Sehr viele Unternehmen nutzen Planungs- und Steuerungssoftware im täglichen Geschäftsbetrieb. Doch nicht jedes System ist für jedes Unternehmen geeignet. Da Software immerzu mit hohem Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist, sollten genaue Kosten-Nutzen Überlegungen getroffen werden. Hinzu kommt, dass die Begriffe für Planungssysteme immer vielseitiger und komplexer werden, es ist schwierig hier einen Überblick zu behalten. Wie in der Einleitung bereits erwähnt ist es Ziel dieser Arbeit, allen voran die Begriffe MRP II und APS voneinander abzugrenzen und die Systeme einander im Bezug auf Einsatzgebiet und Leistungsfähigkeit gegenüberzustellen um Unterschiede aufzuzeigen. Dem Leser soll es anhand der folgenden Seiten möglich sein, zu Erkennen was die Leistungsmerkmale welches Systems sind und für welche Aufgaben MRP II bzw. APS bestmöglich geeignet ist.
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Kontext
1.2. Problemstellung
1.3. Vorgehensweise
2. Begriffsabgrenzungen
2.1. MRP I
2.2. MRP II
2.3. Advanced Planning and Scheduling Systeme (APS Systeme)
3. Unterschiede anhand von Zielen, Funktionen und Aufbau der Systeme
3.1. Ziele und Funktionen von MRP II Systemen
3.2. Ziele und Funktionen von APS Systemen
3.3. Gegenüberstellung MRP II und APS
3.4. Aufbau von MRP II
3.5. Aufbau von APS
4. Vergleich anhand der einsatzbereiche der SCM-Systemen
4.1. Einsatzbereich von MRP II und APS
5. zusammenfassung und ausblick
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gegenüberstellung der Funktionen und Leistungsmerkmale von MRP II und APS
Tabelle 2: Einsatzbereiche und Planungsebenen von MRP II und APS 10-
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktionsschema MRP II
Abbildung 2: Funktionsschema APS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Kontext
Gegenwärtige Marktentwicklungen wie die Internationalisierung und Globalisierung, sowie die stetigen Weiterentwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie und steigende Markterfordernisse von Kundenseite, wie z.B. eine höhere Lieferbereitschaft oder kürzere Durchlaufzeiten, erfordern von Partnern einer Supply Chain (SC) eine enge Zusammenarbeit. Unternehmen vernetzen sich um den gestiegenen Anforderungen nachkommen zu können. Unterstützende Informations- und Kommunikationssysteme, die das übergreifende Supply Chain Management (SCM) ermöglichen sollen, gestalten sich vielseitiger als sie auf den ersten Blick erahnen lassen.
In der folgenden Seminararbeit werden jene Werkzeuge dargelegt und erläutert, die in der Literatur allgemein auch als Supply Chain Planning-Systeme (SCP-Systeme) bezeichnet werden. Diese Systeme dienen in erster Linie der technologiegestützten Abbildung von Planungs- und Steuerungsprozessen eines Unternehmens.
Es haben sich in den letzen Jahren drei Softwarekonzepte für integratives Supply Chain Planning entwickelt. Diese sind: Material Requirements Planning (MRP I), der Nachfolger Manufacturing Resource Planning, sowie dessen Weiterentwicklung mit dem Namen Advanced Planning and Scheduling Systems (APS-Systeme) (vgl. Thaler, 1999, S. 167).
Diese Planungssysteme liefern den Entscheidungsträgern die nötigen Informationen und einen Überblick über die Beschaffungskette des Unternehmens. Ziel dieser Systeme ist es unternehmensinterne sowie –übergreifende Prozesse zu optimieren und damit die Produktionssteuerung und -planung zu erleichtern.
In der nachfolgenden Arbeit werden hauptsächlich die Fähigkeiten und Eignungsbereiche von MRP II und APS Systemen definiert.
1.2. Problemstellung
Sehr viele Unternehmen nutzen Planungs- und Steuerungssoftware im täglichen Geschäftsbetrieb. Doch nicht jedes System ist für jedes Unternehmen geeignet. Da Software immerzu mit hohem Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist, sollten genaue Kosten-Nutzen Überlegungen getroffen werden. Hinzu kommt, dass die Begriffe für Planungssysteme immer vielseitiger und komplexer werden, es ist schwierig hier einen Überblick zu behalten. Wie in der Einleitung bereits erwähnt ist es Ziel dieser Arbeit, allen voran die Begriffe MRP II und APS voneinander abzugrenzen und die Systeme einander im Bezug auf Einsatzgebiet und Leistungsfähigkeit gegenüberzustellen um Unterschiede aufzuzeigen. Dem Leser soll es anhand der folgenden Seiten möglich sein, zu Erkennen was die Leistungsmerkmale welches Systems sind und für welche Aufgaben MRP II bzw. APS bestmöglich geeignet ist.
1.3. Vorgehensweise
Im anschließenden Textteil wird zunächst eine begriffliche Abgrenzung zwischen MRP und APS Systemen vorgenommen. Ziel ist es, die unveränderbaren Unterschiede zwischen MRP II und APS herauszuarbeiten. Dies soll einerseits durch die Zielsetzungen und Funktionsweisen, sowie andererseits der unterschiedlichen Einsatzbereiche der beiden Systeme erreicht werden. Die Begriffsdefinitionen in Punkt 1, sowie die Unterschiede im Bezug auf die Ziele und Funktionen der Systeme in Punkt 2 fungieren als theoretischer Bezugsrahmen für die Einsatzgebiete und den Ausblick am Ende der Arbeit.
2. Begriffsabgrenzungen
2.1. MRP I
Das Material Requirements Planning-, oder MRP I-Konzept, wurde bereits in den 60er Jahren entwickelt. Es ist einer der ersten Ansätze zur computergestützten Produktionsplanung. Die bekannten bzw. erwarteten Kundenaufträge werden als Basis herangezogen, daraus werden Materialbedarfe für Enderzeugnisse ermittelt. Der erste Schritt ist die Ermittlung des Primärbedarfes (Bedarf an Erzeugnissen und Ersatzteilen), der vom Absatzmarkt vorgegeben ist. Daraus wird mit Hilfe der Stücklistenauflösung der Sekundärbedarfe (Teile und Rohstoffe) errechnet. Der Tertiärbedarf beinhaltet zusätzlich noch Hilfs- und Betriebsstoffe. Aus diesem wird darauf folgend der Nettobedarf ermittelt, welcher neben den bereits aus der Produktion erhaltenen und auf Lager gelegten Endprodukte, auch noch das vorab bestellte Material beim Lieferanten berücksichtigt (vgl. Wöhe, 1996, S. 580 f.).
Bei der Planung mit MRP I wird von einem prognostizierbaren Bedarf sowie einem stabilen und nur sehr geringen Schwankungen unterliegendem Markt, ausgegangen. Auch das Produktionsprogramm wird als - auf lange Zeit - fix angesehen. Bei unsicheren Aufträgen und schwankendem Bedarf, muss die gesamte Planung überarbeitet werden. Es ist auch kein Ressourcenabgleich bezüglich des Personals, der Maschinen oder den zur Verfügung stehenden Finanzmitteln möglich (vgl. Gadatsch, 2005, S. 325).
2.2. MRP II
Manufacturing Resource Planning, die Weiterentwicklung von MRP I wurde in den späten 70er Jahren herausgebracht. MRP II kennzeichnet eine höhere Integrationsstufe von Planungen als MRP I. Die Ergebnisse der Planungen können in zusätzliche betriebliche Pläne übernommen werden, da MRP II neben der Materialbedarfsplanung auch noch weitere Funktionen, wie verfügbare Kapazitäten, Terminplanung oder Einkauf berücksichtigt. Der Materialbedarf und die Kapazitätsrechnung werden sukzessiv und voneinander isoliert durchgeführt (vgl. Gronau 1997, S. 66).
Aktuelle Produktionsplanungs- und –steuerungkonzepte (PPS)[1], wie Just-in-Time oder Kanban basieren auf MRP II. Die Produktionsplanung und –steuerung setzt Ziele und Pläne auf, die eng mit den Unternehmenszielen verknüpft sind (vgl. Kluck 1998, S. 149).
2.3. Advanced Planning and Scheduling Systeme (APS Systeme)
Advanced Planning and Scheduling Systeme dienen, sowie die oben bereits definierten Systeme genauso der Unterstützung des Planers bei der zur Auftragserfüllung erforderlichen Zuordnung von Kapazitäten, entlang der Supply Chain (vgl. Kulow et. Al., 1999, S. 23). APS ermöglicht das sichtbar machen von komplexen, logischen Strukturen und Prozessen entlang der Lieferkette. Überdies hinaus ist es mit APS Systemen möglich, unternehmensübergreifend zu planen und zu steuern (vgl. Corsten/Gössing, 2001, S. 32).
3. Unterschiede anhand von Zielen, Funktionen und Aufbau der Systeme
3.1. Ziele und Funktionen von MRP II Systemen
Das Hauptziel von MRP II war es, die Defizite des MRP I-Konzeptes auszumerzen. Es wurde daher eine isolierte Kapazitätsplanung miteingebunden und zusätzlich ermöglicht MRP II eine Rückkopplung, zwischen aufeinander folgenden Teilaufgaben. Bei Undurchführbarkeit einer Aktion, kann sofort eine Modifikation vorgelagerter Pläne angestoßen werden.
MRP II konzentriert sich vorrangig auf Effizienzsteigerung in den Fertigungsabläufen und die Erstellung eines, für die aktuellen Kapazitäten passenden, Produktionsplans (vgl. Busch/Dangelmaiser, 2002, S. 175 f.). MRP II geht von dem prognostizierten Bedarf der Kunden aus und die Produktion folgt daher einer Push-Stratgie.[2] Die Optimierung der einzelnen Glieder der Versorgungskette konnte mit dem MRP II System lokal verwirklicht werden.
MRP II dient vor allem der Abdeckung grundlegender Gebiete der betriebswirtschaftlichen Planung. Dazu zählen die Programmplanung, die Produktionsdurchführungsplanung inkl. Losgrößenplanung, der zeitlichen Verteilung der Produktion, Ablaufplanung (Maschinenbelegung, Auftragsüberwachung) und Produktionsaufteilung der Produkte auf funktionsgleiche Anlagen. Letztlich wird auch noch das Gebiet Bereitstellungsplanung (Produktionsmengen, Auftragsgrößen) abgedeckt (vgl. Gutenberg, 1983, S. 147 ff.).
Nachteile von MRP II sind in erster Linie die asynchrone Behandlung von Material und Kapazität und die fehlende Integration der Lieferanten und Kunden, welche einen wichtigen Teil der Wertschöpfungskette darstellen. Hinzu kommt, dass deterministische Durchlaufzeiten angenommen werden, diese machen die Planung beachtlich starr. Obwohl eine Rückkopplung zwischen Aktivitäten möglich geworden ist, ermöglicht die Sukzessivität der Planung nur eingeschränkte Anpassungsmöglichkeiten. Dies führt häufig zu überhöhten Lagerbeständen, langen Durchlaufzeiten und mangelnder Termintreue eines Produzenten bzw. Lieferanten.
3.2. Ziele und Funktionen von APS Systemen
Wiederum wurde die Entwicklung von APS durch Schwachstellen der MRP II-Systeme motiviert. Der Hauptfokus bei der Entwicklung, lag auf der ganzheitlichen Optimierung eines Zielwertes wie z. B. der Auftragsdurchlaufzeit. APS wurde nicht als Ersatz für MRP II, sondern als eine Erweiterung und Ergänzung dessen entwickelt.
Der Schwerpunkt von APS liegt im Ausbau der Planungsreichweite und der Möglichkeit zur Entscheidungsunterstützung für das Management eines Unternehmens. Die umfassende Unterstützung des SCM durch APS wird durch eine Vielzahl von Funktionen ermöglicht (vgl. Prockl, 2000, S 456 f.).
Die Vorteile von APS liegen, wie oben bereits erwähnt, in der Abbildung einer unternehmensübergreifenden Versorgungskette, sowie der Fähigkeit zur inkrementellen Planung. Durch eine online Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg wird eine globale Sicht ermöglicht, die den Austausch planungsrelevanter Daten sichert und somit eine verbesserte Entscheidungsgrundlage schafft (vgl. Krüger, 2004, S. 228 ff.).
Während MRP II-Systeme Bedarfspläne von Grund auf neu erzeugen, sind APS-Systeme dazu im Stande, Modifikationen wie veränderte Bestände oder Kapazitäten fortzuschreiben und deren Auswirkungen auch sofort darzustellen (vgl. Fritsche, 1999, S. 50 ff., Prockl, 2000, S. 452). Dies wird ermöglicht durch eine simultane Planung, bei welcher Prozesse und Einschränkungen zeitgleich im Hauptspeicher geplant werden, es erfolgt eine synchrone und multidirektionale Ressourcenplanung. Planungsstufen und Teilaufgaben bleiben erhalten, werden jedoch hierarchisch integriert. Rückkopplungen und Änderungsweitergaben sind nun nicht mehr, wie bei MRP II, ein Top-Down Prozess, sondern erfolgen in alle Richtungen (vgl. Bullinger, 2002, S. 567).
Um sofortiges Handeln zu ermöglichen beinhaltet APS eine weitere Besonderheit: die realitätsnahe und in Echtzeit ablaufende Abbildung, welche durch neue objektorientierte Modellierungstechnologien gewährleistet wird (vgl. SAP, 2001, online). Alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette sind synchron aufeinander abgestimmt, was es dem System ermöglicht Simulationen und Alternativen durchzuspielen. Modelle können in unterschiedlichen Versionen nachgebaut werden und What-If-Szenarien, liefern den Entscheidungsträgern wertvolle Informationen (vgl. Werner, 2000, S. 258 ff.).
Durch den pullorientierten Planungsansatz, bewerkstelligt APS hohe Planungsgeschwindigkeit, Verzögerungen können verhindert werden und die Durchlaufzeit verringert sich. Hinzu kommt eine optimale Auslastung von Kapazitäten und eine effiziente und erleichterte Koordination von Ressourcen (vgl. SAP, 2001).
Die Planung im APS basiert auf Engpässen, somit werden feste Restriktionen wie z.B. maximale Maschinenkapazität, berücksichtigt. Zusätzlich werden auch flexible Einschränkungen, wie Liefertermine, miteinbezogen um den Handlungsspielraum für geeignete Lösungsalternativen zu erweitern (vgl. Arndt, 2006, S. 138).
3.3. Gegenüberstellung MRP II und APS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Gegenüberstellung der Funktionen und Leistungsmerkmale von MRP II und APS (in Anlehnung an Seidl, 2000, S. 164, Tschandl/Ortner, 2004, S. 210 ff., SAP, 1999)
3.4. Aufbau von MRP II
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Funktionsschema MRP II (in Anlehnung an Towill, 1992, p. 671)
Ausgehend von einer terminierten Produktionsprogrammplanung werden beim MRP II, die Losgrößen durch Nettobedarfsermittlung und Stücklistenauflösung ermittelt. Miteinbezogen werden noch nicht gelieferte Materialien, oder Fertig- sowie Halbfertigwaren und bereits vom Kunden eingegangene und genehmigte Aufträge. Die Losgrößen der Vor- und Zwischenprodukte werden auf allen vorgelagerten Produktionsstufen so bestimmt und terminiert, dass ein zulässiger Gesamtplan entsteht. Es werden sämtliche benötigten Materialien in ausreichender Menge und zu einem solchen Zeitpunkt bereitgestellt, dass eine liefertermingerechte Produktion der Endprodukte möglich ist (vgl. Schneeweiß, 2002, S. 205).
[...]
[1] Die Produktionsplanung und-steuerung (PPS) befasst sich mit der integrierten Planung und Durchführung von Fertigungsaufträgen. Es schließt die Bereiche Materialwirtschaft, Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung mit ein (vgl. Stahlknecht/Hasenkamp, 2005, S. 356 f.).
[2] Unter dem Push-Prinzip in der Produktion versteht man, dass die Produkte sozusagen in die Produktion gestoßen werden. Es wird von einer gleichmäßigen Nachfrage ausgegangen. Die Fertigprodukte werden in weiter Folge in die Läger der Verkaufsstätten „gedrückt“, wo in weiterer Folge hoher Verkaufsdruck herrscht (vgl. Günther/Tempelmeier, 2005, S. 305 ff.).
- Citar trabajo
- Julia Fallmann (Autor), 2008, Unterschiede zwischen MRP II und APS, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123713
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