Mithilfe welcher Maßnahmen kann man unternehmenskulturelle Herausforderungen, die in der Post-Merger-Phase entstehen, vorbeugen und welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Erfolg der Unternehmenstransaktionen im Vergleich zu harten Faktoren?
Dabei unterteilt sich die Thesis in drei Teile. Im ersten Teil „Definitionen und Grundlagen“ werden sowohl der Begriff M&A als auch die Unternehmenskultur näher definiert. Erläuterungen des M&A-Prozesses, der M&A-Motive sowie Ziele und Funktionen von Unternehmenskultur tragen zum weiteren Verständnis der Thematik bei und bilden eine Grundlage für die weitere Analyse.
Im zweiten Teil „Unternehmenskulturelle Herausforderungen und deren Vorbeugung“ werden zuerst die Problematiken beleuchtet, die durch Unternehmenskultur entstehen. Neben unternehmenskultureller Kompatibilität wird zudem auf den Akkulturationsprozess, Managementfaktoren und die Beziehung der Landes- und Unternehmenskultur eingegangen. Anschließend erfolgt die Darstellung eines Prozesses, der die Maßnahmen zur Vorbeugung unternehmenskultureller Herausforderungen in einem strukturierten Ablauf darstellt. Zuletzt wird die Verbindung zur Praxis durch Fallbeispiele hergestellt. Dabei werden unternehmenskulturelle Herausforderungen einer erfolglosen Fusion dargestellt, gefolgt von den implementierten Maßnahmen einer erfolgreichen Transaktion. Hierbei wird der Bezug zu den davor erläuterten Herausforderungen und Maßnahmen aufgebaut.
Der dritte Teil der Arbeit „Komplexität der Einordnung des Erfolgsfaktors Unternehmenskultur“ beschreibt zu Beginn die harten Erfolgsfaktoren in einer aggregierten und strukturierten Form. Anschließend wird auf die Herausforderungen bei der Einordnung des Faktors Unternehmenskultur im Vergleich zu den harten Erfolgsfaktoren eingegangen. Abschließend erfolgt ein Fazit, das zudem den Forschungsausblick beinhaltet.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Merger und Akquisitionen Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung und Kategorisierung von Unternehmenstransaktionen
2.1.1 Begriffsdefinition
2.1.2 Kategorisierung von Unternehmenszusammenschlüssen
2.2 Motive und Ziele von M&A
2.3 M&A-Prozess
2.3.1 Akquisitionsmanagement
2.3.2 Post-Merger-Integrationsmanagement
2.3.3 Demerger-Management
2.4 Erfolg von Unternehmenstransaktionen
2.4.1 Erfolgsdefinition
2.4.1 Erfolgsmessung
3 Unternehmenskultur Grundlagen
3.1 Begriffsbestimmung und Aufbau der Unternehmenskultur
3.2 Funktionen der Unternehmenskultur
4 Unternehmenskulturelle Herausforderungen im Post-Merger-Phase
4.1 Kulturelle Integrationsansätze und damit verbundene Herausforderungen
4.1.1 Herausforderungen durch Akkulturation
4.1.2 Herausforderungen durch Unternehmenskulturelle Unterschiede
4.2 Diskussion der Modelle und weitere Herausforderungen
4.2.1 Diskussion der Modelle und Ergänzende Punkte
4.2.2 Beziehung zwischen Landes- und Unternehmenskultur
4.2.3 Einflussfaktoren durch das Management
4.3 Folgen und Übersicht Unternehmenskultureller Herausforderungen
5 Maßnahmen zur Vorbeugung Unternehmenskultureller Herausforderungen in der Post-Merger-Phase
5.1 Cultural Due Diligence
5.1.1 CDD-Prozess
5.1.2 Ergänzende Hinweise zur Durchführung
5.2 Unternehmenskultureller Change-Management-Prozess
5.2.1 Definition der Sollkultur und Lückenanalyse
5.2.2 Entwicklung der Integrationsmaßnahmen
5.1.3 Durchführung und Monitoring
5.3 Überblick Maßnahmen
6 Fallbeispiele
6.1 Gescheiterter Daimler-Chrysler-Merger
6.2 Erfolgreicher Zusammenschluss Commerzbank und Dresdner Bank
7 Komplexität der Einordnung der Unternehmenskultur im Vergleich zu Harten Erfolgsfaktoren
7.1 Harte Erfolgsfaktoren
7.1.1 Transaktionsbezogene Harte Erfolgsfaktoren
7.1.2 Transaktionspartnerbezogene Harte Erfolgsfaktoren
7.2 Herausforderungen bei der Einordnung der Unternehmenskultur
7.2.1 Quantifizierbarkeit der Unternehmenskultur
7.2.2 Vergleichbarkeit der Ergebnisse von Erfolgsstudien
7.2.3 Interdependenz der Erfolgsfaktoren
8 Fazit und Forschungsausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Bspw. Beispielsweise
Bzw. Beziehungsweise
CDD Cultural Due Diligence
M&A Merger und Akquisitionen
SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
OCI Organizational Culture Inventory
PMI-Team Post-Merger-Integrationsteam
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: M&A-Prozess nach Wirtz (2016)
Abbildung 2: Ebenen der Unternehmenskultur in Anlehnung an Schein/Schein (2018)
Abbildung 3: Wahl der Akkulturationsform durch die Transaktionspartner in Anlehnung an Nahavandi/Malekzadeh (1988)
Abbildung 4: Kulturtypologie und Autonomieeinschränkung in Anlehnung an Cartwright und Cooper (1992)
Abbildung 5: Unternehmenskulturelle Herausforderungen in der Integrationsphase
Abbildung 6: Zuordnung der unternehmenskulturellen Change-Prozesses zu den M&A-Phasen
Abbildung 7: Prozessuale Darstellung des unternehmenskulturellen Change-Management Prozess
Abbildung 8: Inhaltliche Dimensionen des OCI
Abbildung 9: OCI Circumplex
1 Einleitung
Fusionen und Akquisitionen von Unternehmen stellen seit Ende des 19. Jahrhunderts ein häufig genutztes strategisches Instrument für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit dar.1 Durch Unternehmenstransaktionen streben die Unternehmen Effizienzsteigerungen, Kompetenzzuwachs oder eine stärkere Diversifizierung an.2 Die vielseitigen Vorteile führten im Jahr 2019 zu einem weltweiten Transaktionsvolumen von 3,37 Billionen US-Dollar.3 Jedoch werden die Erfolgsperspektiven trotz des stetig steigenden Volumens pessimistisch eingeschätzt. Es wird von Misserfolgsquoten zwischen 70-90 Prozent berichtet.4 In der Literatur werden verschiedenste Erfolgsfaktoren für Unternehmenstransaktionen, auch Merger und Akquisitionen (M&A) genannt, erforscht. Dabei wird ein komplexes Netz von Einflüssen für den Misserfolg von M&A-Transaktionen verantwortlich gemacht.
Ende des 20. Jahrhunderts gewannen sogenannte weiche, nicht direkt quantifizierbare Erfolgsfaktoren immer weiter an Bedeutung. Unternehmenskultur ist einer der Faktoren, der besondere Aufmerksamkeit erhielt. Diverse Studien untersuchten den Einfluss der Unternehmenskultur und unternehmenskultureller Unterschiede auf den Erfolg von M&A-Transaktionen. Mittels diverser Kulturtypologien, Integrationsstrategien und Modellen haben die Forscher5 den Zusammenhang analysiert. Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass es zwischen der unternehmenskulturellen Kompatibilität der Transaktionspartner6 und dem Erfolg von M&A eine Beziehung existiert. Durch die fehlende Kompatibilität kommt es zu Herausforderungen in dem M&A-Prozess, die letztlich den Erfolg der Unternehmenstransaktion negativ beeinflussen können.7
Insbesondere in der Integrationsphase, auch Post-Merger-Phase genannt, kommt es zu unternehmenskulturellen Herausforderungen.8 Dabei gilt die Integrationsphase als die erfolgskritischste Phase von M&A-Transaktionen.9 Erst durch das Zusammenführen von Strukturen, Systemen, Ressourcen und Unternehmenskulturen können die vorab definierten Synergieziele und der damit verbundene Wertbeitrag aus der Transaktion realisiert werden.10 Um eine erfolgreiche Transaktion zu vollziehen, werden demnach Maßnahmen benötigt, die die unternehmenskulturellen Herausforderungen mithilfe gezielter Maßnahmen vorbeugen und somit den Erfolg sicherstellen. Mittels einer Analyse und strukturierter Darstellung der in der Literatur vorhandenen Maßnahmen, soll in dieser Arbeit ein Rahmen für die Vorbeugung unternehmenskultureller Herausforderungen in der Integrationsphase herausgearbeitet werden.
Unternehmenskultur ist jedoch trotz ihrer Bedeutung für den Erfolg von M&A-Transaktionen nur einer von einer Reihe weiterer Erfolgsfaktoren. In der Forschung wurden insbesondere die harten, direkt erfassbaren und quantifizierbaren Erfolgsfaktoren analysiert. Der Transaktionspreis, die Zahlungsart oder das Vorhandensein eines Integrationsteams sind Beispiele für Faktoren, denen ebenfalls ein Einfluss auf den Erfolg von Unternehmenstransaktionen zugesprochen wird.11 Dabei stellt sich die Frage bezüglich des Einflusses des weichen Faktors der Unternehmenskultur auf den Erfolg von M&A im Vergleich zu den harten. Damit kann eine Einordnung der Faktoren bezüglich derer Bedeutung erfolgen, wodurch die Unternehmen eine mögliche Priorisierung der Ressourcen für die Maßnahmen vornehmen könnten.
Um Maßnahmen für die Vorbeugung der unternehmenskulturellen Herausforderungen aus der Forschung zu identifizieren, einen strukturierten Überblick zu geben und anschließend eine Einordnung der Unternehmenskultur im Vergleich zu anderen Erfolgsfaktoren zu diskutieren, beschäftigt sich diese Arbeit mit der folgenden Forschungsfrage: „Mithilfe welcher Maßnahmen kann man unternehmenskulturelle Herausforderungen, die in der Post-Merger-Phase entstehen, vorbeugen und welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur für den Erfolg der Unternehmenstransaktionen im Vergleich zu harten Faktoren?“.
Dabei unterteilt sich die Thesis in drei Teile. Im ersten Teil „Definitionen und Grundlagen“ werden sowohl der Begriff M&A als auch die Unternehmenskultur näher definiert.12 Erläuterungen des M&A-Prozesses, der M&A-Motive sowie Ziele und Funktionen von Unternehmenskultur tragen zum weiteren Verständnis der Thematik bei und bilden eine Grundlage für die weitere Analyse.
Im zweiten Teil „Unternehmenskulturelle Herausforderungen und deren Vorbeugung“13 werden zuerst die Problematiken beleuchtet, die durch Unternehmenskultur entstehen. Neben unternehmenskultureller Kompatibilität wird zudem auf den Akkulturationsprozess, Managementfaktoren und die Beziehung der Landes- und Unternehmenskultur eingegangen. Anschließend erfolgt die Darstellung eines Prozesses, der die Maßnahmen zur Vorbeugung unternehmenskultureller Herausforderungen in einem strukturierten Ablauf darstellt. Zuletzt wird die Verbindung zur Praxis durch Fallbeispiele hergestellt. Dabei werden unternehmenskulturelle Herausforderungen einer erfolglosen Fusion dargestellt, gefolgt von den implementierten Maßnahmen einer erfolgreichen Transaktion. Hierbei wird der Bezug zu den davor erläuterten Herausforderungen und Maßnahmen aufgebaut.
Der dritte Teil der Arbeit „Komplexität der Einordnung des Erfolgsfaktors Unternehmenskultur“ beschreibt zu Beginn die harten Erfolgsfaktoren in einer aggregierten und strukturierten Form.14 Anschließend wird auf die Herausforderungen bei der Einordnung des Faktors Unternehmenskultur im Vergleich zu den harten Erfolgsfaktoren eingegangen. Abschließend erfolgt ein Fazit, das zudem den Forschungsausblick beinhaltet.
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Unternehmenskultur, Organisationskultur und Kultur als Synonyme behandelt. Landesspezifische Kultur wird folglich als Landeskultur bezeichnet.
2 Merger und Akquisitionen Grundlagen
In diesem Kapitel erfolgt mittels der Definition der Begrifflichkeiten von Unternehmenstransaktionen und den dahinterliegenden Prozessen eine Einführung in die Thematik von Unternehmenstransaktionen, die eine Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit bildet. In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Unternehmenstransaktion, M&A, M&A-Transaktion, Transaktion und M&A-Vorgang synonym verwendet.
2.1 Begriffsbestimmung und Kategorisierung von Unternehmenstransaktionen
2.1.1 Begriffsdefinition
Aktuell existieren diverse Definitionen von M&A, wobei keine als allgemein gültig gilt. Mit M&A können in der allgemeinen Definition alle Vorgänge beschrieben werden, die einen Erwerb oder Veräußerung eines Unternehmens oder Unternehmensteilen beinhalten.15 Infolgedessen wird der Begriff häufig als ein Synonym für verschiedenste Unternehmenstransaktionen wie Übernahmen, Fusionen, Merger, Takeover und Unternehmenszusammenschlüsse verwendet.16
Die engere Definition von M&A-Vorgängen, die für diese Ausarbeitung relevant ist, beinhaltet ausschließlich Merger, also Fusionen und Akquisitionen, auch Übernahmen genannt.17 Bei einer Unternehmenstransaktion verbinden sich zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen. M&A werden weiter in Unternehmenskooperationen und Unternehmensverknüpfungen aufgeteilt. Letzteres beinhaltet Merger und Akquisitionen und ist der für diese Ausarbeitung relevante Teilbereich von Unternehmenstransaktionen. Dabei verliert mindestens eines der Unternehmen die wirtschaftliche oder rechtliche Eigenständigkeit.18
Der Unterschied zwischen einem Merger und einer Akquisition liegt in dem Ausmaß der Aufgabe der rechtlichen beziehungsweise (bzw.) wirtschaftlichen Selbstständigkeit. Bei einer Akquisition gibt das akquirierte Unternehmen seine wirtschaftliche Autonomie auf, wobei die rechtliche Selbstständigkeit vorerst beibehalten werden kann.19 Ein Merger hingegen führt dazu, dass einer der Transaktionspartner sowohl seine wirtschaftliche als auch seine rechtliche Autonomie verliert.20 Dabei kann entweder ein völlig neues Unternehmen entstehen oder der Transaktionspartner wird durch die Abgabe von Vermögenswerten an den Käufer in das Unternehmen integriert.21
M&A können neben dem Typ der Unternehmenstransaktion, also Fusion oder Akquisition, anhand weiterer diverser Kriterien kategorisiert werden. Diese Faktoren können einen Einfluss auf den Verlauf des Integrationsprozesseses in der Zukunft haben. Im nächsten Unterkapitel wird auf die drei Gruppen der Kategorisierungsmerkmale eingegangen und die in der M&A-Forschung häufig verwendete Begrifflichkeiten werden erläutert.
2.1.2 Kategorisierung von Unternehmenszusammenschlüssen
Die M&A-Vorgänge werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis mittels bestimmter Differenzierungsmerkmale charakterisiert.22 Durch eine Kategorisierung und Herausstellung bestimmter Merkmale können damit verbundene Herausforderungen und Zusammenhänge herausgestellt werden.23
Die Merkmale von M&A-Transaktionen können in drei Untergruppen eingeteilt werden. Zum einen gibt es Merkmale, die sich auf Eigenschaften der Transaktionspartner beziehen. Dazu zählt die Nationalität, die aufzeigt, ob die Unternehmen in unterschiedlichen Ländern liegen.24 Bei grenzüberschreitenden M&A sind zudem die Regulierungen relevant, die für die Transaktionen gelten.25 Die Regulierung der M&A-Transaktionen und der damit verbundenen kartellrechtlichen Prüfungen hängen zudem von der Größe, dem Umfang und der Richtung der Transaktionen ab.26 Zusätzlich wird zwischen privaten Unternehmen und Kapitalgesellschaften unterschieden.27
Das Verhältnis zwischen den Transaktionspartnern vor der Transaktion wird ebenfalls als ein Differenzierungskriterium genutzt. Dabei spielt die Transaktionsrichtung eine bedeutende strategische Rolle.28 Bei horizontalen M&A handelt es sich um Transaktionen, die innerhalb der gleichen Wertschöpfungsstufe liegen, während die vertikalen M&A-Vorgänge sich über mehrere Wertschöpfungsstufen erstrecken. Diagonale Transaktionsrichtung hingegen bezeichnet Transaktionen zwischen Unternehmen, die keine verwandten Geschäftsbereiche vorweisen.29 Neben der Richtung kann auch auf die Verbundenheit der Unternehmen vor der Initiierung der Transaktion eingegangen werden. Verbundenheit bezieht sich dabei auf eine vorab existierende Beteiligung des Käuferunternehmens an dem Zielunternehmen. Es kann sich dabei beispielsweise (bspw.) um eine Tochtergesellschaft des Käufers handeln.30
Zudem sind die Eigenschaften des Käuferunternehmens von Relevanz. Dabei wird in der Literatur zwischen Finanzinvestoren, strategischen Investoren, Staatsfonds und Management- oder Private-Equity-Investoren unterschieden.31 Die Motive und die Ziele des Käufers, die hinter der Fusion oder der Übernahme stecken, werden ebenfalls zur Kategorisierung der Transaktionen genutzt.32 Im Kapitel 2.2 wird auf diese näher eingegangen.
Eine weitere Untergruppe beinhaltet die Merkmale des Kaufvorgangs. Dabei kann neben der Zahlungsart, also ob mittels Aktien oder Bargeld gezahlt wird,33 der Erwerbsweg zur Klassifizierung genutzt werden. Während ein indirektes Angebot über Dritte abgegeben wird, wird bei dem direkten Weg ein Übernahmeangebot direkt an das Zielunternehmen überreicht. Mittels einer öffentlichen oder privaten Auktion können potenzielle Käufer zudem darum konkurrieren, mit dem Zielunternehmen in Verhandlungen zu treten.34 Je nach Erwerbsweg kann es zu einer freundlichen oder feindlichen Übernahme des Unternehmens kommen. Diese unterscheiden sich dadurch, dass freundliche Übernahmen im Gegensatz zu feindlichen mit der Zustimmung des Managements einhergehen.35
Zuletzt wird in Bezug auf das Verhältnis der Transaktionspartner nach der Transaktion verwiesen. Die Symmetrie einer Transaktion zeigt inwiefern sich das Zielunternehmen dem Käuferunternehmen unterordnet. Dabei wird zwischen der Unter- oder Überordnung des Zielunternehmens oder einer Gleichordnung, also einem „Merger of Equals“, unterschieden.36 Darauf bezogen kann zudem der Integrationsgrad als ein Differenzierungsmerkmal genutzt werden. Dieser zeigt wie die Unternehmen nach der Transaktion hinsichtlich der Integration zu einander stehen und inwieweit das Zielunternehmen in das Käuferunternehmen eingegliedert wird.37
2.2 Motive und Ziele von M&A
Hinter der Initiierung von Unternehmenszusammenschlüssen stecken unterschiedliche Motive und Zielsetzungen der Unternehmungen, deren Erreichung mitunter von dem Erfolg der Post-Merger-Integration abhängen kann. Basierend auf den Motiven werden die M&A-und Integrationsziele definiert, woran schließlich der Erfolg einer Transaktion gemessen wird. In der Literatur gibt es keinen einheitlichen Systematisierungsrahmen und verschiedene Ansätze werden diesbezüglich diskutiert.38 Im Rahmen dieser Arbeit findet die Systematisierung in Anlehnung an Wirtz (2016) statt.39 Der Autor unterscheidet zwischen strategischen, finanziellen und persönlichen Motiven.40
Strategische Motive
Strategische Motive beziehen sich insbesondere auf die zu realisierenden Synergien, die mittels Unternehmenstransaktionen erreicht werden können. Synergien bezeichnen dabei den Wertzuwachs, der durch die wirtschaftliche Vereinigung zweier Unternehmen erreicht wird.41 Dieser kann durch quantitative Synergien, also Economies of Scale oder Scope42 oder durch qualitative Synergieeffekte, also Zeit- oder Qualitätseffekte, erreicht werden.43
Die Hebung der Synergien wird zur Stärkung der Markposition genutzt. Dies kann durch die Vergrößerung der Marktmacht, Markterweiterung oder eine Einschränkung der Konkurrenz erfolgen. Außerdem kann mittels Synergien die Leistungseffizienz gesteigert werden, da die Ressourcen und Fähigkeiten gemeinsam genutzt werden können.44
Finanzielle Motive
Bei finanziellen Motiven handelt es sich vorrangig um die Steigerung der Rentabilität durch zusätzliche Gewinne oder sich aus der Transaktion ergebende Steuervorteile. Es wird zwischen kapitalmarktorientierten Motiven, die durch den verbesserten Zugang zu Kapitalressourcen und dem Wertzuwachs aus der Unternehmensunterbewertung des Transaktionspartners entstehen und bilanzpolitischen und steuerlichen Motiven unterschieden. Letzteres bezieht sich auf die mögliche Steueroptimierung und größere bilanzpolitische Spielräume, die sich aus einer Unternehmenstransaktion ergeben.45
Persönliche Motive
Während die ersten zwei Motivgruppen sich auf den Nutzen für das Unternehmen beziehen, stellt die dritte Gruppe die psychologischen Anreize der Unternehmensleitung dar, die durch M&A-Transaktionen ausgelöst und zur Maximierung des eigenen Nutzens verwendet werden können. Dabei gibt es vier häufig diskutierte Hypothesen für persönliche Motive der Unternehmensführung. Die Hybris Hypothese beschreibt dabei die Selbstüberschätzung des Managements,46 während die Managerialismushypothese auf die Ergebnisse eines ineffizienten Anreiz- und Entlohnungssystems eingeht.47 Die Free-Cashflow-Hypothese betont die Bildung neuer Beförderungspotenziale für das mittlere Management, die durch die Vermehrung der Ressourcen und die Erhöhung der Macht des Managements begünstigt wird.48 Zuletzt wird durch die Diversifikationshypothese die Stabilisierung der eigenen Einkommensposition der Unternehmensführung dargestellt. Da das Management von dem Erfolg des Unternehmens abhängig ist, hat es den Anreiz das Portfolio des Unternehmens zu diversifizieren und so das Risiko zu minimieren.49
2.3 M&A-Prozess
Die Literatur bietet verschiedene Systematisierungsansätze für den Prozess der Unternehmensakquisitionen und Fusionen. Ansatzübergreifend erkennt man jedoch Gemeinsamkeiten bezüglich der Phasen, zwischen denen unterschieden wird: die Pre-Merger-Phase, Transaktionsphase und die Post-Merger-Phase.50 In dieser Arbeit wird der Prozessansatz von Wirtz (2016) verwendet, der den M&A-Prozess in drei Phasen unterteilt. Die Phasen sind jeweils in Unterphasen aufgegliedert, wodurch eine detailliertere Betrachtung mitunter der Integrationsphase gegeben ist. So können die unternehmenskulturellen Herausforderungen und Maßnahmen in den Schritten der Integrationsphase genauer analysiert und zugeordnet werden. Die prozessuale Darstellung der Schritte ist am Ende des Kapitels in der Abbildung 1 ersichtlich.
2.3.1 Akquisitionsmanagement
Das Akquisitionsmanagement repräsentiert alle Aktivitäten, die zur Vorbereitung einer Unternehmenstransaktion und letztlich auch für die eigentliche Transaktion benötigt werden. Demzufolge beinhaltet diese Phase, die in der Literatur üblicherweise in zwei Phasen unterteilten, Pre-Merger- und Transaktionsphasen.
Strategische Analyse und Konzeptionsphase
Als Startpunkt in der „Strategische Analyse und Konzeptionsphase“ findet die Strategieentwicklung inklusive einer SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) statt. Schließlich soll dabei eine Akquisitionsstrategie oder Fusionsstrategie festgelegt werden, die mitunter die geplante Organisation und Steuerung des Akquisitions- oder Fusionsprozesses beinhaltet.51
In der zweiten Teilphase, der Transaktionsphase, geht es um den Prozess beginnend bei dem ersten Kontakt mit dem Übernahmeobjekt bis zum finalen Vertragsabschluss. Dies beinhaltet sowohl die Selektion des Vertragspartners als auch die gesamte Gestaltung der vorvertraglichen Phase. Die vorvertragliche Phase beinhaltet Aktivitäten wie die Informationsgewinnung und die damit verbundene Due Diligence,52 Diskussion der Kaufpreisvorstellungen und Gewährleistungsansprüche. Basierend auf diesen Aktivitäten findet anschließend die Unternehmensbewertung und Kaufpreisermittlung statt. Zuletzt kommt es zu einer kartellrechtlichen Prüfung und dem Vertragsabschluss, der die Post-Merger-Integrationsphase einleitet.53
2.3.2 Post-Merger-Integrationsmanagement
Die Integrationsphase54 wird in der Literatur als eine erfolgsbestimmende Phase einer Unternehmenstransaktion bezeichnet,55 zudem stellt es die schwierigste Phase des M&A-Prozesses dar.56 Laut Wirtz (2016) kann man das Post-Merger-Integrationsmanagement in konzeptionelle und umsetzungsorientierte Phasen unterteilen.
Post-Merger-Integrationskonzeption
In dieser Teilphase des Integrationsmanagements werden die Integrationsziele und Erfolgsfaktoren festgelegt, die als Orientierungshilfe für die spätere Durchführung der Integration dienen. Damit kann aktives Monitoring des Integrationsprozesses und eine abschließende Erfolgsmessung erfolgen. Basierend auf den Zielen soll anschließend der Integrationsablauf inklusive aller Maßnahmen für die strategische, organisationale und operative Integration festgelegt werden. Außerdem sollen die Festlegung des Zeitraums für die Durchführung der Integration, der Aufbau des Integrationsteams, bestehend aus Mitarbeitern aus beiden Unternehmen, und die Zuteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten erfolgen.57
Post-Merger-Integrationsdurchführung
Bei der Integrationsdurchführung sollen insbesondere die organisations-, informations- und marktorientierten Aspekte berücksichtigt werden. Ersteres beinhaltet die strukturellen Veränderungen der Organisation, die sowohl die harten Faktoren wie die Prozessbeschreibungen oder Organigramme beinhalten als auch die weichen Faktoren, die sich auf die Harmonisierung der Unternehmenskultur und des Personalmanagements beziehen. Die informationsorientierten Veränderungen betreffen die Informations- und Kommunikationstechnologien. Der Fokus der marktorientierten Integration liegt auf dem Marken- und Kundenmanagement, um sicherzustellen, dass die divergierenden Vorstellungen der Stakeholder bei dem Marktauftritt erfüllt werden und die Bedürfnisse der Kunden in dem M&A-Integrationsprozess frühzeitig berücksichtigt werden.58
Post-Merger-Integrationscontrolling
Das Ziel des Integrationscontrollings ist sowohl die Sicherstellung der Erreichung der vorher festgelegten Integrationsziele und Pläne als auch entsprechende Anpassung des Integrationsprozesses bei Planabweichungen. Bei der anschließenden Erfolgskontrolle soll eine Bewertung bezüglich des Erfolgs der Unternehmenstransaktion als Ganzes erfolgen.59 Die Definition des Erfolgs und die Methoden zur Erfolgsmessung sind vielfältig und werden in dem Kapitel 2.4 weiter erläutert.
2.3.3 Demerger-Management
Die letzte von Wirtz (2016) benannte Phase des M&A-Prozesses ist die Demergerphase, die nicht zwingenderweise auftritt. Dabei kommt es während oder nach dem Post-Merger-Integrationsmanagement zu Trennung oder Veräußerung eines Geschäftsfeldes. Diese Phase kann ebenfalls in konzeptionelle und umsetzungsorientierte Subphasen unterteilt werden. Die Demerger-Analyse und Konzeption-Teilphase wird durch eine kritische Situation eines Unternehmensbereichs ausgelöst, woraufhin dieses detailliert analysiert wird, eine Veräußerungsentscheidung stattfindet und im Falle einer Veräußerung ein Umsetzungskonzept ausgearbeitet wird. Bei der darauffolgenden Demerger-Durchführung werden konkrete Einzelmaßnahmen umgesetzt, ein Kommunikationskonzept wird entwickelt und das Objekt sowohl sachlich als auch personell abgegrenzt. Nach den abschließenden Verhandlungen wird der Demerger-Prozess zuletzt während der Demerger-Controlling-Teilphase gesteuert und kontrolliert, wobei die Gesamtzielerreichung des Projekts bewertet wird.60
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: M&A-Prozess nach Wirtz (2016) (Eigene Darstellung)
2.4 Erfolg von Unternehmenstransaktionen
Die Studien zu dem Erfolg von M&A-Transaktionen kommen zu Erfolgsquoten, die untereinander stark variieren. Die breite Erfolgsspanne lässt sich mitunter durch die unterschiedlichen Erfolgsdefinitionen und Erfolgsmessungsmethoden, die in den Forschungsarbeiten verwendet wurden, erklären.61 In den folgenden Unterkapiteln wird die für diese Arbeit relevante Erfolgsdefinition beschrieben und die gängigen Methoden zur Erfolgsmessung vorgestellt.
2.4.1 Erfolgsdefinition
Allgemein kann Erfolg als das Ausmaß der Erreichung von Zielen innerhalb eines bestimmten Zeitraums mit einer bestimmten Handlungsalternative definiert werden.62 Im Rahmen von Unternehmenstransaktionen besteht Akquisitionserfolg aus dem Integrationserfolg und dem ökonomischen Erfolg.63 Ersterer beinhaltet die Erreichung von Integrationszielen. Diese werden erreicht, wenn binnen eines vordefinierten Zeitraums der angestrebte Ressourcentransfer sowohl materiell, als auch immateriell abgeschlossen wurde.64 Der ökonomische Erfolg hingegen beinhaltet die quantitativen, monetären Erfolgsgrößen.65 Dabei kommt es erst zum Erfolg einer Unternehmenstransaktion, wenn die Integrationsziele aller Bereiche, bspw. sowohl die unternehmenskulturelle als auch die operationale Integration erreicht wurden.66
Eine weitere Fragestellung ergibt sich aus der Festlegung der Integrationsziele, anhand derer der Erfolg gemessen wird. Um diesen zu messen, wird mitunter die Abweichung zwischen den gesetzten und erreichten Zielen untersucht. Demnach ist es von Bedeutung, wessen Ziele als Referenz genommen werden. Dabei wird in der Forschung vermehrt auf die Ziele der Eigentümer zurückgegriffen, da diese die einzige Interessensgruppe darstellen, die ein Recht zu der Beteiligung am Gewinn haben. Die anderen Stakeholder sind lediglich vertraglich an das Unternehmen gebunden.67
Die Problematiken in der Definition des Erfolgs von M&A entstehen laut Jansen (2004) aus drei Hauptquellen. Zum einen stellt die Bestimmung der Erfolgsgrößen, wie die Aussagefähigkeit von finanziellen Erfolgskennzahlen, eine Herausforderung dar. Außerdem ist die Referenzierung der Erfolgsgrößen problematisch, denn es gibt mitunter keine Kontrollgruppe zum Vergleich. Zuletzt gibt es keine Einigkeit über die zeitliche Festlegung der Analyse. Dabei könnte die Aussagefähigkeit eines bspw. zu kurzen Zeitraums inkorrekte Ergebnisse liefern.68
2.4.2 Erfolgsmessung
[...]
1 Vgl. Faulkner/Teerikangas/Joseph (2012): 1f.; Jansen (2008): 91.
2 Vgl. Mukherjee/Kiymaz/Baker (2004): 13.
3 Vgl. Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) (2020).
4 Vgl. Joshi/Sanchez/Mudde (2020): 50.
5 Werden im Rahmen dieser Arbeit Personenbezeichnungen lediglich in der männlichen Form verwendet, so erfolgt dies ausschließlich im Sinne der besseren Lesbarkeit und umfasst ebenfalls alle weiteren Geschlechter.
6 Im Rahmen dieser Arbeit stellt der Begriff „Transaktionspartner“ die an der Unternehmenstransaktion beteiligten Unternehmen dar, unabhängig davon ob es sich dabei um eine Fusion oder Akquisition handelt.
7 Vgl. Bereskin et al. (2018): 2009, Vaara et al. (2012): 14f., Weber/Camerer (2003): 408-412, Habeck/Kröger/Träm (2002): 101-103, Wucknitz (2002): 154, Birkinshaw/Bresman/Hakanson (2000): 407-418, Very et al. (1997): 607f., Weber (1996): 1193-1998, David/Singh (1994): 251f., Chatterjee et al. (1992): 326-331, Datta (1991): 286-291.
8 Vgl. Very/Schweiger (2001): 14.
9 Vgl. Hackmann (2011): 79, Jansen (2008): 338, Cloodt/Hagedoorn/Kraneburg (2006): 644, Schäfer/Schreier (2002): 306, Morosini (2001b): 522f., Dicken (2000): 361, Haspeslagh/Jemison (1991): 132, Olie (1990): 207.
10 Vgl. Cummins/Xie (2008): 32, Sirower/O’Byrne (1998): 121.
11 Weitere Erfolgsfaktoren werden im siebten Kapitel dargestellt.
12 Der erste Teil beinhaltet das zweite und dritte Kapitel.
13 Der zweite Teil beinhaltet das vierte, fünfte und sechste Kapitel.
14 Der dritte Teil beinhaltet das siebte Kapitel.
15 Vgl. Wirtz (2016): 8, Lucks/Meckl (2015): 6, Bross/Caytas/Mahari (1991): 2.
16 Vgl. Gerpott (1993): 18-20.
17 Vgl. Vogel (2002): 5.
18 Vgl. Vogel (2002): 9.
19 Vgl. Vogel (2002): 9.
20 Vgl. Beisel/Klumpp/Beisel (2016): 172.
21 Vgl. Theurl (2012): 3, Vogel (2002): 6f.
22 Für eine genauere Aufschlüsselung der Kategorien, siehe Vgl. Taape (2008): 54-63.
23 Vgl. Taape (2012): 47.
24 Vgl. Kunisch (2010): 73.
25 Vgl. Jansen (2008): 120-128, Picot (2008): 37.
26 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 278.
27 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 29.
28 Vgl. Hinne (2008): 7f.
29 Vgl. Wirtz (2016): 17f., Glaum/Hutzschenreuter (2010): 19, Hinne (2008): 8, Gerpott (1993): 43.
30 Vgl. Taape (2012): 62.
31 Vgl. Jansen (2008): 99.
32 Vgl. Jansen (2008): 132f.
33 Vgl. Taape (2012): 56.
34 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 21, Picot (2008): 31.
35 Vgl. Wirtz (2016): 21, Jansen (2008): 114, Picot (2008): 298, Mahendra/Forsyth (2002): 71, Gerpott (1993): 50.
36 Vgl. Jansen (2008): 99.
37 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 192f., Jansen (2008): 99, Brugger/Jansen (2008): 576, El-Aridi (2007): 61f.
38 Vgl. Schmal (2016): 15.
39 Karenfort systematisiert dabei nach ökonomischen, finanziellen und Management Motiven (Vgl. Karenfort (2011): 7-12), Jansen unterteilt die Motive in reale, spekulative und Management Motive (Vgl. Jansen (2004): 82f.). Andere Autoren nutzen zwei Gruppen für die Einordnung der Motive, bspw. Vogel unterteilt sie in ökonomische und persönliche Motive (Vgl. Vogel (2002): 32-40).
40 Dabei werden Motive erläutert, die sowohl für Akquisitionen als auch Fusionen gelten und für beide Transaktionspartner relevant sind.
41 Vgl. Eisenbarth (2013): 88.
42 Economies of Scale beschreiben die Beziehung zwischen sinkenden Produktionskosten pro Stück mit einer steigenden Produktionsmenge. Economies of Scope entstehen, wenn die Kosten einer gemeinsamen Produktion geringer sind im Vergleich zu der parallelen Produktion zweier Produkte. Vgl. Jansen (2008): 135f.
43 Vgl. Wirtz (2016): 62-63, Trautwein (1990): 284f.
44 Vgl. Wirtz (2016): 64-68. Die Synergiemotive lassen sich in Marktmotive, Leistungsmotive und Risikomotive unterteilen.
45 Vgl. Wirtz (2016): 69-73, Erickson/Wang (2007): 359.
46 Vgl. Blaha (2008): 25f., Gervais/Odean (2001): 19f.
47 Vgl. Müller (1969): 644.
48 Vgl. Wirtz (2016): 75.
49 Vgl. Jensen/Meckling (1976): 349.
50 Vgl. Wirtz (2016): 116.
51 Vgl. Wirtz (2016): 118.
52 Due Diligence wird im Kapitel 5 näher erläutert.
53 Vgl. Wirtz (2016): 119.
54 Lawrence und Lorsch (1969) definieren Integration als einen Prozess der gemeinsamen Leistungserbringung von mehreren Subsystemen, um die Organisationsziele erreichen zu können. Vgl. Lawrence/Lorsch (1969): 34.
55 Vgl. Jansen (2008): 338, Bark/Kötzle (2003): 337f., Schäfer/Schreier (2002): 306, Morosini (2001a): 458-460, Morosini (2001b): 522f., Dicken (2000): 361.
56 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2016): 298, Hackmann (2011): 79, Jansen (2008): 338, Dicken (2000): 361, Seidel (1995): 11.
57 Vgl. Wirtz (2016): 121.
58 Vgl. Wirtz (2016): 122f.
59 Vgl. Wirtz (2016): 123.
60 Vgl. Wirtz (2016): 126f.
61 Vgl. Jansen (2016): 377.
62 Vgl. Vogel (2002): 273.
63 Vgl. Gerpott (1993): 242. Die Auswahl der Erfolgsdefinition erfolgte aufgrund der häufigen Verwendung in anderen Forschungsarbeiten und einer Aufteilung in zwei Erfolgsarten. Durch die Abzweigung des Integrationserfolg wird die Bedeutung der Integration für den M&A-Erfolg nochmals hervorgehoben.
64 Vgl. Gerpott (1993): 389.
65 Vgl. Gerpott (1993): 242.
66 Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010): 210.
67 Vgl. Renneboog/Vansteenkiste (2019): 654-656, Glaum/Hutzschenreuter (2010): 92f.
68 Vgl. Jansen (2004): 111.
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