Diese Facharbeit verfolgt das Ziel herauszuarbeiten, welches Potenzial und Bedeutung den Mitarbeiterjahresgesprächen zukommt, unter den Aspekten Gesprächsführung und Motivation als Schlüsselelement in der Personal- und Führungsentwicklung. Der erste Teil dieser Arbeit setzt sich mit den Zielen, den einzelnen Bestandteilen und dem Nutzen für alle Beteiligten auseinander. Im weiteren Verlauf erläutert der Autor das Thema Motivation und Motivationsstrategien. Abschließend werden verschiedene Aspekte der Grundlagen der Gesprächsführung aufgezeigt.
Inhaltsverzeichnis
1.0. Einleitung
2.0. Das Mitarbeiterjahresgespräch
2.1. Begriffserläuterung
2.2. Ziele des Mitarbeiterjahresgespräches
2.3. Bestandteile des Mitarbeiterjahresgespräches
2.3.1. Zielvereinbarung
2.3.2. Rückblick und Ist-Stand der Zielerreichung
2.3.3. Leistungsbeurteilung
2.3.4. Austausch über die Zusammenarbeitim Unternehmen
2.3.5. Ermittlung von Ressourcen und Entwicklungspotential des Mitarbeiters
2.4. Nutzen des Mitarbeiterjahresgespräches
2.4.1. Nutzen für den Mitarbeiter
2.4.2. Nutzen für die Führungskraft
2.4.3. Nutzen für das Unternehmen
3.0. Motivation Strategien
3.1. Motivation - Definition
3.1.1. intrinsische Motivation
3.1.2. extrinsische Motivation
3.2. Das Herzberg Modell
3.2.1. Hygienefaktoren
3.2.2. Motivatoren
3.3. Konzept Führung durch Ziele (Management by objectives)
4.0. Gesprächsführung als Führungskraft
4.1. Gesprächsführung im Rahmen des Mitarbeiterjahresgespräches
4.2. Aktives Zuhören
4.3. Ich Botschaften vermitteln
4.4. Feedback
4.5. Konstruktiv kritisieren und loben
5.0. Fazit
6.0. Literaturverzeichnis
1.0. Einleitung
Der Fachkräftemangel in der Pflege in Deutschland hat sich in den letzten Jahren deutlich verschärft und wird sich auch in den kommenden Jahrzehnten nicht entspannen. Diese Entwicklung ist nicht nur am demographischen Wandel festzumachen, sondern bezieht die immer schlechter werdenden Arbeitsbedingungen, wie Personalmangel, Bürokratismus usw. ein. Die Nachfrage nach qualifizierter Fachkompetenz wird weiter steigen. Bedingt durch den demographischen Wandel und die, durch eine immer besser werdende medizinische Versorgung, älter werdende Generation. Durch diese Entwicklung avanciert der qualifizierte Mitarbeiter zu einer der wichtigsten Ressourcen in einem Unternehmen.
Hat der Mitarbeiter sich erst einmal dazu entschlossen, das Unternehmen zu verlassen, ist es oft für eine Rückholung zu spät, da sich in der Vergangenheit ein großer Frust, gepaart mit Demotivation im Inneren des Mitarbeiters aufgebaut hat. Der qualifizierte Mitarbeiter ist das wertvollste Gut eines Unternehmens. Regelmäßige und gut strukturierte Mitarbeiterjahresgespräche sind ein wichtiges Instrument für Führungskräfte. Oft wird dieses Gespräch als notwendiges Übel angesehen. Dabei birgt es eine Menge an Potential. Es bietet für Führungskräfte die Möglichkeit, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und zu vertiefen, Mitarbeiter gezielt zu fördern und zu motivieren, Probleme des Mitarbeiters zu erfassen und Lösungen dafür zu finden. Es schafft auf diese Weise eine Offenheit und erleichtert die Zusammenarbeit.
Die Rolle und Funktion und somit die Anforderungen an die Führungskraft unterliegen den fortlaufenden Veränderungen und nehmen an Komplexität zu. Eine Studie über die Fluktuation von Mitarbeitern in Pflegeberufen hat ergeben, dass es häufig an Rahmenbedingungen scheitert. Punkte, wie mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf beispielsweise, mangelnde Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, mangelnde Wertschätzung, aber auch Verbesserung der eigenen monetären Aussichten, Reduzierung der Arbeitsbelastung durch Stundenreduzierung und Verschiedenes mehr. Nicht zuletzt aber auch wegen eines schlechten Verhältnisses zum eigenen Vorgesetzten und mangelnder Partizipation in dem Unternehmen.1 Das Mitarbeiterjahresgespräch fordert der Führungskraft vollumfänglich ein hohes Maß an Leitungskompetenz ab, nicht nur im Bereich Kommunikation, auch im Bereich Mitarbeiterführung und -motivation. Bedingt durch den Wandel in unserer Gesellschaft wollen viele junge Mütter nach der Babypause wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Hier gilt es Möglichkeiten zu schaffen, beispielsweise durch Arbeitszeitmodelle, Kooperation mit Kindergärten, um Frauen dies zu ermöglichen. Auch gilt es Angebote anzubieten, in Bezug auf Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter. Um diese Bedürfnisse der Mitarbeiter erfassen zu können, bedarf es des gut vorbereiteten Mitarbeiterjahresgespräches von einer Führungskraft mit guter Kommunikations- und Führungskompetenz.
Diese Facharbeit verfolgt das Ziel herauszuarbeiten, welches Potenzial und Bedeutung den Mitarbeiterjahresgesprächen zukommt, unter den Aspekten Gesprächsführung und Motivation als Schlüsselelement in der Personal- und Führungsentwicklung. Der erste Teil dieser Arbeit setzt sich mit den Zielen, den einzelnen Bestandteilen und dem Nutzen für alle Beteiligten auseinander. Im weiteren Verlauf erläutert der Autor das Thema Motivation und Motivationsstrategien. Abschließend werden verschiedene Aspekte der Grundlagen der Gesprächsführung aufgezeigt.
2.0. Das Mitarbeiterjahresgespräch
Vielen Unternehmen haben in Verlauf der letzten Jahrzehnte, sicherlich auch bedingt durch den zunehmenden Fachkräftemangel, die Bedeutung des Mitarbeiterjahresgespräches für sich erkannt. Der gezielte Austausch, in Bezug auf unternehmerisch und persönliche Entwicklung, über das Erreichen von Zielen und Ergebnissen, die Rückmeldung über die Motivation des Mitarbeiters werden zum festen Bestandteil von Führungsaufgaben.2
2.1. Begriffserläuterung
Grundsätzlich versteht man unter dem Begriff Mitarbeitergespräch alle Gespräche, die zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten stattfinden und sich von der alltäglichen Kommunikation abgrenzen. Das Mitarbeiterjahresgespräch tritt aus diesen besonders hervor. Es hat in den letzten Jahrzehnten in vielen Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen und eignet sich auf Grund seiner Art, seines Umfangs, der Vor- und Nachbereitung hervorragend als Führungsinstrument. Es beinhaltet Zielvereinbarungen, Beurteilungen und Förderung und ist zugleich ein Feedbackgespräch für Führungskraft, Mitarbeiter und Unternehmen. Laut Definition handelt es sich um ein vom aktuellen Tagesgeschäft abgegrenztes, sogenanntes „institutionalisiertes“ Mitarbeitergespräch. Hierunter versteht man ein von beiden Seiten geplantes und inhaltlich vorbereitetes Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, die mithilfe eines unternehmensspezifischen ausgestalteten Gesprächsleitfadens strukturiert und nach einem von der Organisation fest definierten Prozess durchgeführt wird. Bei den institutionalisierten Mitarbeitergesprächen handelt es sich um einen zyklischen, meist jährlichen Gesprächsprozess3.
2.2. Ziele des Mitarbeitergespräches
Obgleich die Inhalte eines Mitarbeiterjahresgespräches von Unternehmen zu Unternehmen differieren, sind die Ziele doch immer dieselben. Die Basis für eine positive Akzeptanz des Mitarbeiterjahresgespräches liegt in der klaren Formulierung der Ziele und Absichten, die damit in der Organisation verfolgt werden, sowie in der Nachhaltigkeit, die sich daraus ergibt.
- Verbesserung des Kontakts und der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und
- Führungskraft
- Rückmeldung von Lob und Anerkennung sowie Kritik und Beurteilung
- Förderung und Ermittlung von Ressourcen des Mitarbeiters
- Förderung der Motivation und Erkennen von möglichen Konflikten
- Nachhaltige Verbesserung der Prozessqualität4
Der Nutzen dieses Gespräches ergibt sich aus einer glaubhaft praktizierten und gelebten Gesprächskultur im Unternehmen selbst.
2.3. Bestandteile des Mitarbeitergespräches
Wie eingangs erwähnt, sind im Mitarbeiterjahresgespräch fünf verschiedene Gesprächsarten zusammengefasst. Daraus resultieren fünf charakteristische Merkmale dieses Gespräches:
- Zielvereinbarungen
- Review bzw. Standortbestimmung
- Beurteilung
- Austausch über die Zusammenarbeit im Unternehmen
- Weitere mögliche Entwicklung im Unternehmen5
2.3.1. Zielvereinbarungen
An diesem Punkt erfolgt die Festlegung von zukünftigen konkreten Zielen und Aufgaben zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im gegenseitigen Austausch. Mit Blick auf die übergeordneten Unternehmensziele, erfolgt die persönliche Zielformulierung, auch unter Berücksichtigung der Abteilungsziele. Diese sollten für den Mitarbeiter realistisch und erreichbar gewählt werden. Es erfolgt eine schriftliche Fixierung mit genauer Formulierung der Ziele, in einem festgelegten Zeitraum. Auch werden Kriterien festgelegt, anhand derer die Erreichung der Ziele gemessen werden kann. Ebenso wird in diesem Punkt geklärt und schriftlich festgelegt, welche Ressourcen und Handlungsspielräume für die erfolgreiche Umsetzung seitens des Mitarbeiters benötigt werden.6
2.3.2. Rückblick und Ist-Stand der Zielerreichung
An dieser Stelle wird von beiden Seiten Resümee gezogen. Beide Seiten verschaffen sich einen Überblick über Aufgaben und die bereits erreichten Ziele des Mitarbeiters. Es wird ebenso über Schwierigkeiten und Unwägbarkeiten bei noch nicht erfüllten Aufgaben und Zielen gesprochen und versucht, Lösungsansätze zu finden, neue Wege aufzuzeigen oder auch die gestellte Aufgabe /das gestellte Ziel umzuformulieren.7
2.3.3. Leistungsbeurteilung
Hierbei geht es um die erbrachte Leistung des Mitarbeiters in einem vorher definierten Zeitraum. Wichtig ist, dass beide Gesprächsparteien sich vorab darüber einigen, welche übertragenen Aufgaben und Ziele die Beurteilungsgrundlage bilden. Jeder Gesprächspartner legt seine Sicht zur erbrachten Leistung dar. Gute Leistung sollte seitens der Führungskraft wertschätzend und bedingungslos anerkannt werden. Bei berechtigter Kritik ist es angebracht, vorhandenen Handlungsbedarf zu ermitteln, Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen und die daraus resultierenden Konsequenzen für das weitere Vorgehen zu ziehen. Von beiden Parteien wurde ein festgelegter Zeitraum in der Vergangenheit beurteilt. An dieser Stelle des Gespräches geht es darum, die Stärken des Mitarbeiters aufzuzeigen und zu reflektieren, aus welchen Gründen er vereinbarte Ziele nicht erreicht hat. Hieraus können Lerneffekte für die Zukunft generiert werden, die durch geeignete Maßnahmen unterstützt werden. Um eine gute, für den Mitarbeiter auch nachvollziehbare Beurteilung abzugeben, ist es wichtig, dass seitens der Führungskraft exakte Fakten, genaue Beobachtungen und Beispiele aus dem Beurteilungszeitraum wiedergegeben werden. Viele Firmen geben bereits im Vorfeld von Mitarbeitergesprächen ein Formular zur Selbsteinschätzung an die Mitarbeiter, welches dieser im Gespräch an seinen Vorgesetzten übergibt, um so den Blickwinkel des Mitarbeiters einbeziehen zu können und Unstimmigkeiten an- bzw. besprechen zu können.8
2.3.4. Austausch über die Zusammenarbeit im Unternehmen
Es gibt nur wenig Aufgabenbereiche innerhalb eines Unternehmens, in denen Mitarbeiter allein ohne viel Kontakt zu anderen Kollegen arbeiten. Dies setzt eine gute Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit der meisten Mitarbeiter voraus, wodurch eine angenehme Arbeitsatmosphäre entstehen soll. Die Führungskraft bespricht im Mitarbeiterjahresgespräch mit dem Mitarbeiter Vorgehens- und Verhaltensweisen, welche zur Verbesserung der Zusammenarbeit des Mitarbeiters mit ihr, mit anderen Kollegen, sowie mit Schnittstellenpartnern beitragen sollen. Damit soll das Unternehmen dahingehend unterstützt werden, Kosten für das Konfliktmanagement niedrig zu halten. Vorschläge und Kritik des Mitarbeiters zur Verbesserung der Kommunikation und der Zusammenarbeit miteinander, können angehört werden und wichtige Impulse geben.9
2.3.5. Ermittlung von Ressourcen und Entwicklungspotential des Mitarbeiters
Die Ermittlung von Ressourcen und Entwicklungspotential ist für beide Seiten von großer Bedeutung. Sie dient nicht nur der Entwicklung eines Unternehmens, sondern auch der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Wichtig ist auch, mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten, welche attraktiven und realistischen beruflichen Möglichkeiten sich für diesen im Unternehmen bieten. In diesem Abschnitt des Gespräches soll der Mitarbeiter motiviert werden und eine Abwanderung zu anderen Organisationen verhindert werden.
2.4. Nutzen des Mitarbeiterjahresgespräches
Die Akzeptanz des Mitarbeiterjahresgespräches hängt viel vom Umgang der beteiligten Parteien miteinander ab und von dem in der Vergangenheit gezogenen Nutzen für alle daraus. Werden getroffene Vereinbarungen nur zäh oder gar nicht umgesetzt, so schwindet in dieses Gespräch das Vertrauen, die Glaubwürdigkeit und damit der Nutzen. Geschieht jedoch eine konsequente, produktive und engagierte Umsetzung dessen was besprochen wurde, wird dieses Gespräch nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance aller Beteiligten wahrgenommen. Bewertungskriterien sollten für alle Mitarbeiter gleich und transparent sein.10
2.4.1. Nutzen für den Mitarbeiter
Das Mitarbeitergespräch dient dem Mitarbeiter als Instrument, sich selbst zu analysieren undzu reflektieren in Bezug auf den Grad der Zielerreichung der gestellten Aufgaben des vorangegangenen Zeitraums, der eigenen Person im Team, im Unternehmen und der Motivation. Er erhält aber auch eine Würdigung und Wertschätzung der von ihm erbrachten Leistungen. Desweiteren erhält er eine sachliche Rückmeldung über Stärken und Schwächen und kann mit Hilfe seiner Führungskraft Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten. Die schriftliche Zielvereinbarung und die daraus resultierende Planung künftiger Aufgaben erfolgen stets im Kontext der allmeinen Unternehmensentwicklung und bieten dem Mitarbeiter auf diese Weise die Möglichkeit, sich aktiv in diese Gestaltung einzubringen. Es ist für den Mitarbeiter der geeignete Rahmen der eigenen Karriereplanung und Weiterentwicklung in diesem Unternehmen. Zudem erhält er die Möglichkeit, seiner Führungskraft auf sachlicher Eben eine Rückmeldung über deren Führungsqualitäten zu geben.11
2.4.2. Nutzen für die Führungskraft
Für die Führungskraft bietet das Mitarbeiterjahresgespräch die Möglichkeit, auf einer sachlichen, im Vorfeld vorbereiteten Ebene in den offenen Austausch mit dem Mitarbeiter zu treten. Dieses Instrument der Mitarbeiterführung sollte für den Vorgesetzten die Basis für eine gute und konstruktive Zusammenarbeit bieten. Der Mitarbeiter erhält durch ihn eine Rückmeldung und Wertschätzung seiner erbrachten Leistungen. Es werden individuelle Maßnahmen zur Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters unter Einbeziehung der Unternehmensziele besprochen und festgelegt. In diesem Rahmen können beide Seite Defizite des jeweils anderen offen ansprechen und auf diese Weise Missverständnisse und Differenzen aus dem Weg räumen. Der Vorgesetzte hat mit diesem Gespräch die Chance, neue Impulse zum Erhalt oder Steigerung der Motivation zu setzen. Auch können für den Mitarbeiter relevante Unternehmensentwicklungen an- und besprochen werden. Bei konsequenter Umsetzung der festgelegten Ziele von beiden Seiten, fördert und stärkt dieses das gegenseitige Vertrauen.12
[...]
1 vgl. Forschungsgesellschaft für Gerontologie e.V. Institut für Gerontologie an der TU Dortmund Personalfluktuation in Einrichtungen der pflegerischen Versorgung – eine Untersuchung von Ursachen und Lösungsmöglichkeiten
2 vgl. Winkler und Hofbauer das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument 2010, S. 2
3 vgl. Winkler und Hofbauer das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument 2010, S. 3
4 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S 74
5 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 84
6 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 81
7 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 81
8 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 87
9 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 92
10 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 77
11 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 78
12 vgl. Winkler u. Hofbauer „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ 2010, S. 78
- Citation du texte
- Annemarie Bartosch (Auteur), 2022, Zielgerichtete Mitarbeitermotivation am Beispiel des Mitarbeiterjahresgespräches, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1239514
-
-
-
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X.