Die Entwicklung in fast allen technischen Bereichen unterliegt einem tief greifenden Wandel. Dieser ist sowohl marktwirtschaftlich als auch technisch bedingt. Technische Produkte werden immer komplexer und ihre Leistungsfähigkeit nimmt zu. Andererseits müssen Produkte qualitativ besser sein und preisgünstig angeboten werden. Trotzdem muss ein ausreichendes und wirtschaftliches Ergebnis erzielt werden. Zusätzlich zu diesem Kostendruck kommt durch die Verkürzung der Produktlebensdauer in vielen Produktbereichen die Beschleunigung der Innovationszyklen hinzu, weshalb die Produkte schon zu einem früheren Zeitpunkt verfügbar sein müssen, um nicht sofort wieder von den Ankündigungen der nächsten Innovationsstufe der Konkurrenzprodukte verdrängt zu werden.
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Abb. 1: Alter der Produkte
Quelle: Burghardt, M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 6.Auflage, Berlin und München 2006, S. 13
Mit einer Untersuchung von Siemens untermalt Burghardt (2006) diese Situation: Im Durchschnitt sind 66% der Produkte nicht älter als fünf Jahre. In der Medizintechnik sind sogar 75% aller Produkte jünger als 5 Jahre und nur 3% älter als zehn Jahre. Er zieht den Umkehrschluss, dass in fünf Jahren derselbe Umsatz mit Produkten gemacht werden muss, von denen 66% noch nicht entwickelt oder noch nicht bekannt sind. Um die Effizienz in den Entwicklungsbereichen zu steigern und die Durchlaufszeiten in den Entwicklungsbereichen zu verkürzen, muss den genannten Herausforderungen mit einem verbesserten Planungs- und Steuerungsinstrumentarium begegnet werden. Besonders mit der Planung kann eine große Hebelwirkung auf den Innovationsprozess ausgeübt werden: 75% bis 85% der Produktlebenskosten werden während Produktplanung festgelegt, obwohl bei ihr nur 5 % bis 7% der Gesamtkosten anfallen. Um kostspielige Nacharbeiten in späteren Prozessphasen zu vermeiden, müssen klare Vorgaben während der Planung erarbeitet werden. Die deterministische Netzplantechnik ist ein solches Planungsinstrument und wird in Kapitel 3 vorgestellt. In Kapitel 1 wird auf die Besonderheiten von Innovationsprojekten und deren Ablaufplanung eingegangen. Anschließend werden in Kapital 2 von diesen Besonderheiten Anforderungen für geeignete Planungsmethoden abgeleitet. In Kapitel 4 wird überprüft, ob die deterministische Netzplantechnik diesen Anforderungen gerecht wird.
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1 Unterschiede zwischen Innovationsprojekten und sonstigen Projekten
2 Anforderungen an geeignete Planungsmethoden und -techniken
3 Die deterministischen Netzplantechnik
3.1 Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)
3.2 Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)
3.3 Ereignisknoten-Netzplan (PERT)
3.4 Netzplanstrukturierung
3.5 EDV-Gestützte Durchführung
4 Überprüfung, ob die deterministische Netzplantechnik den Planungsanforderungen von Innovationsprojekten gerecht wird
5 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Alter der Produkte
Abb. 2: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)
Abb. 3: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)
Abb. 4: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)
Einleitung
Die Entwicklung in fast allen technischen Bereichen unterliegt einem tief greifenden Wandel. Dieser ist sowohl marktwirtschaftlich als auch technisch bedingt. Technische Produkte werden immer komplexer und ihre Leistungsfähigkeit nimmt zu. Andererseits müssen Produkte qualitativ besser sein und preisgünstig angeboten werden. Trotzdem muss ein ausreichendes und wirtschaftliches Ergebnis erzielt werden. Zusätzlich zu diesem Kostendruck kommt durch die Verkürzung der Produktlebensdauer in vielen Produktbereichen die Beschleunigung der Innovationszyklen hinzu, weshalb die Produkte schon zu einem früheren Zeitpunkt verfügbar sein müssen, um nicht sofort wieder von den Ankündigungen der nächsten Innovationsstufe der Konkurrenzprodukte verdrängt zu werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Alter der Produkte
Quelle: Burghardt, M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 6.Auflage, Berlin und München 2006, S. 13
Mit einer Untersuchung von Siemens untermalt Burghardt (2006) diese Situation: Im Durchschnitt sind 66% der Produkte nicht älter als fünf Jahre. In der Medizintechnik sind sogar 75% aller Produkte jünger als 5 Jahre und nur 3% älter als zehn Jahre. Er zieht den Umkehrschluss, dass in fünf Jahren derselbe Umsatz mit Produkten gemacht werden muss, von denen 66% noch nicht entwickelt oder noch nicht bekannt sind. Um die Effizienz in den Entwicklungsbereichen zu steigern und die Durchlaufszeiten in den Entwicklungsbereichen zu verkürzen, muss den genannten Herausforderungen mit einem verbesserten Planungs- und Steuerungsinstrumentarium begegnet werden.[1] Besonders mit der Planung kann eine große Hebelwirkung auf den Innovationsprozess ausgeübt werden: 75% bis 85% der Produktlebenskosten werden während Produktplanung festgelegt, obwohl bei ihr nur 5 % bis 7% der Gesamtkosten anfallen.[2] Um kostspielige Nacharbeiten in späteren Prozessphasen zu vermeiden, müssen klare Vorgaben während der Planung erarbeitet werden. Die deterministische Netzplantechnik ist ein solches Planungsinstrument und wird in Kapitel 3 vorgestellt. In Kapitel 1 wird auf die Besonderheiten von Innovationsprojekten und deren Ablaufplanung eingegangen. Anschließend werden in Kapital 2 von diesen Besonderheiten Anforderungen für geeignete Planungsmethoden abgeleitet. In Kapitel 4 wird überprüft, ob die deterministische Netzplantechnik diesen Anforderungen gerecht wird.
1 Unterschiede zwischen Innovationsprojekten und sonstigen Projekten
Ein Projekt ist ein zeitlich, räumlich und sachlich begrenztes komplexes Arbeitsvorhaben, bei dem durch den Einsatz von Produktionsfaktoren eine bestimmte Zielsetzung (Aufgabe) zu erreichen ist.[3] Solche Zielsetzungen können in den Unternehmensbereichen Produktion, Marketing oder Vertrieb sehr präzise definiert werden, so dass sich für die Planung, Steuerung und Kontrolle dementsprechende Projektmanagement-Maßnahmen ergriffen werden können. Ziel eines Projektmanagements ist es Projekte zielgerecht, termingerecht, wirtschaftlich, vollständig, konfliktfrei, fehlerfrei und unter optimaler Ausnutzung der verfügbaren Ressourcen abzuwickeln.[4] Projekte, die eine Produktentwicklung beinhalten, werden auch als Innovationsprojekte bezeichnet und sind im Gegensatz zu regelmäßigen Routineaufgaben durch eine Uneindeutigkeit des Weges zur Aufgabenbewältigung, ein hohes Maß an Kreativität und durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmensbereiche gekennzeichnet.[5] Im Gegensatz zu allgemein betrieblichen Projekten ist gerade der Beginn des Innovationsprozesses eines Innovationsprojektes, der auch als „Fuzzy Front End“ bezeichnet wird, durch unstrukturierte und dynamisch ablaufende Aktivitäten gekennzeichnet[6], weil Bedürfnis- und Lösungsinformationen oft noch nicht konkret greifbar sind. So finden Innovationsprojekte auf einer schmaleren Informationsbasis sowie unter größerer Unsicherheit statt[7] und Zwischenergebnisse sind während des Innovationsprozesses oft nicht zufrieden stellend, so dass einzelne Schritte unter den gewonnenen Erkenntnissen wiederholt werden müssen. Das ist zeit- und kostspielig. Um trotzdem eine effiziente Ressourcenausnutzung während eines Innovationsprojektes zu gewährleisten, ist eine sorgfältige Projektplanung mit systematischer Informationsgewinnung, gedanklicher Vorwegname des notwendigen Handelns und klaren Vorgaben als Erfolgsfaktor für Projekte identifiziert worden.[8]
Zu den Hauptaufgaben der Planung gehören die Projektstrukturplanung, die Ablaufplanung, die Planung von Zwischenergebnissen, die Ermittlung von benötigten Ressourcen und die Festlegung von Verantwortlichkeiten. Die Projektablaufplanung umfasst als Teilaufgabe die Aktivitätenplanung, die Terminplanung und – bei Ausdehnung der Betrachtung auf mehrere Projekte – die Reihenfolgeplanung[9]. Die Besonderheiten der Ablaufplanung innovativer Vorhaben gegenüber allgemeinbetrieblichen Projekten konkretisiert Schwarze (1982) anhand von sieben Punkten. Erstens liegt zwar bei innovativen Vorhaben ein Ziel vor, jedoch ist während der Planung nicht bekannt, welche betrieblichen Tätigkeiten und Aktivitäten notwendig sind, um dies zu erreichen. Ein Grund dafür ist, dass Lösungsstrategien und Lösungswege vielfach erst nach und nach im Zuge der Projektrealisierung konkretisierbar sind. Zweitens ist es schwierig eine Ablauflogik der einzelnen Aktivitäten herzustellen, weil die Ergebnisse der einzelnen Planungsphase noch nicht vorliegen. Drittens ist es im Allgemeinen nicht möglich Ausführungsdauern der verschiedenen Aktivitäten zuverlässig anzugeben. Viertens lassen sich zwar Schätzungen über die Kreativität und Fähigkeiten der in das innovative Vorhaben involvierten Mitarbeiter treffen, jedoch sind diese Schätzungen nicht für eine detaillierte Planung fassbar und konkretisierbar. Fünftens müssen manche Vorgänge in Form von Zyklen und Schleifen mehrfach durchlaufen werden, um ein perfekte Übereinstimmung von Innovationsprojektergebnis und Zieldefinition zu gewährleisten. Bei einem sonstigen betrieblichen Projekt, ist ein mehrmaliges Durchlaufen eines Prozess ein ablauflogischer Widerspruch. Sechstens zeichnet sich der Projektablauf innovativer Vorhaben durch Entscheidungen und Alternativen aus, die jeweils andere Konsequenzen mit sich ziehen und für eine Änderung für den kompletten Ablaufplan sorgen. Siebtens liegen Planungsparameter wie Kosten, Ausführungsdauern, Inanspruchnahme verfügbarer Ressourcen nicht als deterministische Größe vor und es können höchstens stochastische Angaben gemacht werden.[10]
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[1] Vgl. Burghardt, M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 6.Auflage, Berlin und München 2006, S. 12.
[2] Vgl. Bürgel, H. D., Controlling kritischer Erfolgsfaktoren in der Forschung und Entwicklung, in: Controlling Vol.9 (1997) No. 4, S. 218.
[3] Vgl. Schwarze, J.: Netzplantechnik. 6. überarbeitete Auflage, Herne, Berlin 1990, S.22.
[4] Vgl. Schwarze, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik. 8. Auflage, Herne, Berlin 2001, S.15.
[5] Vgl. Shaffu, M.: Die Bedeutung des Promotoren-Modells für die Zusammenarbeit in interkulturellen Innovationsprojekte(2008), Berlin-Hamburg-Münster 2008, S. 10.
[6] Vgl. Herstatt, C./Verworn B.: Management der frühen Innovationsphasen, 2.Auflage, Wiesbaden, 2007, S.12.
[7] Vgl. Schwarze, J.: Die Planung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten mit Hilfe der Netzplantechnik, in: Engeleiter, H.-J. (Hrsg.), Innovation und Technologietransfer, Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau, Rheinland-Pfalz, 1982, S.153-172.
[8] Vgl. Verworn, B.: Die Rolle und Bedeutung von Planungsaktivitäten während der frühen Phasen, in: Birgit Verworn (Hrsg.) , Management der frühen Innovationsphasen, 2.Auflage, Wiesbaden, 2007, S.250f.
[9] Vgl. Kern, W/Schröder , H.-H.: Forschung und Entwicklung in der Unternehmung, Reinbeck bei Hamburg 1977, S.266.
[10] Vgl. Schwarze, J.: Die Planung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten mit Hilfe der Netzplantechnik, a.a.O., S.153-172.
- Quote paper
- Andre Duffe (Author), 2009, Innovationsprojektmanagement und -controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122961
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