aktivitäten.^[25] Neben einer bereits feststehenden Ausgangslage und einem definierten Ergebnis sind die erforderlichen Maßnahmen spezifiziert. Unsicherheiten über die Zielerreichung können daher als relativ gering angesehen werden.^[26]

Das Projektmanagement definiert die DIN 69901 als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“.^[27] Da Controlling, wie im Kapitel 2.3 definiert, teilweise die Aufgaben unterstützend für die Führungsebene übernimmt, soll die folgende Arbeitsdefinition für das Projektmanagement gelten.

Das Projektmanagement gilt als Führungskonzept mit den praktischen Ausprägungen Planung, Organisation, Informationsbereitstellung, Kontrolle und Personalführung.^[28] Das Projektmanagement steht unter der Zielsetzung der drei Komplexe „Sachziele maximieren“ (Inhalt, Leistung, Pojektergebnis), „Termine überwachen“ (Start, Projektabschluss, Meilensteine^[29]) und „Kosten minimieren“ (Budgets, Kosten, wirtschaftlicher Projekterfolg).

Die Zielkomplexe sind nicht unabhängig voneinander und weisen demnach eine konfliktäre Eigenschaft auf.^[30] Die folgende Abbildung soll den Sachverhalt als „magisches Dreieck“ verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck^[31]

Der Begriff des Multiprojektmanagements wird in der Literatur ebenfalls vielfach diskutiert.^[32] So unterscheiden sich Ansätze auf Basis unterschiedlicher inhaltlicher Schwerpunktsetzungen, und es werden Abgrenzungen zu sachverwandten Begriffen vorgenommen. Auch die flexible Verwendung von Synonymen und Begriffsvariationen in unterschiedlichen Auflagen einzelner Fachliteratur tragen anfänglich schwer zum Verständnis bei.^[33]

Das Multiprojektmanagement koordiniert eine Vielzahl von Projekten eines Unternehmens, die um gleiche Ressourcen konkurrieren und legt die Projektpolitik als Teil der Unternehmenspolitik fest.^[34] Es umfasst neben Gestaltungselementen der Aufbau- und Ablauforganisation die Willensbildung und Willensdurchsetzung bei der Auswahl und Festlegung von Instrumenten und Methoden für das Multiprojektcontrolling als auch für die Projektegesamtheit des Unternehmens. Zudem trifft es die Personalauswahl als auch Entscheidungen hinsichtlich der organisationalen Gestaltung für die Wissenssicherung.^[35]

Auf Basis der zeitgeschichtlichen Entwicklung des Multiprojektmanagements ist diesem seit 1985 eine strategische Ausrichtung nachweisbar.^[36]

Die Anwendung des Multiprojektmanagements ist auch innerhalb der Forschung und Entwicklung an einem einzelnen Projekt denkbar, sofern aufgrund von regionalen Vorteilen oder Merkmalen das Projekt an unterschiedlichen Standorten bearbeitet wird. Beispielsweise könnte es sich anbieten, unterschiedlich hohe Förderleistungen durch das jeweilige [Bundes-] Land bei internationalen [nationalen] Projekten auszunutzen, so dass die gleichzeitige Fertigung entsprechend in verschiedenen [Bundes-] Ländern sinnvoll wäre. Oder die Ressourcen (z. B. Fachkräfte, Ingenieure, Material) für die Fertigung sind im Land A flexibler und kostengünstiger zu beschaffen als im Land B. Die Projektbearbeitung teilt sich folglich in Projektsegmente auf, die unter einem einheitlichen Management gesteuert werden.^[37]

Ein (Projekt-)Programm^[38] hingegen besteht aus einem oder mehreren Projektbündeln, die jeweils mehrere, unter einer gemeinsamen sowie komplexen Aufgabenstellung und Zielsetzung stehender Einzelprojekte enthalten.^[39] Die Projekte können darin je nach Sachzugehörigkeit in Projektgruppen zusammengefasst sein. Der unsicheren Zielerreichung wird mit Steuerungsmaßnahmen im Sinne von weiteren festzulegenden Projekten begegnet.^[40] Als komplexe Aufgabenstellung für ein Programm können beispielhaft Bau- und Anlagenprojekte als auch die Erforschung und Entwicklung eines neuen Kraftfahrzeugmodells mit innovativem Antrieb zur Energieeinsparung genannt werden. Wie aus diesen Beispielen ableitbar, kann ein Programm alle o. g. inhaltlichen Projektzielsetzungen gleichzeitig verfolgen: Forschungs- und Entwicklungsprojekte im Sinne der Innovation für die Energieeinsparung, Investitionsprojekte für die Beschaffung neuer Maschinen und IT für die neu zu fertigende Serie als auch Organisationsprojekte für den Aufbau eines neuen Fertigungsbetriebes und für die Beschaffung und Zuteilung von Ressourcen (Personal, Arbeitsmittel, etc.).

Aus Sicht der Aufbauorganisation bezeichnet „Multiprojektmanagement“ die Elemente des Projektorganisationssystems auf Einzelprojektebene: die jeweilige Projektleitung, Projektmitarbeiter, die gewählte Projektorganisationsform^[41] als auch die Steuerung des Projektportfolios durch das Multiprojektcontrolling.^[42] Daraus zeichnet sich ab, dass das Multiprojektcontrolling eine Teildisziplin des Multiprojektmanagements ist und gleichzeitig Bindeglied zum Projektcontrolling.^[43] Es soll daher die folgende Definition gelten.

Gegenstand des Multiprojektcontrollings ist die technisch-organisato-rische sowie die erfolgs- und finanzwirtschaftliche Planung, Steuerung und Kontrolle von Projektmehrheiten bzw. der Projektgesamtheit eines Unternehmens. Die Controllingaufgabe für die Projektgesamtheit umfasst sowohl einzelne Projekte als auch Projektgruppen, unter Einbezug der strategischen Zielsetzungen. Die technisch-organisatorische Koordination bezieht sich auf terminliche Koordinations- und Kapazitätsabstimmprobleme.^[44] Unter Anwendung der durch das Multiprojektmanagement festgelegten Instrumente, Methoden und Visualisierungsformen sind Entscheidungsgrundlagen vorzubereiten.

2.4 Projektcontrolling, Multiprojektcontrolling, Strategisches Projekt-controlling

Wie bereits ausgeführt, kann das Projektcontrolling allgemein als Führungsinstrument im Projektmanagement eingeordnet werden.

Das Projektcontrolling bezieht sich unabhängig vom Kalenderjahr auf die gesamte Laufzeit eines Projektes. Folglich nimmt es die Aufgabe einer projektbezogenen Ergebnis- und Finanzrechnung wahr.^[45]

Der Begriff des Projektcontrollings lässt sich je nach Betrachtung in drei Dimensionen klassifizieren:^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dimensionen des Projektcontrollings

Der Fokus des Einzelprojektcontrollings ist auf den Erfolg eines bestimmten einzelnen Projektes gerichtet. In der Literatur wird auch die Bezeichnung „operatives Projektcontrolling“ verwendet.^[47] Für die Definition des Projektcontrollingbegriffs wird für diese Arbeit die Definition von Lachnit für aussagekräftig gehalten:

„Das Projektcontrolling [...] umfaßt alle Maßnahmen konzeptioneller, informatorischer und methodentechnischer Art zur Unterstützung von Planung, Steuerung und Kontrolle des Einzelprojektes in allen Projektlebensphasen, reichend von der Projektvorbereitung (Initiierung, Vorstudie, Angebotserstellung) über die Projektabwicklung (Auftragserhalt bzw. Projektbewilligung, Realisierung in technischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Hinsicht, Projektübergabe und –endabrechnung) bis zur Projektnachbereitung (Projektabschlußbericht und Erfahrungsauswertung, Kontrolle der Projektzielerreichung und Abweichungsanalysen).“^[48]

Beim Multiprojektcontrolling werden, wie bereits im Kapitel 2.4 definiert, mehrere Projekte oder/und Projektgruppen koordiniert als auch deren Verhältnisse zueinander bzw. Abhängigkeiten voneinander bestimmt und gesteuert.^[49] Das Aufgabenfeld beinhaltet grundsätzlich Maßnahmen zur Konzeption, Information und methodischer Unterstützung der Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaktivitäten bei der Abwicklung einer aus mehreren Projekten zusammengefassten Projektgruppe.^[50] Als Instrumente kommen grundsätzlich die (zu modifizierenden) Methoden des Einzelprojektcontrollings zur Anwendung.^[51]

Das Strategische Projektcontrolling befasst sich unter dem Fokus der unternehmerischen Zielsetzungen allgemein mit der Umsetzung strategischer Entscheidungen in Projekten als auch mit der Entwicklung und Pflege einer generellen Projektkultur. Hierbei erfolgt die Einbindung in Entscheidungsprozesse des Multiprojektcontrollings, die Klärung von Grundsatzfragen, die sich auf die Einführung und Organisation von Projektcontrolling sowie auf die Auswahl und Entwicklung geeigneter Methoden und Instrumente bezieht. Zielsetzung ist neben der Entscheidung über die richtigen Projekte (Effektivität) durch das Projektmanagement sowie deren effiziente Abwicklung.^[52]

Da dem strategischen Projektcontrolling, u. a. die Sicherung der „Konsistenz zwischen der Unternehmensstrategie und den operativen Ergebnissen“^[53] zugeschrieben wird, ist diese Aufgabe auch als Segment in die Portfoliosteuerung des Multiprojektcontrollings zu integrieren. Es sollte folglich eine klare Abgrenzung auf der Organisationsebene erfolgen, bspw. in der Festlegung von Funktionen, Aufgaben und Kompetenzen als auch innerhalb der Ablaufsteuerung oder der Prozessebene (Gestaltung von Arbeitsanweisungen und Ablaufschemen).^[54] Das strategische Projektcontrolling wird u. a. in der Literatur personenbezogen dem einzelnen Projektleiter zugeschrieben.^[55] Dieser sollte dann zusammen mit dem Multiprojektcontroller die einzelne strategische Projektbewertung erarbeiten.

3 Erfordernis zur Etablierung eines Multiprojektcontrollings

Zunächst ist festzustellen, dass unzählige Fachbücher über Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten auf dem Markt erschienen sind.^[56] Unter anderem werden darin Konzepte und Methoden für das Controlling von Einzelprojekten dargestellt. Diese können jedoch nur bedingt auf das Management bzw. Controlling einer großen Anzahl verschiedener Projekte übertragen werden und bedürfen folglich einer Modifikation bzw. Anpassung.^[57]

Das Erfordernis eines Multiprojektmanagements und Multiprojektcontrollings in einem projektorientierten Unternehmen resultiert aus verschiedenen Problemfeldern, auf die bereits teilweise im Kapitel 1 eingegangen wurde. Kritisch wird des Weiteren die fehlende Vernetzung zwischen Projektzielen und Unternehmenszielen gesehen, da bei Veränderungen in den Unternehmenszielen häufig nicht zeitgleich auch Projektziele auf deren Aktualität überprüft und konsequente Maßnahmen eingeleitet werden (Abbruch des Projekts oder dessen Neuausrichtung). Des Weiteren fehlt eine Prozessdefinition für den jeweiligen Projektlebenszyklus, der die Projektidee, den Projektauftrag, die Projektabwicklung sowie den Projektabschluss beinhaltet. Als Folge daraus werden häufig neue Projekte initiiert, bis hin zu einer regelrechten Projektinflation. Die wachsende Intransparenz über laufende, zukünftige und bereits im Abschluss befindlichen Projekte verschleiert Projektvernetzungen, insbesondere potenzielle Synergien^[58]. Dadurch kann Erfahrungswissen aus bereits beendeten Projekten nicht vollständig genutzt werden. Die knappen finanziellen und personellen Ressourcen (aufgrund der Knappheit: „Kapazitäten“), um die Projekte verstärkt konkurrieren, führen zu einer suboptimalen und ineffizienten Projekttätigkeit. Dies gefährdet insgesamt den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg.^[59]

Zunächst ist die IST-Situation des Unternehmens zu untersuchen. Die Entscheidung zur Etablierung eines Multiprojektmanagements oder Multiprojektcontrollings kann nicht allein an der Anzahl der Projekte festgemacht werden.^[60] Beispielhaft sind folgende Fragestellungen zu untersuchen.^[61]

(1) Ist eine weitere Organisationseinheit anhand der Unternehmensgröße und aus Ertragsgesichtspunkten begründbar?
(2) Wie viele Projekte gibt es im Unternehmen, welches Kostenvolumen weisen diese jeweils auf und welcher zeitlichen Beanspruchung unterliegen diese?
(3) Gibt es bereits ein Projektmanagement und inwieweit sind die Fachtermini und Instrumente des Multiprojektcontrollings oder eines Projektportfoliomanagements im Unternehmen bekannt?
(4) Unter welchem Erfolgsdruck steht das Unternehmen? Gibt es operative Dringlichkeiten oder Ressourcenengpässe, die einer übergeordneten Steuerung bedürfen?
(5) Sind inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten zwischen den Projekten den Projektteilnehmern (Projektleiter, Auftraggeber) intransparent und bleiben diese unberücksichtigt?
(6) Konkurrieren die Projekte um Personalkapazitäten und finanzielle Ressourcen, so dass Reibungsverluste entstehen?

Während die erste Frage darauf abzielt, die zusätzlichen Kosten (durch die Einführung eines Multiprojektcontrollings) den Einsparpotenzialen (aus der effizienten Steuerung und Synergieermittlung der vorhandenen Projektlandschaft) gegenüber zu stellen, ist die zweite Frage aus Risikosicht zu werten. Dem Unternehmen könnte ohne eine separate Multiprojektcontrolling-Instanz aufgrund einer ineffizienten Projektabarbeitung und der daraus folgenden zeitlich versetzten Zielerreichung ggf. ein hoher finanzieller oder imagebedingter Schaden entstehen, der die weitere Unternehmenstätigkeit beeinflusst. Mit Beantwortung der dritten Frage wird schnell deutlich, welchen Umfang die Einführung eines Multiprojektcontrollings einnehmen wird: sind grundsätzliche Instrumente und Verfahrensweisen vorzustellen oder ist der Aufbau auf einer vorhandenen Wissensbasis möglich? Bei der vierten Frage geht es um die Erkenntnis, ob vorerst operative Problemfelder oder bereits strategische Aufgaben innerhalb von Projekten gelöst werden können. Sind die letzten beiden Fragen bejaht worden, ist dies ein weiterer Indiz für die Integration eines übergeordneten Multiprojektmanagements/ Multiprojektcontrollings.

An die Entscheidung zur Etablierung eines Multiprojektcontrollings erfolgt anschließend die Ausgestaltung des Multiprojektcontrollings durch das Multiprojektmanagement, welches nicht notwendigerweise eine eigenständige Organisationseinheit beinhalten muss.^[62] Es bedarf der Festlegung anzuwendender Instrumente, Methoden und Dokumentationsarten, der Technik- und Softwarebeschaffung, der Personalrekrutierung, und es erfolgt die organisationale Einbindung in das Unternehmen, inklusive der weitläufigen Ausstattung mit Kompetenzen und der Einbindung in das Wissensmanagement, worauf bereits in den vorhergehenden Abschnitten eingegangen wurde. Unabhängig von der zu Grunde liegenden Unternehmensorganisationsform verdeutlicht die folgende Abbildung 3 die Einbindung des Multiprojektcontrollings in das Unternehmen. Das Multiprojektcontrolling kooperiert über das Multiprojektmanagement mit der Unternehmens- und direkt mit der jeweiligen Projektleitung als Schnittstelle.^[63]

Die zunehmende Projekttätigkeit, die auf die strategische Unternehmenszielerfüllung zugeschnitten sein sollte, könnte aufgrund des zunehmenden Zielkonfliktes zwischen Projekt- und Unternehmenszielen die strategischen Unternehmensziele selbst, als auch die individuelle Projektzielerfüllung gefährden.^[64] Auch wäre denkbar, dass auf Basis gesetzlicher Anforderungen umzusetzende Projekte, eine Bearbeitung aufgrund der fehlenden Kapazitäten nicht mehr möglich ist. Als Folge daraus können Geldbußen z. B. durch übergeordnete Aufsichtsorgane (das BaFin^[65] bei Kreditinstituten) drohen.

Daher sind zunächst die Aufgaben, Merkmale und Ziele des Multiprojektcontrollings darzustellen. Grundsätzlich bedarf es für das praktische Anwendungsverständnis auch einer managementnahen Eingliederung des Multiprojektcontrollings in die Unternehmensorganisation, um die Macht zur Einflussnahme auf Projektleiter und das Projektgeschehen allgemein zu stärken.^[66] Zu dem recht umfangreichen Teilgebiet muss jedoch auf die einschlägige Literatur verwiesen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Organisationale Anbindung des Multiprojektcontrollings, Schnittstellen und Wirkungsfelder^[67]

Letztlich erfolgt eine Darstellung der Instrumente und Methoden, die im Multiprojektcontrolling Anwendung finden und in dieser Arbeit behandelt werden.

3.1 Merkmale, Aufgaben und Ziele des Multiprojektcontrollings

Die grundlegende Aufgabenstellung des Multiprojektcontrollings im Sinne der Koordination wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln 2.3 und 3, im Zusammenhang mit der wahrzunehmenden Schnittstellenfunktion zwischen Unternehmensebene und Einzelprojektebene angerissen. Das Multiprojektcontrolling hat eine auf die Unternehmensziele ausgerichtete Projektauswahl und Projektabstimmung zu treffen, den optimalen Ressourceneinsatzes im Zuge der Kapazitätensteuerung zu sichern als auch die Synergien und Schnittstellen zwischen den jeweiligen Projekten transparent zu machen und zu steuern.^[68] Die Koordination hat demnach die Aufgabe einer gestaltenden Tätigkeit zum Ziele der Effektivität als auch um einen wesentlichen Beitrag zu einer effizienten Unternehmenstätigkeit zu leisten. Gleichzeitig sind Risiken, die aus den Projekten und dem Projektportfolios insgesamt resultieren können zu reduzieren.^[69] Zudem gilt es ebenso das erlangte Wissen im Sinne von Lerneffekten zukünftig anwendbar zu machen und im Zuge der Dokumentation festzuhalten. Die Aufgabe zur Sicherstellung des Wissens obliegt, wie im Kapitel 2.3 bereits aufgegriffen, jedoch dem Multiprojektmanagement.^[70]

Während beim Projektcontrolling die Planung und Strukturierung unabhängig von einem operativen Planungszeitraum jeweils projektbezogen erfolgt, ist beim Multiprojektcontrolling der operative Planungszeitraum auf die periodenorientierten Anforderungen des Rechnungswesens (bspw. auf Basis des Handels- und Steuerrechts) auszurichten, auch wenn die jeweilige Periode von der zu gestaltenden Projektegesamtheit oder von einzelnen mehrjährigen Projekten überschritten wird. Die Projekte weisen zudem unterschiedliche Starttermine und differierende Phasen- und Fertigstellungszustände aus. Die zeitliche Inkongruenz sowie die erforderliche Langfristplanung macht die Forderung nach einer Vernetzung operativer und strategischer Planung auch im Multiprojektcontrolling deutlich.^[71]

Eine weitere typische Aufgabe des Multiprojektcontrollings ist die Erstellung eines Liquiditätsplanes, unter Aggregation und Kalkulation der einzelnen Projektkosten und –erträge, die bspw. von den einzelnen Projektleitern oder dem Projektmanagement vorzulegen sind. Des Weiteren obliegt dem Multiprojektcontrolling aufgrund der Ressourcenknappheit und der Möglichkeit eines auftretenden Engpasses die Kapazitätsplanung.^[72]

Mit Einsatz des Multiprojektcontrollings soll Transparenz über die gesamte Projekttätigkeit eines Unternehmens erreicht werden, unter der Zielsetzung der Projektkostensenkung, Leistungssteigerung und Termineinhaltung (magisches Dreieck) sowie unter der Ausschöpfung vorhandener Projektsynergien. Die entsprechende Koordination und Steuerung dient der optimalen Markt- und Kundenorientierung. Mit Erreichen einer effizienten Projektbearbeitungszeit mit einer optimalen Projektleistung bei geringstem Kostenverbrauch, wird der Anspruch des „magischen Dreiecks“ für eine optimale Markt- und Kundenorientierung erreicht. Auf die Unternehmenskultur bezogen unterliegen folglich die Projektergebnisse einer höheren Akzeptanz, es resultieren Lerneffekte für die Mitarbeiter und das Projekt- und Planungsverständnis wird gestärkt.^[73]

3.2 Projektportfoliosteuerung im Multiprojektcontrolling

In diesem Kapitel wird eine Klassifizierungsvariante für die speziellen Methoden der Projektportfoliosteuerung vorgestellt. Im Anschluss erfolgt eine intensive Auseinandersetzung mit der Projektportfoliosteuerung. Nachdem die drei Phasen der Portfoliosteuerung benannt worden sind, soll die Verfahrensweise einiger wesentlichen Instrumente im Einzelnen, nach ihrer Klassifizierung geordnet vorgestellt werden.

[...]

---

^[1] Vgl. Dillerup (1998), S. 150.

^[2] In Anlehnung an Lappe (2004), S. 5.

^[3] In Anlehnung an Lindenberg (1998), S. 98; Freisl (1998), S. 121.

^[4] Vgl. Madeja (2006), o. S.

^[5] In einem „Portfolio“ sind eine Vielzahl von Projekten zusammengefasst, die einer einheitlichen Steuerung und Koordination zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels unterliegen (Beispiel: Kostensenkung, Gewinnmaximierung).

^[6] „Effektivität“ ist umsatzbezogen und meint im übertragenen Sinne: ‚die richtigen Projekte bearbeiten’; „Effizienz“ bedeutet: ‚die Projekte richtig tun’, d. h. mit minimalen Kosten; Vgl. Balzer (1998), S. 26.

^[7] In Anlehnung an Lappe (2004), S. 3f.

^[8] Unter einem „Instrument“ sind Werkzeuge für die planende, koordinierende, steuernde, kontrollierende und informationsaufbereitende Tätigkeit des Controllers zu verstehen, denen eine bestimmte Methode bzw. eine Verfahrensregel zu Grunde liegt.

^[9] Unter einer „Methode“ ist allgemein eine gebräuchliche Verfahrensweise oder Schrittfolge zur Erzielung eines bestimmten Zweckes zu verstehen. Als Teil der „Methodik“ ist sie eine Arbeitsweise im Sinne der Ablauforganisation, in der Modelle, Standards, Verfahren, Instrumente, Hilfsmittel, Prozeduren und Regeln enthalten sind. Im Multiprojektcontrolling regelt sie folglich die Abwicklung von Projekten und Projektportfolios. Sie unterstützt das Systemdenken zur Beschreibung, Analyse und Abgrenzung von Projekten und Projektportfolios; Vgl. Kessler/Winkelhofer (2004), S. 176; In Anlehnung an Schmidt (2000), S. 23.

^[10] Vgl. Lachnit (1994), S. 52.

^[11] Zu weiteren Ausführungen vgl. Kapitel 3.2.2.1.3

^[12] Vgl. Kapitel 3.2.2.1.2

^[13] Vgl. Kapitel 3.2.2.3.1

^[14] Vgl. Kapitel 3.2.2.3.3

^[15] Ausführlich im Zusammenhang mit dem Projektmanagement (auf eine Anzahl von Arbeitsvorgängen bezogen) beschrieben und entsprechend auf das Multiprojektcontrolling mit einer Anzahl von Projekten übertragbar, vgl. bspw. Corsten (2000), S. 190ff.; Lachnit (1994), S. 52ff.

^[16] Die Risikobewertung lässt sich unter anderen Methoden qualitativ auch über die im Kapitel 3.2.2.1.2 vorgestellte Nutzwertanalyse vornehmen; Auch zu anderen Methoden vgl. Fischer (2004).

^[17] Zum Begriff des Multiprojektmanagements vgl. Hiller (2002), S. 35ff.; Grübler (2005), S. 42; Zur abgrenzenden Darstellung von Managementtypen siehe ebenda, S. 93f.

^[18] Vgl. Steinle (2005), S. 3ff.

^[19] Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 28; Grübler (2005), S. 23.

^[20] Zur beispielhaften Analyse von Aufgaben und Funktionen im Controlling vgl. Horváth (2006), S. 59ff.

^[21] Vgl. Reichmann (2006), S. 1ff.

^[22] Zu Inhalten möglicher Projekt-Definitionen vgl. DIN 69901, bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 56; Ahlemann (2006), S. 38; Jantzen-Homp (2000), S. 7f.; Lachnit (1994), S. 20f.; Zu Ausführungen einer möglichen Unterteilung der Projektmerkmale in konstitutive (i. S. von „unbedingte“) und differenzierende (i. S. von „abgrenzende“) Merkmale als auch zu weiteren Literaturhinweisen vgl. George (1999), S. 11.

^[23] Unter „Ressourcen“ werden Einsatzmittel verstanden, die sich in Personal- und Sachmittel (z. B. Maschinen, Werkzeuge, Softwaresysteme) untergliedern lassen und zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten benötigt werden, vgl. DIN 69902, S. 1; Nenoglu/Kurbel (1997), S. 5.

^[24] Vgl. zu weiteren Beispielen möglicher Gliederungskriterien Fiedler (2005a), S. 4; Schreckeneder (2005), S. 19.

^[25] Vgl. Fischer (2004), S. 53.

^[26] Für eine weitere begriffliche Abgrenzung zur „Aktion“ und „Funktion“ siehe Ausführungen und Beispiele in Kühn (2006b), S. 47f.

^[27] DIN 69901 bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 56.

^[28] Vgl. Demleitner (2006), S. 20f.

^[29] Als Meilensteine werden Kontrollpunkte nach oder innerhalb wichtiger Prozess- bzw. Projektabschnitte bezeichnet, bei denen der IST- mit dem SOLL-Zustand des Projekts verglichen wird unter Abschätzung, ob das Projekt termingerecht abgeschlossen werden kann; vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 485.

^[30] Vgl. Fiedler (2005a), S. 7.

^[31] Eigene Darstellung in Anlehnung an Heckel (2005), S. 403; George (1999),
S. 20; Litke (2007), S. 55f.

^[32] Vgl. Dillerup (1998), S. 150; Vgl. auch Kapitel 2.

^[33] Vgl. Grübler (2005), S. 42ff.; Beispielhafte synonyme Begriffe für das Multiprojektmanagement sind „Projektportfolio-Management“ [vgl. Harms (2006), S. 459f.] und „Portfolio-Management“ [vgl. Crawford (2002), S. 233ff.]; Zur beispielhaften Verwendung von Synonymen bei ein und dem selben Autor in neu gefassten Artikeln, vgl. Kühn (2002), S. 258ff. und Kühn (2006a), S. 261ff.

^[34] Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. VII; Balzer (1998), S. 32.

^[35] In Anlehnung an Pleuger (2006), S. 259.

^[36] Vgl. Kunz (2007), S. 15.

^[37] Vgl. Bürgel (1991), S. 131, der dieses Phänomen an einem multinational tätigen Unternehmen beschreibt; Vgl. auch Literaturverweise zur Anwendung des Multiprojektmanagements auf Einzelprojektebene in Kunz (2007), S. 20.

^[38] „(Projekt-) Programm“ wird im weiteren Text zu „Programm“ vereinfacht.

^[39] Karnovsky (2004), S. 13.

^[40] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 18.; Im Weiteren soll bei Verwendung des Begriffs „Programm“ das Voranstellen von „(Projekt-)“ entfallen.

^[41] Zu den Formen der Projektorganisation vgl. Kremer (2005), S. 81ff.; Als Organisationsformen gelten neben der reinen Projektorganisationsform insbesondere die Matrixorganisation und die Produktorganisationsform.

^[42] Vgl. Rickert (1995), S. 17f.

^[43] In Anlehnung an Müller/von Thienen (o. J.), S. 5.

^[44] In Anlehnung an Lachnit (1994), S. 51f.

^[45] Vgl. Lachnit (1994), S. 51.

^[46] Vgl. Demleitner (2006), S. 23ff.

^[47] Vgl. Lange (2005), S. 23; Im Weiteren Text der Arbeit wird der Begriff „Einzelprojektcontrolling“ auf den Begriff „Projektcontrolling“ vereinfacht.

^[48] Vgl. Lachnit (1994), S. 25; Der Autor unterscheidet Projektcontrolling ‚im engeren Sinne’ (Controlling auf Sicht des Einzelprojekts) und ‚im weiteren Sinne’ (als übergeordnetes Controllingsystem für Projektgruppen oder die Projektegesamtheit im Unternehmen); Ein Vergleich von Definitionen des Projektcontrollingbegriffs siehe in Möhrsdorf (1998), S. 114ff.; Vgl. DIN 69903, S. 2, bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 71; Zu einem Vergleich der Aufgabenzuordnungen im Projektcontrolling bei unterschiedlichen Autoren siehe Fiedler (2005a), S. 10f.

^[49] Vgl. Demleitner (2006), S. 24ff.

^[50] Vgl. Ahlemann (2006), S. 45; Pradel/Südmeyer (1997), S. 293.

^[51] Vgl. Fiedler (2005a), S. 14; Karnovsky (2004), S. 11.

^[52] Vgl. Demleitner (2006), S. 24.

^[53] Pöppl (2002), S. 142.

^[54] Vgl. DIN 69904:2000-11, S. 6, bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 81.

^[55] Vgl. Kessler/Winkelhofer (2004), S. 266.

^[56] Eine Online-Abfrage bei der Deutschen Nationalbibliothek weist derzeit einen Bestand von 918 Büchern auf, allerdings ohne Beachtung etwaiger Auflagen, wobei das erste Erscheinungsjahr mit 1969 ausgewiesen wird; Unter Amazon.de erscheinen unter Eingabe des Titelstichworts „Projektmanagement“ derzeit immerhin 48 Ergebnisse, darunter auch einige englische Werke.

^[57] Vgl. Foschiani (1999), S. 130.

^[58] „Synergien“ sind als ‚positive Abhängigkeiten’ zu verstehen, die in der gemeinsamen Projektbetrachtung durch ein übergeordnetes und projektübergreifendes Multiprojektcontrolling zu identifizieren sind.

^[59] Vgl. Hiller/Klusch/Monjé (1996), S. 317f.

^[60] Siehe Anmerkung in Lomnitz (2004), S. 31.

^[61] Die folgenden Ausführungen in Anlehnung an Kühn (2006b), S. 48ff.; Lomnitz (2004), S. 31.

^[62] In Anlehnung an Grübler (2005), S.

^[63] In Anlehnung an Lomnitz (2004), S. 36.

^[64] Vgl. Foschiani (1999), S. 130.

^[65] Das BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) fungiert als übergeordnetes Aufsichtsorgan der deutschen Kreditinstitute.

^[66] In Anlehnung an Lomnitz (2004), S. 38.

^[67] Eigene Darstellung in Anlehnung an Lappe (2004), S. 5; Müller/von Thienen (o. J.), S. 3; Lachnit (1994), S. 51.

^[68] In Anlehnung an Scherpner/Form (2003), S. 545.

^[69] Vgl. Pradel/Südmeyer (1997), S. 298; Foschiani (1999), S. 130f.

^[70] Vgl. Balzer (1998), S. 33.

^[71] Vgl. Lachnit (1994), S. 25ff.; Pradel/Südmeyer (1997), S. 302f.; Balzer (1998), S. 33.

^[72] Vgl. Demleitner (2006), S. 107f.

^[73] Vgl. Balzer (1998), S. 34.

• College: University of Hagen
• Grade: 2,3
• Author: Axel Dorndorf (Author)
• Publication Year: 2008
• Pages: 68
• Catalog Number: V124341
• ISBN (eBook): 9783640312016
• ISBN (Book): 9783640316052
• Language: German
• Tags: Multiprojecting, Multiprojekt, Multiprojektmanagement, Multiprojektcontrolling, Projektcontrolling, Projektmanagement