Der heute so geläufige und alltägliche Ausdruck „MADE IN GERMANY“ war Anfang des 19. Jahrhunderts eher ein Zeichen der Diskriminierung als ein Markenzeichen. Er diente v. a. im angelsächsischen Raum als Schutz vor Produktimitationen.
Ende des zweiten Weltkrieges erlebte der Begriff abermals eine Renaissance, da Produkte aus Deutschland besonders gekennzeichnet wurden.
Spätestens nach Einführung der sozialen Marktwirtschaft durch den damaligen Wirtschaftsminister Ludwig Erhard, ist nicht nur die wirtschaftliche Kraft von Angebot und Nachfrage deutlich geworden. Auch das Label „MADE IN GERMANY“ konnte sich immer wieder als sog. Exportweltmeister beweisen.
Die zunehmende Globalisierung macht allerdings auch vor diesem geschichtlichen Hintergrund keinen Halt und kündigt bereits ein enormes Wirtschaftswachstum auf Kosten der westeuropäischen Wirtschaft, in den sog. BRIC – Staaten, an.
Aber nicht nur die Globalisierung stellt die Volkswirtschaften vor eine Herausforderung, sondern auch die zunehmende technologische Entwicklung, der demographische Wandel mit einhergehenden Veränderungen der sozialen Werte und nicht zuletzt die Veränderungen im Arbeitsmarktumfeld sind die größten Herausforderungen in diesem sich fortsetzenden Strukturwandel...
Inhaltsverzeichnis
A) Einleitung
B) Hauptteil
1. Untersuchungsgegenstand und Untersuchungsperspektive
2. Motivation und ihre Grundlagen
2.1. Differenzierung der Motive
2.1.1. physische, psychische und soziale Motive
2.1.2 primäre und sekundäre Motive
2.1.3 intrinsische und extrinsische Motive
2.1.3.1 intrinsische Motive
2.1.3.2 extrinsische Motive
3. Motivationstheorien
3.1 geschichtliche Entwicklung
3.2 Arten von Motivationstheorien
3.2.1 Erwartungsvalenztheorien
3.2.1.1 Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones
3.2.2 Gleichgewichtstheorien
3.2.2.1 Balance Theorie von J.S. Adams
3.2.3 Inhaltstheorien
3.2.3.1 Bedürnfistheorie von Maslow
3.2.3.2 Zwei-Faktoren Theorie von Frederick Herzberg
4. Subsumtion der Umfrageergebnisse mit den Grundzügen der Zwei-Faktoren-Theorie
4.1 Motivationsfaktoren
4.2 Hygienefaktoren
4.2.1 Privatleben
4.2.2 Arbeitssicherheit
4.2.3 Beziehungen zu Vorgesetzten
C) Schlussbemerkung
A. Einleitung
Der heute so geläufige und alltägliche Ausdruck „MADE IN GERMANY“ war Anfang des 19. Jahrhunderts eher ein Zeichen der Diskriminierung als ein Markenzeichen. Er diente v. a. im angelsächsischen Raum als Schutz vor Produktimitationen.
Ende des zweiten Weltkrieges erlebte der Begriff abermals eine Renaissance, da Produkte aus Deutschland besonders gekennzeichnet wurden.
Spätestens nach Einführung der sozialen Marktwirtschaft durch den damaligen Wirtschaftsminister Ludwig Erhard, ist nicht nur die wirtschaftliche Kraft von Angebot und Nachfrage deutlich geworden. Auch das Label „MADE IN GERMANY“ konnte sich immer wieder als sog. Exportweltmeister beweisen.
Die zunehmende Globalisierung macht allerdings auch vor diesem geschichtlichen Hintergrund keinen Halt und kündigt bereits ein enormes Wirtschaftswachstum auf Kosten der westeuropäischen Wirtschaft, in den sog. BRIC – Staaten1, an2.
Aber nicht nur die Globalisierung stellt die Volkswirtschaften vor eine Herausforderung, sondern auch die zunehmende technologische Entwicklung, der demographische Wandel mit einhergehenden Veränderungen der sozialen Werte und nicht zuletzt die Veränderungen im Arbeitsmarktumfeld sind die größten Herausforderungen in diesem sich fortsetzenden Strukturwandel.
Im Mittelpunkt dieser Veränderungsprozesse steht der wichtigste Produktionsfaktor, der Mensch, mit seiner Motivation und spezifischen Fähigkeiten.
Aber wie reagiert der Mensch auf Veränderungen wie Globalisierung, Konjunkturkrisen, Umstrukturierungen, Sparmaßnahmen und Verschlechterung des Arbeitsklimas?
Eine durch das Bundesministerium für Arbeit in Auftrag gegebene Studie zur Arbeitszufriedenheit spiegelt größtenteils ein Bild der Frustration wider und belegt eindeutig einen besseren Firmenerfolg von 20-30% durch bessere Mitarbeiterorientierung.
Der erste Blick erscheint positiv; etwa ¾ aller Befragten sind mit ihrer momentanen Arbeitssituation zufrieden. Sieht man doch etwas genauer hin, so differenziert sich das Bild etwas:
Im Vergleich zum Jahr 2001 ist die Zahl der völlig Zufriedenen um 10% auf 37% gesunken.
Eine Erhöhung des Arbeitsstresses geben im Gegensatz zum Jahre 2001 (48%) nun 60% aller befragten Arbeitnehmer an und führen dies innerhalb der Studie zugleich als erheblichen Unzufriedenheitsfaktor an.
Laut der zugrunde liegenden Studie gelten nur ca. 40% der Beschäftigten als „umfassend engagiert“.
Die Studie differenziert weiterhin in vier Mitarbeitertypen:
- 37% passiv Zufriedene: überdurchschnittlich zufrieden, aber geringe Einsatzbereitschaft
- 31% aktiv engagiert: positives und aktives Verhältnis zur Arbeit und zum Arbeitgeber
- 18% akut unzufrieden: geringe Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit Arbeitgeber
- 14% desinteressiert: Arbeit als grundsätzlich geringe Bedeutung
Im Hinblick auf den Firmenerfolg spielen Mitarbeiter und ihre jeweilige Einstellung bzw. Motivation eine besondere und wichtige Rolle für das Unternehmen.3
Angesichts der oben erwähnten Bedingungen ist es für Führungskräfte in der heutigen Zeit umso wichtiger, auf Belange Ihrer Mitarbeiter einzugehen und so ein Höchstmaß an Motivation zu erreichen, um so die Produktivität des jeweiligen Unternehmens, v. a. vor dem Hintergrund der Globalisierung und zunehmenden Wettbewerbs erheblich zu steigern.
„Mitarbeiter-Engagement ist der Schlüssel zum Unternehmenserfolg“4 - aber wie steht dies im Einklang mit Herzbergs fordernder Frage: „How do you install a generator in an employee?“ 5
Dieser Frage soll u. a. in dieser Abhandlung nachgegangen und anhand einer repräsentativen Umfrage exemplarisch untersucht werden.
B) Hauptteil
1. Untersuchungsgegenstand und Untersuchungsperspektive
Im Zeitraum April bis Mai 2008 wurden 433 Probanden beiderlei Geschlechts, jeglichen Alters und unterschiedlicher Berufsgruppen in einer empirischen Untersuchung auf Unzufriedenheits- bzw. Motivationsfaktoren im Hinblick auf ihre Arbeit befragt.
Dieser Untersuchung wurde primär die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation von Frederick Herzberg zugrunde gelegt (Hygiene- bzw. Motivationsfaktoren)6. Sie beabsichtigt die Beseitigung von störenden Umwelteinflüssen um eine höhere Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Im Verlauf dieser Arbeit wird aber noch detaillierter darauf eingegangen.
Die Erfassung erfolgte jeweils durch 17 Unzufriedenheits- (Hygienefaktor) bzw. Motivationsfragen (Motivationsfaktor) zur täglichen Arbeit, die jeweils von den Probanden auf einer Skala von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft voll zu“ bewertet werden konnte.
Die Ergebnisse wurden nach Geschlecht, Alter, Berufsgruppe und Berufserfahrung ausgewertet.
Der Autor stellt in seiner abschließenden Untersuchung primär auf die Hygiene – bzw. Motivationsfaktoren der Probanden in Abhängigkeit vom Alter ab.
Besonders Augenmerk wird hierbei noch auf die Gültigkeit der Zwei-Faktoren-Theorie im Hinblick auf die verschiedenen Altersgruppen und den mögliche Motiven ihrer Aussage gerichtet.
2. Motivation und ihre Grundlagen
Die genaue Definition des Begriffs „Motivation“ ist abhängig vom jeweiligen Themengebiet. In der Tiefenpsychologie wird Motivation als psychische innere Energieform (Trieb) angesehen. Dem Grunde nach ist auch ansatzweise im Arbeitsprozess von dieser tiefenpsychologischen Grundlage auszugehen, jedoch muss man in diesem Zusammenhang den Ansatz noch etwas weiter vertiefen.
Die zu befriedigenden individuellen menschlichen Bedürfnisse sind Grundlage der Motivation. Um eine Befriedigung dieser Bedürfnisse zu erreichen, legt der Mensch bestimmte Verhaltensbereitschaften an den Tag. Diese werden als Motive bezeichnet und sind somit Auslöser der Motivation und „Beweggründe menschlichen Verhaltens“7.
Ebenso wie die individuellen Bedürfnisse, stellen in der Konsequenz somit auch Motive subjektive Werte dar, deren Wichtigkeit bzw. Verhaltensbereitschaft von jedem Individuum immer neu geprüft, bewertet und einer persönlichen Rangordnung unterworfen wird.
Somit kann die Motivation als Ergebnis menschlichen Verhaltens aufgrund eines Spannungsbogens zwischen einem bestehendem Bedürfnis (Anreiz) und einer zu erreichenden Befriedigung (Motiv) verstanden werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1 Differenzierung der Motive
Wie bereits oben erläutert bilden sowohl der Anreiz der Umwelt als auch das jeweilige Motiv die Grundlagen der Motivation. Diese Perspektive ist jedoch noch sehr allgemein. Daher unterteilt die Organisationspsychologie8 in drei Gebiete, wobei in diesem Punkt nur in besonderer Weise auf die Motive des Arbeitsprozesses eingegangen wird.9
2.1.1 physische, psychische und soziale Motive
Hierzu zählen die primären biologischen Bedürfnisse, wie z. B. Nahrungsaufnahme und Unterkunft als physischer Moment. Die psychischen Motive spiegeln sich u. a. in persönlicher Selbstverwirklichung bzw. -entfaltung wider. Darauf aufbauend können nun wiederum die sozialen Motive, wie z. B. bestimmte Gruppenzugehörigkeit, soziales Engagement eine hohe individuelle Bedeutung gewinnen. Soziale Motive können allerdings auch als alleinstehender Punkt gesehen werden.
2.1.2 primäre und sekundäre Motive
In dieser Differenzierung wird eine sehr vereinfachte Darstellung der Motive verfolgt. Die primären Motive entsprechen den o. g. physischen Überlebens-Motiven (Hunger, Durst). Sekundäre Motive dienen der Befriedigung anderweitiger/übriger Motive, die v. a. notwendig sind, um primäre Motive zu befriedigen. Die Befriedigung primärer Motive beinhaltet somit zwingend das sekundäre Motiv der Geld-/Tauschwarenbeschaffung.
2.1.3 intrinsische und extrinsische Motive
Die Unterteilung in intrinsische und extrinsische Motive ist v. a. für die berufliche Tätigkeit von Bedeutung und beschreiben die grundsätzlichen Arten von Motivation.
2.1.3.1 intrinsische Motive
Die Steuerung erfolgt von innen heraus und „beruht auf selbst bestimmten Faktoren, die jeder für sich als wichtig erachtet10“.Die Ausübung der Tätigkeit an sich ist bereits die Befriedigung des Motivs. Man könnte hier bildlich gesprochen von einer Deckungsgleichheit von Anreiz und Motiv sprechen. Der Mensch muss nicht arbeiten, um zu überleben; sondern er will arbeiten, um zu überleben.
Beispielhaft können hier folgende Varianten aufgeführt werden:
- Leistungsmotiv: Die zu erzielende Leistung wird in den Mittelpunkt der Motivation gestellt. Ein materieller Ausgleich durch Lohn ist sekundär und dient nur zur Vergleichbarkeit mit anderen Leistungsträgern. Schwierige Aufgaben fordern den leistungsmotivierten Mitarbeiter zu mehr Leistung, Arbeitseifer auf und verlangen größere Anforderungen an die eigene Person ab. Die Erfüllung der gestellten Aufgabe wird nur als erledigt angesehen, wenn durch die eigene Motivation direkt Einfluss auf das Ergebnis der gestellten Aufgabe genommen werden kann.
- Kompetenzmotiv: durch Beherrschung der Umwelt soll auf künftige Entwicklungen, eigene berufliche Entfaltung und gute Leistungen Einfluß genommen werden.
- Geselligkeitsmotiv: stellt den Menschen als soziales Wesen in den Vordergrund.
Hauptaugenmerk wird hier auf die Integration in eine soziale Gruppe gelegt. Aus der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gemeinschaft verspricht sich der Mensch das angeborene Gefühl des Schutzes, aber auch innergemeinschaftliche Anerkennung und nicht zuletzt persönliche soziale Kontakte
[...]
1 Brasilien, Russland, Indien, China (Quelle: http://lexikon.meyers.de/meyers/BRIC-Staaten )
2 www.spiegel.de/wirtschaft; http://de.wikibooks.org/wiki/Enzyklopädie_der_populären_Irrtümer/_Geschichte#Made_in_Germany:_Made_in_Germany_war _schon_immer_ein_Qualit.C3.A4tssiegel
3 http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,524944,00.html
4 http://www.wiwi-treff.de/home/index.php?mainkatid=1&ukatid=1&sid=9&artikelid=1744&pagenr=0
5 http://www.motivatoren.de/Herzberg_One-more-time_1987-reprint.pdf
6 http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg)
7 Hans Jung (2006), Personalwirtschaft, 7. Auflage, 2006 München, S. 367
8 Wissenschaft vom Erleben, Verhalten und Handeln des Menschen in Organisationen, Lutz.v. Rosenstiel (2007), Grundlagen der Organisationspsychologie, 6. Auflage, Stuttgart 2007, S. 5
9 (vgl. 2.1.3)
10 http://www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm
- Citar trabajo
- Timo Sperber (Autor), 2008, Abhandlung über die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123719
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