In dieser Arbeit wird am Beispiel der Kooperationen zwischen Fluggesellschaften dargestellt, welche Parameter man zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs vor einer Kooperationsvereinbarung betrachten sollte und wie ihr Erfolg nach dem Zusammenschluss beurteilt wird.
Kooperationen erfolgen zwischen Fluggesellschaften meistens in der Form von Code-Share Abkommen und Strategischen Allianzen. Ursache hierfür sind hauptsächlich rechtliche und politische Gründe, die Firmenübernahmen erschweren oder verhindern, sowie wirtschaftliche Gründe.
Wie Kooperationen wirtschaftlich beurteilt werden, wird anhand von Bewertungsverfahren für die Zeit vor und nach dem Zusammenschluss dargestellt.
Die wichtigsten Parameter zur Beurteilung eines potentiellen Kooperationspartners sind dabei das Streckennetz, die Slots und die branchenüblichen Kennzahlen PKT (Passenger kilometers transported), SKO (Seat kilometers offered), TKO (Tonne kilometers offered), TKT (Tonne kilometers transported), SLF (Sitzladefaktor) und NLF (Nutzladefaktor).
Nach der Kooperationsvereinbarung kann der Erfolg mittels einer Netzergebnisrechnung analysiert werden. Die der Kooperation zuzuordnenden Kosten und Erlöse werden gegenübergestellt. Kurzfristige Anfangsverluste können auftreten, sind aber aus langfristigen strategischen Gründen akzeptabel, wenn mit steigendem Marktanteil die Verluste langfristig ausgeglichen werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Gründe für Kooperationen in der Wirtschaft
3 Formen der Unternehmensverbindungen
3.1 Kooperationen
3.2 Konzentrationen
3.2.1 Ziele von Fusionen
3.2.2 Ziele strategischer Allianzen
3.3 Beispiele für erfolgreiche und erfolglose Kooperationen
4 Marktteilnehmer im Luftverkehr
4.1 Flugzeughersteller
4.2 Fluggesellschaften
4.3 Fertigungstiefen der Fluggesellschaften
4.4 Flughäfen
4.5 Fluggäste
5 Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen der Fluggesellschaften
5.1 Freiheiten der Luft
5.2 Slotzuteilung
5.3 Liberalisierung des Luftverkehrs seit den siebziger Jahren
5.4 Aktuelle Energiepreisentwicklung
6 Kooperationen zwischen Fluggesellschaften
6.1 Kooperationsfelder der Fluggesellschaften
6.2 Technische und operative Kooperation
6.3 Kooperation im kommerziellen Bereich
6.4 Code-Share Abkommen und Rechte
6.5 Strategische Allianzen
6.6 Fusionen
7 Wirtschaftliche Beurteilung von Kooperationen
7.1 Bewertung von Kooperationen vor dem Zusammenschluss
7.1.1 Strategiedefinition
7.1.2 Suche potentieller Kooperationspartner
7.1.3 Durchführung der Bewertungsverfahren
7.1.3.1 Substanzwertverfahren
7.1.3.2 Ertragswertverfahren
7.1.3.3 Mittelwertverfahren
7.1.3.4 Discounted-Cashflow-Verfahren
7.1.3.5 Eignung der Bewertungsverfahren
7.2 Bewertung von Fluggesellschaften
7.2.1 Quantitative Kriterien
7.2.2 Qualitative Kriterien
7.3 Die wirtschaftliche Beurteilung von Kooperationen nach dem Zusammenschluss
7.3.1 Kostenseite der Kooperation
7.3.2 Erlösseite der Kooperation
7.3.3 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung der Kooperation
8 Zusammenfassung
9 Ausblick
10 Literaturverzeichnis
11 Internetquellen
1 Problemstellung
Wenn ein Unternehmen wachsen will, um seinen Umsatz und Gewinn zu steigern, kann das Wachstum in aufsteigenden Märkten organisch aus eigener Kraft mit eigenen Produkten und unter Beibehaltung des relativen Marktanteils erfolgen. Will das Unternehmen noch stärker wachsen oder befindet es sich in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten, erfolgt sein Wachstum in der Regel über die Verdrängung von Wettbewerbern. Alternativen zur Verdrängung von Wettbewerbern sind externes Wachstum mittels Verbindung mit anderen Unternehmen durch Kooperationen, Zusammenschlüsse oder Fusionen.
Dass Kooperationen, Zusammenschlüsse oder Fusionen höchst riskante Projekte darstellen, die nicht immer von Erfolg gekrönt werden, zeigen die Beispiele misslungener Fusionen und Unternehmenskäufe: Allianz und Dresdner Bank, Daimler und Chrysler, Wal-Mart und Wertkauf, Adidas und Salomon. Die Ursachen des Misserfolgs sind von Fall zu Fall verschieden. Entweder wurden Marktchancen und Rationalisierungseffekte überschätzt, Risiken unterschätzt, bei der Integration der Unternehmen Fehler gemacht oder es prallten unterschiedliche Firmenkulturen aufeinander.
In dieser Arbeit wird am Beispiel von Kooperationen im Luftverkehr dargestellt, welche Parameter man zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs vor und nach einer Kooperationsvereinbarung betrachten sollte und wie der wirtschaftliche Erfolg der Kooperation nach dem Zusammenschluss beurteilt wird.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Betrachtung der Kooperationen zwischen den Fluggesellschaften. Kooperationen zwischen Flughäfen und Kooperationen zwischen Flugzeugherstellern werden nicht behandelt.
Zum Verständnis der Besonderheiten im Luftverkehr und der Gründe für Kooperationen werden die Geschäftsmodelle und grundlegenden Regeln im Luftverkehr behandelt.
2 Gründe für Kooperationen in der Wirtschaft
Bei einer Kooperation soll die Zusammenarbeit einzelner betrieblicher Funktionen unterschiedlicher Unternehmen den beteiligten Unternehmensbereichen eine Leistungssteigerung und somit höhere Wettbewerbsfähigkeit, mehr Umsatz, höheren Gewinn oder niedrigere Kosten garantieren. Allgemein gilt, dass Kooperationen besonders erfolgreich sind, wenn alle Teilnehmer einen Gewinn aus der Zusammenarbeit erzielen können. Die Gründe für Kooperationen können auch in den nachfolgend aufgestellten Motiven liegen:
- Beschleunigungsmotiv / zeitliche Gründe: Ein Unternehmen alleine wäre nicht schnell genug. Die Kooperation sorgt für effizientere Abläufe.
- Glaubwürdigkeitsmotiv: Ein Unternehmen allein wäre ohne den entsprechenden theoretisch-wissenschaftlichen Hintergrund nicht glaubwürdig. In der Kooperation erfolgt eine Klarstellung der unterschiedlichen sachlichen Schwerpunkte von mehreren Unternehmen (z.B. produktionstechnischer Art, aber auch vertriebliche Komponenten).
- Objektiv-wissensgebundene Motive: Ein Unternehmen alleine verfügt nicht über das nötige Fachwissen. Daher werden zur Erreichung der Ziele die Kenntnisse von Fachexperten genutzt.
- Synergetische Multidisziplinarität: In Branchen oder Fachbereichen, deren Umfeld immer komplexer wird, reicht das Fachwissen aus einer Disziplin oft nicht aus, um aktuelle oder künftige Aufgabenstellungen bzw. Probleme zu bewältigen. Einzelne Spezialisten sollten zusammen unterschiedliche Themen abdecken (synergetisch). Die meisten Entwicklungs- oder Innovationskooperationen sind anlassbezogen, um so mit externen Partnern zusammenzuarbeiten.[1]
3 Formen der Unternehmensverbindungen
Für die Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen gibt es in der Wirtschaft mehrere Möglichkeiten mit unterschiedlicher Bindungsintensität und verschiedenen Zielrichtungen.[2] Kooperationen zeichnen sich durch lose Bindungen zwischen den Partnern aus. Bei Konzentrationen werden feste Bindungen zwischen den Partnern beschlossen, die ihre wirtschaftliche Selbständigkeit aufgeben. Bei den Zusammenschlüssen lassen sich horizontale, vertikale und anorganische Unternehmensverbindungen unterscheiden.
3.1 Kooperationen
Die Kooperation ist eine Form der freiwilligen Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen, in der Regel unter Wahrung ihrer wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit. Auf Basis einer Kooperationsvereinbarung findet eine zweckorientierte Zusammenarbeit statt, die eine gemeinsame Erreichung eines oder mehrerer übergeordneter und nur gemeinsam erreichbarer Ziele anstrebt.[3] Kooperationen erlauben ein partielles Zusammenwirken, beispielsweise zur Einführung und Anwendung neuer Techniken, die jedes Unternehmen allein überfordern würde. Sie bieten dabei auch die Chance, Wandlungsprozesse aktiv mitzugestalten. Neben der angestrebten Ressourcenbündelung in den Bereichen Technik, Know-how, Qualifikation, Finanzen, usw. bietet die Kooperation erhebliche Lerneffekte für die beteiligten Unternehmen. Sie bildet aufgrund der Aufgabenverteilung sowohl einen Ansatz zur Risikostreuung (bspw. durch Investitionsaufteilung), zum Fehlerausgleich (bspw. durch Weitergabe von Erfahrung), zur Leistungssteigerung (bspw. durch Konzentration auf Kernkompetenzen) und zur Kostendegression (bspw. durch Kapazitätsausgleich).[4]
Es gibt zwei Kooperationsformen, die unterschieden werden können:
- Die additive Kooperation, mit der etwas Neues geschaffen wird
(Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Sonderanfertigungen, Spezialprodukte)
- Die synergetische Kooperation, bei der beide Partner auf eine Optimierung hinsichtlich Kosten, Zeit oder Effizienz, spekulieren. Hier werden daher oft Prozesse und Unternehmensabläufe zusammengelegt.
Je nach Grad und Intensität der Zusammenarbeit werden folgende Formen unterschieden:[5]
Arbeitsgemeinschaften
Arbeitsgemeinschaften (Gelegenheitsgesellschaften, Konsortien) stellen ein vertraglich vereinbartes Zusammenarbeiten dar, um eine bestimmte Aufgabe betriebswirtschaftlicher oder branchenpolitischer Art für einen festgelegten Zeitraum zu bearbeiten. Arbeitsgemeinschaften werden häufig bei Bauprojekten (z.B. Flughäfen) gebildet, deren Kapazitäten für ein einzelnes Unternehmen zu groß sind oder deren Risiko auf mehrere Unternehmen verteilt werden soll. Der Zusammenschluss erfolgt in der Regel auf horizontaler Ebene zwischen Unternehmen des gleichen Wirtschaftszweiges.
Interessengemeinschaften
Interessengemeinschaften betreiben als vertraglich verbundene aber selbständig bleibende Unternehmen eine längerfristige Zusammenarbeit zur Verfolgung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Zwecks. Dabei werden gemeinsame Interessen in einzelnen betrieblichen Funktionen (z.B. Forschung und Entwicklung, Einkauf, Fertigung) unter dem Aspekt der Kostensenkung verfolgt. Die Unternehmensverbindung erfolgt meist ohne Kapitalbeteiligung untereinander und ohne Über- oder Unterordnung der Unternehmen.
Kartelle
Kartelle sind der vertragliche Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Unternehmen einer Branche zur Regelung bestimmter Wettbewerbselemente. Ziele des Kartells sind die Marktbeherrschung und Marktbeeinflussung für Produkte eines Wirtschaftszweigs durch Beschränkung des Wettbewerbs und abgestimmtes Verhalten, Verbesserung der Marktordnung sowie verstärkte Rationalisierung.[6] In Deutschland unterliegen Kartelle dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung (Kartellgesetz). Sie sind nur durch Anmeldung oder Erlaubnis zugelassen, sonst durch das Wettbewerbsrecht verboten.
Gemeinschaftsunternehmen
Gemeinschaftsunternehmen (auch Joint Ventures genannt) stellen rechtlich selbständige Unternehmen dar, die häufig von einem einheimischen und einem ausländischen Partner in einem Land gegründet werden, das gesetzliche Beschränkungen bei der Beteiligung von Ausländern an nationalen Unternehmen kennt und die Zusammenarbeit mit einheimischen Partnern fordert. Ziele können alle Stufen der Wertschöpfungskette betreffen (Forschung und Entwicklung, Einkauf, Fertigung, Absatz). Der ausländische Partner bringt meist den Teil der Wertschöpfungskette in das Unternehmen ein, den der inländische Partner nicht beherrscht.
Strategische Allianzen
Eine strategische Allianz ist eine Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen in den von der Kooperation betroffenen Bereichen maßgeblich eingeschränkt ist. Eine solche Verbindung wird dann eingegangen, wenn eine langfristige Existenz und ein dauerhafter Erfolg von einer Kooperation abhängen. Sie sind langfristig angelegt, sollen gegenwärtige Wettbewerbsvorteile ausbauen und zukünftige Erfolgspotentiale sichern.[7] Strategische Allianzen beziehen sich durch die Ausnutzung von Synergiepotentialen und die gezielte Kombination von Stärken und Kernkompetenzen, nicht auf die Unternehmen als Ganzes, sondern nur auf bestimmte Geschäftsfelder. Dies reicht von allgemeinen Kooperationsabsichtserklärungen bis zu Lizenzvergaben und Joint Ventures.
Generell wird zwischen einer gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung und einer Funktionsspezialisierung unterschieden. Bei der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung werden Unternehmensressourcen innerhalb eines bestimmten Bereiches gebündelt, und durch Synergieeffekte sowie Economies of Scale bessere Ergebnisse erzielt. Bei einer Funktionsspezialisierung werden einzelne Bereiche der Wertschöpfungskette besonders ge- und verstärkt und bieten somit dem gesamten Allianzgebilde besondere Wettbewerbsstärken in jeweils diesem entsprechenden Bereich.
Beispiele für strategische Allianzen im Luftverkehr sind die drei großen Allianzsysteme, Star Alliance, Oneworld und Skyteam. Die Mitglieder der Allianzen profitieren von abgestimmten Flugplänen, gegenseitiger Ticketakzeptanz, spezialisierten Diensten und Bonusprogrammen.[8]
3.2 Konzentrationen
Bei Konzentrationen, werden im Unterschied zu Kooperationen nicht einzelne, sondern alle Funktionen der zusammengeführten Unternehmen gemeinsam erfüllt. Die wirtschaftliche Selbständigkeit der zusammengelegten Unternehmen entfällt und sie ordnen sich einer einheitlichen Unternehmensleitung unter. Es gibt folgende Konzentrationsformen mit den aufgeführten wichtigsten Merkmalen:[9]
Beteiligungen
Beteiligungen finden sich bei Personengesellschaften und Aktiengesellschaften. Bei Aktiengesellschaften gehört das Grundkapital einem oder mehreren Aktionären zu unterschiedlichen Anteilen. Die Aktionäre haben nach dem Aktiengesetz das Recht auf Dividendenbezug, das Bezugsrecht bei Kapitalerhöhungen und das Recht auf den anteiligen Liquidationserlös. Bei Stammaktien besteht außerdem das Recht auf die Stimmabgabe in der Hauptversammlung.
Je nach Beteiligungsquote eines Aktionärs spricht man von Minderheitsbeteiligung (eine Aktie bis 25% Anteil am Grundkapital), Sperrminorität (mehr als 25 bis 50%), einfache Mehrheitsbeteiligung (mehr als 50 bis 75%) und qualifizierter Mehrheitsbeteiligung (mehr als 75 bis 100%).
Unterordnungskonzern
Im Unterordnungskonzern werden ein herrschendes und mindestens ein abhängiges Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst. Der Unterordnungskonzern basiert auf einer Beteiligung von mindestens 50% für das herrschende Unternehmen.
Gleichordnungskonzerne
Der Gleichordnungskonzern basiert auch auf einer einheitlichen Leitung, die aber nicht aus einem Abhängigkeitsverhältnis, sondern aus einer vertraglichen Absprache von mindestens zwei gleich geordneten Unternehmen resultiert.
Fusionen
Bei einer Fusion als engster Form einer Unternehmensverbindung schließen sich Unternehmen nicht nur zu einer wirtschaftlichen, sondern auch rechtlichen Einheit zusammen. Dabei entsteht ein Einheitsunternehmen mit rechtlich unselbständigen Gliedbetrieben. Mehrere Formen werden unterschieden:[10]
- Bei einer Verschmelzung durch Neugründung geben zwei oder mehrere Unternehmen ihre Selbständigkeit auf und bilden zusammen ein neues Unternehmen.
- Bei einer Verschmelzung durch Aufnahme wird ein Unternehmen einem anderen eingegliedert und gibt seine Selbständigkeit auf.
3.2.1 Ziele von Fusionen
Fusionen bieten nicht nur die Vorteile der Kooperationen, wie Erhöhung von Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit, sondern nutzen auch noch die Stärkung der Marktmacht durch Konzentration und Reduzierung des Wettbewerbs mittels Eingliederung eines Konkurrenten.[11] Dieser verschwindet als Wettbewerber vom Markt, besteht als Unternehmen jedoch weiter. Außerdem bieten Fusionen die Möglichkeit des Erwerbs von Produkten, die bisher als Mangelfaktoren am Markt waren und somit eine Expansion des Unternehmens erschwerten oder verhinderten. Durch das Zusammenwachsen der Unternehmen wird eine Größe erreicht, die durch internes Wachstum nicht zu schaffen ist. Hauptmotive für Fusionen liegen daher in den Größenvorteilen mit denen eine Steigerung der Markt- und Nachfragemacht sowie die gemeinsame Nutzung finanzieller Ressourcen einhergeht. Die Ausschöpfung von Synergieeffekten und mögliche Verbundvorteile liegen in der Kombination bzw. Rationalisierung von Betriebsmitteln beider Unternehmen und ergeben eine größere Stabilität durch Diversifikation. Ebenso werden der Transfer von Know-how, funktionelle Fertigkeiten wie Detailwissen über einen Markt oder Vertriebskanal sowie allgemeine Managementfähigkeiten für Strategieplanung oder Controlling als Vorteile angesehen.
3.2.2 Ziele strategischer Allianzen
Die Ziele strategischer Allianzen[12] sind dagegen meistens auf den Absatzmarkt gerichtet. Mit Marktdurchdringung, Markterschließung, Marktbearbeitung und Image soll ein zusätzlicher Nutzen für den Verbraucher bzw. Nachfrager geschaffen werden.
Die Ziele und Mittel sind zwischen den Allianzpartnern abzustimmen.
Bei einer Fusion kann die Unternehmensstrategie von der Unternehmensleitung vorgegeben werden.
3.3 Beispiele für erfolgreiche und erfolglose Kooperationen
1. Ein Paradebeispiel für gelungene Übernahmen ist die Verschmelzung des Industriedienstleisters Rheinhold & Mahla mit Bilfinger & Berger. Der Baukonzern kann dank dieser Kompetenzerweiterung Industriekunden zusätzliche Dienstleistungen anbieten, gleichzeitig hat er neue Kundensegmente erschlossen.
2. 2004 fusionierten Sanofi und Aventis zum heute größten Pharmaproduzenten Europas. Obwohl ein feindliches Übernahmeangebot von Sanofi der Fusion vorausging, wurde in dezentral aufgestellten Integrationsteams mit Vertretern beider Unternehmen das Fusionsziel und die nächsten Schritte den Mitarbeitern vorgelegt und das Tempo den Geschäftsbereichen und der Region angepasst.
3. Im Rahmen einer strategischen Partnerschaft, die im Juli 2008 geschlossen wurde, fanden Meytec (Anbieter telemedizinischer Lösungen) und Intersystems (US-Softwareanbieter) Partner im Gesundheitswesen.
4. Die Fluggesellschaft SAS, die 94% an der spanischen Tochtergesellschaft Spanair hält, geriet aufgrund zu hoher Kosten und Qualitätsmängeln in bilanzielle Schieflage. Mitte 2007 gab SAS bekannt, dass sie die Tochter verkaufen wollen. Da Spanair seit 2003 auch Mitglied der Staralliance ist, laufen seit 2008 Übernahmeverhandlungen mit der Lufthansa.
5. Nach einer dreimonatigen Abwehrschlacht war 1999/2000 die feindliche Übernahme des deutschen Traditionskonzerns Mannesmann durch den englischen Mobilfunkriesen Vodafone besiegelt. Es war nicht nur der erste hostile takeover[13] in Deutschland, sondern mit einem Transaktionsvolumen von 360 Milliarden DM auch der größte in der Wirtschaftsgeschichte.
6. 1998 fusionierte Chrysler mit Daimler-Benz in einer Merger of Equals („Fusion unter Gleichen“) zur neuen DaimlerChrysler AG. Bis 1998 war Chrysler unter dem Namen Chrysler Corporation ein selbständiges Unternehmen. Im Mai 2007 entschied sich die Unternehmensleitung von DaimlerChrysler zum mehrheitlichen Verkauf von Chrysler, dieser wurde am 3. August 2007 abgeschlossen. Die Daimler AG hält weiterhin die übrigen Anteile (19,9%) an der Chrysler LLC.
7. AT&T (US-Telekomkonzern) übernahm 1999 den Kabelfernsehbetreiber MediaOne, doch Kundenakquisition und Kundendienst wurden vernachlässigt und der Konzern kurz nach der Übernahme aufgeteilt, sodass eine gemeinsame Kundenansprache im Kerngeschäft (TV, Telefon- und Kabelgeschäft) nicht möglich wurde. Umsatzwachstum und Gewinn brachen ein und 2002 wurde die Trennung bekannt gegeben.
4 Marktteilnehmer im Luftverkehr
Neben dem Straßen-, Bahn- und Schiffsverkehr spielt seit dem zweiten Weltkrieg der Luftverkehr besonders bei schnellen Fernverbindungen eine immer wichtigere Rolle bei der Beförderung von Personen und Fracht. Die Zahl der beförderten Passagiere ist beispielsweise in Deutschland von 2.061.000 Fluggästen im Jahr 1955 auf 146 Millionen Fluggäste im Jahr 2005 gestiegen.[14]
Um einen Fluggast vom Start zum Ziel zu befördern, ist das Zusammenspiel von Flugzeugherstellern, Fluggesellschaften, Flughäfen, Fluggästen als den wichtigsten Marktteilnehmern notwendig, die nun beschrieben werden.
4.1 Flugzeughersteller
Der heutige Markt der Flugzeughersteller ist aufgeteilt in die Segmente der Verkehrsflugzeuge von 100 bis 150 Sitzplätzen und solchen darüber.[15] Der Markt im unteren Flottensegment bis 150 Sitze wird dominiert von Avions de Transport Régional, Bombardier Aerospace und Embraer. Diese drei Hersteller bieten jeder für sich, Flugzeugtypen unterschiedlicher Kabinengröße (Flugzeugfamilien) an, da Fluggesellschaften aus Kostengründen und für ein dynamisches Kapazitätsmanagement (Einsatz der Flugmitarbeiter inkl. der Piloten auf der ganzen Flottenfamilie) Wert auf eine homogene Flottenstruktur legen.
Die Hersteller der großen Baureihen (mehr als 150 Sitzplätze) reduzieren sich auf Boeing Commercial Airplane Company (Seattle, Washington-USA) und Airbus Industries (Toulouse, Frankreich). Mc Donnell Douglas, wurde 1997 mit Boeing fusioniert. Der allgemeine Marktanteil dieser Gruppe lag gemäß der „Financial Times Deutschland“ und „areo.de“ nach der Fusion 2005 bei 43%, und 2006 auf 40%. Bei den Großraumflugzeugen (Widebody Plane) jedoch bei 82%.
Bei Airbus liegt der allgemeine Marktanteil 2001 bei 53% und fällt anschließend bis auf 40% im Jahr 2006. Das Jahr 2007 ist für Airbus bei den Großraumflugzeugen jedoch der Anfang der Gewinnzone und der Umsatz steigt wieder auf 32%. Bis dahin hatte Airbus hier nur einen Anteil von 18%.
Heute liegen Airbus und Boeing im Bereich der Großraumflugzeuge gleichauf.
4.2 Fluggesellschaften
Die Flugzeughersteller verkaufen ihre Flugzeuge in der Regel an Fluggesellschaften oder Leasinggesellschaften, die das Fluggerät an die Fluggesellschaften vermieten. Bei den Fluggesellschaften kann man Netzwerkcarrier, Touristikfluggesellschaften, Regionalfluggesellschaften oder Low cost carrier mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen unterscheiden. Diese Geschäftsmodelle differieren hinsichtlich Streckennetz, Flottenpolitik, Produktionsverfahren, Kundengruppen, Produkt- und Servicepolitik, Vertrieb- und Preispolitik.[16]
Netzwerkcarrier
Die Netzwerkcarrier sind die größte Gruppe unter den Fluggesellschaften. Sie bieten im Unterschied zu den Touristik- oder Low cost carriern ein Streckennetzwerk im Hub- and spokes-system mit aufeinander abgestimmten Anschlussflügen auf ihren Hubs (Drehkreuzen) an. Viele dieser Fluggesellschaften sind anhand von Kooperationen untereinander verbunden. (Strategische Allianzen, Franchiseverträge, Code-Share).[17]
Touristikfluggesellschaften
Die Touristikfluggesellschaften fliegen vorwiegend Urlaubsziele an. Ihre Flüge werden meist über die Reiseveranstalter zusammen mit einem Pauschalurlaub an die Fluggäste verkauft. Der direkte Einzelplatzverkauf an den Fluggast ist auch ohne Kombination mit weiteren touristischen Dienstleistungen möglich.
Regionalfluggesellschaften
Die Regionalfluggesellschaften fliegen im Liniendienst Strecken bis zu einer Entfernung von ca. 800 Kilometern und dienen oft als Zubringer zwischen den Regional- und internationalen Verkehrsflughäfen (Hubs). Sie setzen vorwiegend Flugzeuge mit weniger als 100 Sitzplätzen ein und verwenden teilweise Propellerflugzeuge.
Billigfluggesellschaften
Billigfluggesellschaften[18] bieten Flüge mit reduziertem Service zu Niedrigpreisen an. Diese Flüge werden nicht nur von Kunden gebucht, die sich keine teuren Flüge leisten können, sondern häufig von besser verdienenden und gut ausgebildeten Fluggästen, die vielfach fliegen. Deren Reisen werden oft spontan unternommen, dabei wird jedoch nur am Flug, nicht aber an den übrigen Reisekosten (Unterkunft, Essen, Unterhaltung) gespart. Der wirtschaftliche Erfolg der Billigfluggesellschaften wird durch Konzentration auf das Wesentliche erreicht, das heißt die Beförderung von A nach B (Punkt zu Punkt-Verkehr), bei der es kaum Bordservice und keine Umsteigeverbindungen gibt, keine Papiertickets ausgestellt werden und die Flugbuchungen über das Internet erfolgen.
1971 erschien mit Southwest Airlines die erste Billigfluggesellschaft auf dem US-amerikanischen Markt. Von dort breiteten sie sich über Großbritannien hin zum europäischen Kontinent aus. Die erste europäische Billigfluglinie war Ryanair, die 1985 gegründet wurde.
Sind 1999 noch 17,5 Mio. Passagiere geflogen, so waren es 2004 bereits 100 Millionen Passagiere, die sich mit Billigfliegern fortbewegten. Während heute in Deutschland jeder fünfte Flug von einer Billigfluggesellschaft durchgeführt wird, bedienen die Fluglinien in Großbritannien bereits knapp die Hälfte der Flüge.
Air Berlin ist ein Beispiel für eine erfolgreiche deutsche Billigfluggesellschaft. Sie ist mit 24 Prozent an der Gesellschaft Flyniki beteiligt, an der Börse notiert und hat im Februar diesen Jahres ein zweistelliges Passagierwachstum verzeichnen können. Im Februar 2008 wurden 1,3 Mio. Passagiere transportiert, 12,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Die nach der Lufthansa mittlerweile zweitgrößte Fluggesellschaft Deutschlands hatte mit einem Rekordgewinn im Jahr 2006 die Rückkehr in die schwarzen Zahlen geschafft. Nach zwei Verlustjahren wurde ein Überschuss von 50,1 Mio. Euro ausgewiesen, im Jahr davor gab es noch ein Minus von 115,9 Mio. Euro.
Europas führender Billigflieger Ryanair konnte 2007 ebenfalls auf eine gute Bilanz verweisen. Im dritten Geschäftsquartal 2007 stieg der Umsatz um 33 Prozent auf 492,8 Mio. Euro, der Reingewinn kletterte um 30 Prozent auf 47,7 Prozent.
Vor dem Hintergrund steigender Kraftstoffpreise und der drohenden Einführung der Kerosinsteuer könnte ein starker Einbruch bei Billigflugbuchungen eintreten. Da sich eine entsprechende Steuer und höhere Kraftstoffpreise auf die günstigen Preise überproportional auswirken würden, könnte dies die Nachfrage stark schwächen. Angesichts sinkender Gewinne im Jahr 2008 suchen die Billigflieger daher nach Möglichkeiten zur Ergebnissicherung. Dies geschieht auf der einen Seite durch scheinbar preiswerte Angebote, bei denen zum Flugpreis aber Aufpreise für notwendige oder bei anderen Fluggesellschaften kostenlose Serviceleistungen (Steuern, Sicherheitsgebühren, Gepäcktransport, Bezahlung per Kreditkarte) erhoben werden. Auf der anderen Seite denkt man schon daran, den Service noch weiter zu verringern und erwägt bei Ryanair[19] bereits in einigen Jahren Flugzeuge ohne Sitzplätze zu benutzen.
Ein anderer Weg zur Kundenbindung und Ergebnissicherung kommt aus den USA, wo man erkannt hat, dass nicht alle Passagiere gewillt sind, bei längeren Strecken trotz eines niedrigen Preises auf günstige Umsteigemöglichkeiten zu verzichten. So kann es in Europa vorkommen, dass ein Flug von Wien nach Köln von einer Fluggesellschaft und ein weiterer von Köln nach Hamburg wieder von einer anderen Gesellschaft angeboten werden. Da sich die Billigfluggesellschaften aber in keinen Allianzen befinden, kann dem Kunden keine Verbindung von Wien nach Hamburg als Paket bzw. als durchgehende Verbindung angeboten werden. Auf diese Weise wird viel Umsatz an Netzwerkcarrier verloren. Der Flughafen Köln ist deshalb als Testdrehkreuz für einen Kooperationsversuch auserwählt worden. Hier wird in Kooperation der Billigfluggesellschaften Germanwings, Tui-Fly und Easy Jet ein Buchungssystem vorbereitet, mit dem sich Flüge als Gesamtpaket verkaufen lassen, wenn der Passagier ein Ziel über mehrere Zwischenstopps erreicht. Dabei will man aber noch nicht soweit gehen, die Flugpläne aufeinander abzustimmen oder verbindliche Allianzen zu schließen.
Die ehemalige Strategie der absoluten Preis- und Kostenführerschaft wird somit modifiziert. Es werden größere Verkehrsflughäfen genutzt, der Service wird verbessert und die aufpreispflichtigen Lockangebote werden zugunsten höherer Fixpreismodelle aufgegeben.
[...]
[1] WIFI Unternehmerservice, Leitfaden Kooperationen, in F&E, S. 38
[2] Zu den Unternehmensverbindungen vgl. Wöhe G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, Seite 320 ff.
[3] Picot A., Reichenwald, R., Wigand, R., Die grenzenlose Unternehmung
[4] Picot A., Reichenwald, R., Wigand, R., Die grenzenlose Unternehmung
[5] Vgl. Pompl W., Luftverkehr, S. 134
[6] Vgl. Gablers Wirtschaftlexikon
[7] Vgl. Pompl W., Luftverkehr, S.143
[8] www.star-alliance.com
[9] Vgl. Wöhe G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 332 ff.
[10] Vgl. Pompl, W., Luftverkehr, S. 154
[11] Vgl. Pompl, W., Luftverkehr, S. 154
[12] Vgl. Pompl, W., Luftverkehr, S. 144
[13] Hostile takeover = feindliche Übernahme
[14] Statistisches Bundesamt, Fachserie 8, Reihe 6 und 6.2
[15] Als Anbieter von Sportflugzeugen und kleinen Passagierflugzeugen sind besonders die US-amerikanischen Hersteller Cessna und Piper zu nennen, die in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet werden.
[16] Vgl. Maurer P., Luftverkehrsmanagement S. 30
[17] Vgl. Maurer P., Luftverkehrsmanagement S. 30 ff.
[18] Auch Low-cost Carrier, Low cost airlines, Discount-airlines oder No-Frills-Carrier (ohne Extras) genannt
[19] Vgl. Kiani-Kress R., Wirtschaftswoche Nr. 33 / 2008, S. 54 f.
- Citar trabajo
- Diplom-Betriebswirtin (FH) Susanne Meyer (Autor), 2009, Die wirtschaftliche Beurteilung von Kooperationen am Beispiel des Luftverkehrs, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/124027
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