In einer wirtschaftlich schwierigen Zeit, gekennzeichnet durch regelrechten Konsumverzicht und stagnierende Umsätze, kommt es zwangsläufig zu härterem Wettbewerb im Handel. Noch relativ junge Vertriebskonzepte wie das Franchising bieten Chancen für neue Impulse, was nicht nur mit den stetigen Wachstumsraten an Umsatz, Zahl der Franchisenehmerbetriebe, vergleichsweise niedrigen Insolvenzraten und der steigenden Anzahl an Franchisesystemen belegt werden kann. Auch die Vielfalt der Ausgestaltungen und die Durchdringung von Branchen, welche üblicherweise nicht durch vertikal-kooperative Vertriebssysteme besetzt werden, zeigt das noch bestehende Entwicklungspotenzial auf. Ebendiese positiven Aspekte einer, wenngleich auch noch jungen aber erfolgreichen, Entwicklung von Franchisesystemen steht eine eher karge wissenschaftliche Bearbeitung, besonders im Bereich des Controllings von Franchisesystemen, gegenüber. Franchisesysteme sind durch eine eher schwache Organisations- und eine starke Netzwerkkultur gekennzeichnet. Diese resultiert neben der rechtlichen Selbständigkeit der Partner, obwohl in langfristigen Verträgen miteinander verbunden, auch aus den sich permanent ändernden Umweltbedingungen. Jedoch begründen die Erfolgsgrößen, besonders die Kunden- und Mitgliederzufriedenheit, einer Kooperation, welche gleichzeitig Ziel- und Steuerungsgrößen des Kooperationscontrollings darstellen, die Notwendigkeit des Controllings in Kooperationen, insbesondere in Franchisesystemen.
Ziel dieser Arbeit ist eine kritische Betrachtung von Anforderungen und Aufgaben einer Controllingkonzeption für Franchisesysteme, insbesondere für die Konsumgüterbranche. Ferner sollen zwei geeignete strategische Controllinginstrumente für Franchisesysteme beleuchtet und kritisch diskutiert werden.
Diese als Literaturstudie konzipierte Arbeit, erhebt nicht den Anspruch handbuchartige Praxislösungen oder Gestaltungsempfehlungen zu liefern, sondern vielmehr den aktuellen Stand der Literatur auf dem Gebiet widerzuspiegeln und gegebenenfalls kritisch zu diskutieren. Außerdem sind eigene Ideen und Sichtweisen des Verfassers in die Arbeit eingeflossen. Der Thematik dieser Arbeit kann man sich aus verschiedenen Richtungen nähern.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel
1.2 Vorgehensweise
2 Franchising und seine Erscheinungsformen in der Konsumgüterwirtschaft
2.1 Grundlagen zum Franchising und Franchisesystemen
2.1.1 Begriffe Franchise, Franchising und Franchisesysteme
2.1.2 Wesensbestimmende Merkmale des Franchising
2.1.3 Verschiedene Typologisierungsansätze des Franchising
2.1.4 Grundstruktur von Franchisesystemen
2.1.5 Entwicklung und heutige Bedeutung des Franchising
2.2 Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft
2.2.1 Begriffe Konsumgut und Konsumgüterwirtschaft
2.2.2 Unterscheidung in hersteller- und handelsgeführte Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft
2.2.3 Ausgewählte Herausforderungen von Franchisesystemen in der Konsumgüterwirtschaft
2.3 Zusammenfassung
3 Grundlagen des Controllings von Kooperationen
3.1 Begriff des Controllings
3.2 Einordnung des Controllingsystems in das Systemgefüge des Unternehmens
3.2.1 Struktur des Gesamtsystems Unternehmen und Unterteilung in Führungs- und Leistungssystem
3.2.2 Controllingsystem als Teil des Führungssystems
3.3 Struktur des Controllings in Kooperationen
3.3.1 Bestimmung und Eingrenzung des Kooperationsbegriffs
3.3.2 Grundzüge des Kooperationsmanagement
3.3.3 Grundzüge des Kooperationscontrollings
3.4 Zusammenfassung und Begründung der Notwendigkeit einer Kooperationscontrollingkonzeption für Franchisesysteme
4 Gestaltungsmöglichkeiten einer Controllingkonzeption in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft anhand von entwicklungsphasenorientierten Modellen
4.1 Anforderungen und Aufgabenbereiche von Controllingkonzeptionen in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft
4.2 Controllingkonzeptionen in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft als kontextspezifische Kombinationsaufgabe
4.2.1 Idee der Gestaltung unternehmensindividueller Controllingkonzepte nach dem Baukastenprinzip
4.2.2 Mögliche Gestaltungsansätze einer Controllingkonzeption des Franchising nach Ahlert
4.2.3 Weitere ausgewählte Gestaltungsebenen einer Controllingkonzeption des Franchising
4.3 Controllingkonzeptionen in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft als phasenabhängige Gestaltungsaufgabe
4.3.1 Zeitlich inkonsistentes Verhalten der Franchisenehmer und daraus resultierende Ansprüche an eine Konzeption des Franchisecontrollings
4.3.2 Zeitlich inkonsistente organisationale Bedingungen in Franchisesystemen und daraus resultierende Ansprüche an eine Konzeption des Franchisecontrollings
4.3.3 Gesamtbetrachtung der Entwicklungsphasenmodelle der Franchisenehmer und des Franchisesystems als Ganzes
4.4 Zusammenfassung
5 Ausgewählte strategische Controllinginstrumente in Franchisesystemen
5.1 Balanced Scorecard und deren Modifikationen in Franchisesystemen
5.2 Betriebsvergleich und Benchmarking bei Franchisesystemen
5.3 Zusammenfassung
6. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Systemmerkmale des Franchising
Abbildung 2: Grundprinzip des Franchising
Abbildung 3: Systeme im Handel
Abbildung 4: Komplexe Angebotssysteme in der Konsumgüterdistribution
Abbildung 5: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller
Abbildung 6: Bestandteile eines Controllingsystems
Abbildung 7: Controllingsystem
Abbildung 8: Das Aufgabenspektrum der Controllingkonzeption im Franchisesystem
Abbildung 9: Das Controlling-Profil
Abbildung 10: Phasenschema der Franchisenehmer-Franchisegeber-Beziehung
Abbildung 11: Das Lebenszyklusmodell des Franchisesystems und seine
Entwicklungsphasen
Abbildung 12: Konfliktmatrix
Abbildung 13: Balanced Scorecard eines Franchisegebers
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel
In einer wirtschaftlich schwierigen Zeit, gekennzeichnet durch regelrechten Konsumverzicht und stagnierende Umsätze, kommt es zwangsläufig zu härterem Wettbewerb im Handel. Noch relativ junge Vertriebskonzepte wie das Franchising bieten Chancen für neue Impulse, was nicht nur mit den stetigen Wachstumsraten an Umsatz, Zahl der Franchisenehmerbetriebe, vergleichsweise niedrigen Insolvenzraten und der steigenden Anzahl an Franchisesystemen belegt werden kann. Auch die Vielfalt der Ausgestaltungen und die Durchdringung von Branchen, welche üblicherweise nicht durch vertikal-kooperative Vertriebssysteme besetzt werden, zeigt das noch bestehende Entwicklungspotenzial auf. Ebendiese positiven Aspekte einer, wenngleich auch noch jungen aber erfolgreichen, Entwicklung von Franchisesystemen steht eine eher karge wissenschaftliche Bearbeitung, besonders im Bereich des Controllings von Franchisesystemen, gegenüber. Franchisesysteme sind durch eine eher schwache Organisations- und eine starke Netzwerkkultur gekennzeichnet. Diese resultiert neben der rechtlichen Selbständigkeit der Partner, obwohl in langfristigen Verträgen miteinander verbunden, auch aus den sich permanent ändernden Umweltbedingungen. Jedoch begründen die Erfolgsgrößen, besonders die Kunden- und Mitgliederzufriedenheit, einer Kooperation, welche gleichzeitig Ziel- und Steuerungsgrößen des Kooperationscontrollings darstellen, die Notwendigkeit des Controllings in Kooperationen, insbesondere in Franchisesystemen.
Ziel dieser Arbeit ist eine kritische Betrachtung von Anforderungen und Aufgaben einer Controllingkonzeption für Franchisesysteme, insbesondere für die Konsumgüterbranche. Ferner sollen zwei geeignete strategische Controllinginstrumente für Franchisesysteme beleuchtet und kritisch diskutiert werden.
1.2 Vorgehensweise
Diese als Literaturstudie konzipierte Arbeit, erhebt nicht den Anspruch handbuchartige Praxislösungen oder Gestaltungsempfehlungen zu liefern, sondern vielmehr den aktuellen Stand der Literatur auf dem Gebiet widerzuspiegeln und gegebenenfalls kritisch zu diskutieren. Außerdem sind eigene Ideen und Sichtweisen des Verfassers in die Arbeit eingeflossen. Der Thematik dieser Arbeit kann man sich aus verschiedenen Richtungen nähern. Es wird darauf hingewiesen, dass die Kooperationsform des Franchising im Handel und nicht der Themenbereich des Controlling das zentrale zu bearbeitende Feld darstellt. Das Controlling wird somit, wenn nicht anders gekennzeichnet, aus der Sicht des Franchising betrachtet.
Zu Beginn des zweiten Kapitel s erfolgt für den Einstieg in die Thematik, die Begriffsbestimmung und –abgrenzung, welche mit den konstituierenden Merkmalen des Franchising eingehend vertieft wird, jedoch ohne Erklärungsmodelle für die Entstehung von Franchisesystemen näher zu beleuchten. Danach folgt eine Skizzierung über die grundlegende Struktur und Funktionsweise von Franchisesystemen. Es folgt ein kurzer Abriss der geschichtlichen Entwicklung des Franchising mit aktuellem Datenmaterial zur gegenwärtigen Situation des Franchising. Im Kontext der Konsumgüterwirtschaft wird danach zwischen handelsgeführten auf herstellergeführten Franchisesystemen unterschieden und einige ausgewählte Herausforderungen in diesem Zusammenhang beleuchtet. Das dritte Kapitel widmet sich nach kurzer Bestimmung des Controllingbegriffs und einer groben Betrachtung der Organisation des Controllings dem Bereich des Controllings in Kooperationen. Der Kern dieses Kapitels ist das Kooperationscontrolling, welches umfassend beschrieben wird, um anschließend die Notwendigkeit des Controllings in Franchisesystemen abzuleiten. Die beiden Kapitel zwei und drei bilden den theoretischen Bezugsrahmen der Arbeit. Im vierten Kapitel werden verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten von Controllingkonzeptionen für Franchisesysteme detailliert und kritisch analysiert. Neben den Anforderungen und Aufgaben werden zwei prinzipielle Herangehensweisen, unter Verwendung verschiedener Modelle, für die Gestaltung von Controllingkonzeptionen durch das Systemmanagement beschrieben. Im fünften Kapitel stehen ausgewählte, ausschließlich strategische, Controllinginstrumente für Franchisesysteme im Blickpunkt. Vorwegzunehmen ist, dass die Balanced Scorecard und das Benchmarking mit den jeweiligen Abwandlungen und Varianten für die langfristige Steuerung von Franchisesystemen gut geeignet sind. Eine Zusammenfassung hinter den einzelnen Kapiteln zwei bis fünf veranschaulicht kurz die jeweils wichtigsten Aspekte und Ergebnisse. Das sechste Kapite l bildet den Schluss der Arbeit und stellt die wichtigsten Ergebnisse und ein Fazit der Arbeit zusammengefasst dar.
2 Franchising und seine Erscheinungsformen in der Konsumgüterwirtschaft
In diesem Kapitel soll ein Verständnis über grundlegende Zusammenhänge und Besonderheiten des Franchising geschaffen werden. Einleitend in 2.1 wird mit einer Begriffsbestimmung und der Erörterung der wesensbestimmenden Merkmale begonnen, danach folgen verschiedene Unterteilungsansätze des Franchising, die skizzierte Grundstruktur von Franchisesystemen und ein kurzer Abriss zur Geschichte sowie Ausführungen zur aktuellen Bedeutung von Franchising. Anschließend folgt in 2.3 die Zusammenführung der Thematik Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft. Vertiefend werden zwei grundlegende Unterscheidungen getroffen und ausgewählte Herausforderungen beschrieben. Dieses Grundlagenkapitel wird mit einer Zusammenfassung beendet.
2.1 Grundlagen zum Franchising und Franchisesystemen
2.1.1 Begriffe Franchise, Franchising und Franchisesysteme
Der Begriff „Franchise“ beschreibt eine Unternehmensform, „Franchising" hingegen die unternehmerische Tätigkeit mit Hilfe des Gesamtsystems, bezogen auf ein charakteristisches Vertriebskonzept[1] oder eine charakteristische Vertriebsmethode.[2] Ein Franchisesystem stellt ein vertraglich geregeltes Vertriebssystem mit einem selbständigen Franchisegeber, der ein Hersteller oder Großhändler sein kann, und selbständigen Franchisenehmern, die Großhändler oder Einzelhändler sind, dar.[3] Nachfolgend werden die Begriffe Franchisesystem und Franchising synonym verwendet.[4] Ebenfalls bedeutungsgleich für den Begriff Franchisegeber werden Zentrale, Systemzentrale, Systemträger, Kontraktgeber und franchisor, sowie für den Begriff Franchisenehmer die Bezeichnungen Kontraktnehmer, franchisee und Systempartner verwendet.[5] Es handelt sich hier um echte Synonyme, welche sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis bedeutungsgleich verwendet werden.
Da es in Deutschland keine eindeutige gesetzliche Definition von Franchising gibt,[6] wird eine so genannte Legaldefinition, die wettbewerbsrechtliche Gruppenfreistellungsverordnung für Franchisevereinbarungen Nr. 4087/88 der Europäischen Kommission, die bis zum 31.05.2000 gültig war, verwendet.[7] Der Inhalt lautet: „Franchise ist eine Gesamtheit von Rechten an gewerblichem oder geistigem Eigentum wie Warenzeichen, Handelsnamen, Ladenschilder, Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster, Urheberrechte, Know-how oder Patente, die zum Zwecke des Weiterverkaufs von Waren oder der Erbringung von Dienstleistungen an Endverbraucher genutzt wird. Franchisevereinbarungen sind Vereinbarungen, in denen ein Unternehmen, der Franchisegeber, es einem anderen Unternehmen, dem Franchisenehmer, gegen unmittelbare oder mittelbare finanzielle Vergütung gestattet, eine Franchise zum Zwecke der Vermarktung bestimmter Waren und/oder Dienstleistungen zu nutzen. Sie müssen den folgenden Gegenstand enthalten:
- die Benutzung eines gemeinsamen Namens oder Zeichens sowie die einheitliche Aufmachung der vertraglich bezeichneten Geschäftslokale und/oder Transportmittel;
- die Mitteilung von Know-how durch den Franchisegeber an den Franchisenehmer;
- eine fortlaufende kommerzielle oder technische Unterstützung des Franchisenehmers durch den Franchisegeber während der Laufzeit der Vereinbarung.
Hauptfranchisevereinbarungen sind Vereinbarungen, in denen ein Unternehmen, der Franchisegeber, es einem anderen Unternehmen, dem Hauptfranchisenehmer, gegen unmittelbare oder mittelbare finanzielle Vergütung gestattet, eine Franchise zum Zwecke des Abschlusses von Franchisevereinbarungen mit dritten Unternehmen, den Franchisenehmern, zu nutzen.“[8]
Seit 01.06.2000 ist die EG-Freistellungsverordnung für vertikale Vereinbarungen Nr. 2790/99 in Kraft, wobei die Bedeutung und der Erkenntniswert der Definition der ausgelaufenen Verordnung bestehen blieb.[9] Der Deutsche Franchise Verband (DFV)[10] hat in Zusammenarbeit mit der European Franchise Federation[11] (EFF) und der EG-Kommission in Brüssel 1991[12] eine Neufassung der seit 1972 gültigen Version des Ethikkodex, welcher seitdem quasi Definitionscharakter in Wissenschaft und Praxis besitzt[13], beschlossen. Nach der aktuellen Fassung soll der Begriff Franchising europaweit einheitlich verstanden werden als: „… ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchise-Geber und seine Franchise-Nehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchise-Nehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchise-Nehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchise-Geber, den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystem des Franchise-Gebers zu nutzen.“[14]
Vertiefend werden die Begriffe „Know-how“, „geheim“, „wesentlich“ und „identifiziert“ im Ethikkodex ausdrücklich erläutert. Außerdem enthält er explizite Richtlinien mit Norm gebendem Charakter zu Rechten und Pflichten des Franchisegebers und der Franchisenehmer, sowie zur Partnerwerbung, -gewinnung und -auswahl, der Offenlegung und zum Franchisevertrag.[15] Eine in den Wirtschaftswissenschaften akzeptierte Definition von Franchising bietet die maßgeblich von Kaub[16] entwickelte Version des DFV. Diese wird neben dem eben beschriebenen explizit formulierten Ethikkodex weiterhin als offizielle Definition des DFV geführt. Hier gilt Franchising als „…ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“[17]
Die unterschiedliche Detailliertheit und Ausgestaltung der Definitionen und des Ethikkodexes können auf die wissenschaftliche, rechtliche und praxisorientierte Perspektive ihrer Entstehung und Verwendung zurückgeführt werden. Meurer begründet die Schwierigkeiten zur Findung einer geeigneten Definition des Franchising damit, dass es kein einzigartiges Merkmal von Franchisesystemen gibt. Vielmehr gilt es durch abschließende Aufreihung von wesensbestimmenden Merkmalen diese Abgrenzung vorzunehmen.[18] In dieser Arbeit wird fortan die von Kaub entwickelte Definition des DFV, welche auch in der Literatur breiten Zuspruch findet, als zweckmäßige Begriffsdefinition von Franchising angesehen.
2.1.2 Wesensbestimmende Merkmale des Franchising
Um eine eindeutige Charakterisierung des Franchising mit Hilfe von wesensbestimmenden Eigenschaften zu erhalten, ist eine möglichst erschöpfende Aufzählung unverzichtbarer Merkmale notwendig. Diese, je nach Autor, zum Teil recht umfangreiche Aufzählung schränkt deren Praktikabilität folglich sehr ein.[19] Aus juristischer Perspektive hat 1978 erstmalig ein deutsches Gericht eine Merkmalsabgrenzung für Franchisesysteme vorgenommen. Für das Bundesarbeitsgericht waren dies die Nutzungsrechte des Franchisenehmers am Know-how des Franchisegebers, die Unterstützung des Franchisenehmers durch den Franchisegeber, die Kontrollrechte des Franchisegebers und die Entgeltregelung.[20]
Diese notwendige, aber nicht hinreichende Abgrenzung zu Franchising wird ein Jahr später durch Tietz/Mathieu erweitert. Sie führen vier allgemeine Merkmalsbereiche für Franchisesysteme an.[21] Mit einer auf Dauer angelegten, vertraglich geregelten Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen werden alle für eine Kooperation elementaren Bestandteile im ersten Merkmalsbereich angeführt.[22] Die Franchisegebühr mit dem Franchisevertrag als vertragliche Grundlage bestimmt den zweiten Merkmalsbereich. Hier stehen vor allem die einmaligen oder/und laufenden Zahlungen des Franchisenehmers an den Franchisegeber im Vordergrund. Diese Zahlungen begründen im Gegenzug Leistungen von der Systemzentrale an den Franchisenehmer. Der dritte Merkmalsbereich beschreibt die Rechte und Pflichten genauer, welche aus dem Vertrag für den Franchisenehmer nutzbar sind. Hierzu werden unter anderem die Nutzung der Marke oder des Markennamens, spezielle Produktionsverfahren, Rezepturen, Absatzprogrammen oder die Herstellung von bestimmen Waren oder Warengruppen aufgeführt. Der vierte Merkmalsbereich umfasst die Hilfe des Franchisegebers für den Franchisenehmer bei Gründung und der laufenden Geschäftstätigkeit des Betriebes.[23] Diese Anführung allgemeiner Merkmale stellt noch immer keine erschöpfende Aufzählung und damit Abgrenzung von wesensbestimmenden Merkmalen für Franchisesysteme dar.
Eine Zusammenstellung von konstitutiven Merkmalen des Franchisings nimmt Meurer unter Verwendung verschiedenster Definitionen anderer Autoren und Gesetzestexte vor. Hier werden zehn als signifikant für das Franchising erachtete wesensbestimmende Merkmale, unter Rückgriff auf die betriebswirtschaftliche und juristische Literatur, der Regelungspraxis der Europäischen Kommission und den selbst verpflichtenden Vorgaben des Europäischen Franchiseverbandes, zu fünf Merkmalsklassen zusammengeführt.[24] In Abbildung 1 ist diese Zuordnung anschaulich dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Systemmerkmale des Franchising
(Quelle: Meurer, Jörg (1997): Führung von Franchisesystemen: Führungstypen - Einflussfaktoren - Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Bd. 30., Wiesbaden: Gabler Verlag, 1997, S. 9.)
Die von Meurer unterschiedenen systembezogenen, vertragsbezogenen, statusbezogenen, marketingbezogenen und funktionalen Merkmale werden im Folgenden näher beleuchtet und gegebenenfalls kritisch diskutiert.
Die systembezogenen Merkmale begründen das zwischen Systemzentrale und Systempartnern bestehende Beziehungsgeflecht. Hierzu werden die vertikale Organisationsstruktur und die kooperative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität, also das wirtschaftsstufenübergreifende und permanente Zusammenarbeiten, gezählt. Tietz hingegen räumt sogar bei diesen vertikalen Konfigurationen zusätzlich die Variante mit vertikaler Organisationsstruktur auf einer Wirtschaftsstufe, zwischen Herstellern mit Lizenzproduktion in Verbindung mit Absatzfranchising, ein.[25] Skaupy lässt ebenfalls Franchisebeziehungen auf einer Wirtschaftsstufe zwischen Herstellern und zwischen Einzelhändlern gelten, fügt aber hinzu, dass erstere weitestgehend zum Produktfranchising zählen.[26]
Die vertragsbezogenen Merkmale begründen das zwingende Vorhandensein eines expliziten Vertragswerkes. Dieser Franchisevertrag ist in schriftlicher Form zu gestalten und als Dauerschuldverhältnis[27] zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer angelegt.
Die rechtliche und finanzielle Selbständigkeit aller Systempartner bildet einen Bestandteil der statusbezogenen Merkmale. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die absolute finanzielle Selbständigkeit nur begrenzt als Merkmal gelten kann, da beispielsweise Franchisegeber-Beteiligungen an Franchisenehmerbetrieben keine klare Trennschärfe zulassen.[28] Ebenso gehört die Systemführerschaft des Franchisegebers zu dieser Merkmalsgruppe. Man kann hier von einem Weisungs- und Kontrollsystem sprechen, welches dem Franchisegeber zur Verfügung steht.[29]
Die restlichen zwei Merkmalsklassen beleuchten nicht mehr die Konstruktion, sondern den Zweck und das Verhalten von Franchisesystemen. Die marketingbezogenen Merkmale werden durch das absatzmarktgerichtete Vertriebssystem und den einheitlichen Systemauftritt charakterisiert. Beschaffungsmarktseitige Formen von Kooperationen, wie zum Beispiel das in den USA durch Coca-Cola und Pepsi populäre Produktionsfranchising, werden von Meurer nicht zum Franchising gezählt. Martinek führt den Begriff der Imageeinheit[30], Meurer das Konzept der Corporate Identity des Franchisesystems an, um die homogene Gestaltung der Outlets, Sortimentsgestaltung, Bedienungs- und Kontaktmodalitäten, also den für den Kunden beobachtbaren Außenauftritt, zu beschreiben.
Abschließend stellen funktionale Merkmale die Verteilung der Aufgaben zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer dar. Demnach bedarf es eines arbeitsteiligen Leistungsprogramms zwischen der Systemzentrale und den Systempartnern. Wertaktivitäten aus der Wertkette des Franchisegebers, also für den Kunden Nutzen stiftende Prozesse, werden in die Wertkette des Franchisenehmers, quasi schnittstellenübergreifend, implementiert.[31] Dies soll nicht auf Basis einmaliger und einseitiger, sondern permanenter und gegenseitiger Verpflichtungen und Rechte geschehen. Speziell die Bereitstellung des Franchisekonzepts[32] mit dessen Weiterentwicklung und Unterstützung bei seiner Umsetzung sind wichtige Bestandteile der Leistungsverpflichtungen der Systemzentrale.
Der Franchisenehmer hingegen verpflichtet sich beispielsweise neben einmaligen und/oder dauerhaften Systemgebühren auch zur Einbringung von Arbeitskraft und Kapital. Die intensivere Einbringung von Arbeitskraft gegenüber einem klassischen Angestelltenverhältnis wird von vielen Autoren durch die rechtlich selbständige Position der Franchisenehmer begründet.[33] Die relativ ausführliche Betrachtung dieser konstitutiven Merkmale schränkt die Eingliederung von vertraglichen Kooperationen zum Franchising, allein schon im deutschen Sprachraum, stark ein.[34] Vertragshändlersysteme, als Systeme mit engstem Verwandtschaftsgrad zum Franchising, weisen durch fehlende Franchisegebühren, fehlendes spezielles Franchisekonzept und der deutlich loseren Zusammenarbeit zwischen Systempartnern und Zentrale die signifikantesten Unterschiede auf.[35] Demnach grenzen sich Vertragshändlersysteme durch das Fehlen der systembezogenen und funktionalen Merkmale von Meurer[36] ab. Verbundgruppen, beispielsweise freiwillige Ketten, sind dem Franchising ebenfalls ähnlich. Sie werden als Handelskooperationen im engeren Sinne gegenüber Franchisesystemen als Handelskooperationen im weiteren Sinne bezeichnet.[37] Das Franchisekonzept ist dem Betriebstypenkonzept der klassischen Verbundgruppe gegenüber viel differenzierter. Auch fehlen der einheitliche Außenauftritt und die ausgeprägte Weisungskompetenz der Systemzentrale.[38] Die klassische horizontale Ausrichtung der Verbundgruppe wird in der Literatur kontrovers diskutiert[39]. Sie wird als vertikal organisiert angesehen, wenn den Mitgliedern über den bloßen Einkauf hinaus zum Beispiel auch „…Marktauftrittskonzepte über besondere schuldrechtliche Verträge…“[40] angeboten werden oder das Franchising selbst als zusätzliche kooperative Strategie zur einfacheren Willensdurchsetzung oder der Erweiterung des Verbundes eingebunden werden kann.[41] Barth untergliedert die Verbundgruppen nach horizontaler oder vertikaler Organisation, je nachdem, ob das Netzwerk wirtschaftsstufenübergreifend ist oder nicht.[42] Daher sind Verbundgruppen selbst keine Franchisesysteme, weil ihnen definitiv statusbezogene und marketingbezogene Merkmale fehlen und die anderen drei Merkmalsklassen nicht vollständig erfüllt sind. Selbst wenn man ihnen eine vertikale Organisationsstruktur zugesteht, reicht dieses Merkmal nicht aus um den Charakter eines Franchisesystems voll erfüllen. Eine umfangreiche Abgrenzung dem Franchising ähnliche Vertriebsformen nach diesen fünf konstitutiven Merkmalsklassen findet sich bei Meurer.[43]
Festzuhalten gilt, dass, wenn alle zehn Merkmale der fünf Klassen erfüllt sind, es sich demnach definitiv um ein Franchisesystem handelt. Jedoch gibt es auch Franchisesysteme, welche einige Merkmale der verschieden Klassen nur ungenau erfüllen. Eine häufige Form sind zusätzlich neben den Franchisenehmern von der Zentrale geführte Outlets. Diese waren beispielsweise ehemalige Pilot- oder Musterbetriebe[44] oder vom System erworbene Outlets eines früheren Franchisenehmers, welcher seinen Franchisevertrag gekündigt hat. Diesen vom Systemträger geführten Outlets fehlen die vertragsbezogenen Merkmale komplett. Durch die fehlende rechtliche und finanzielle Selbständigkeit entfällt auch ein Teil der statusbezogenen Merkmale.
2.1.3 Verschiedene Typologisierungsansätze des Franchising
In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Ansätzen zur Unterscheidung und Abgrenzung der Formen des Franchising finden. Grundlegend werden das Straight Product Franchising, mit der Sonderform des Manufacturing Franchising, und das Business Format Franchising unterschieden. Unter dem Straight Product Franchising, auch als reines Produkt- oder Warenfranchising[45] bezeichnet, versteht man die Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA vorherrschende vertikal organisierte Absatzform mit Franchisecharakter von Waren und Produkten an exklusive Absatzmittler mit vertraglicher Absicherung.[46] Dieselbe Variante des Franchising wird in der Literatur auch Product Distribution Franchising[47] oder Product and Tradename Franchising[48] genannt und ist nah am Vertragshändlersystem angesiedelt[49], unterscheidet sich aber durch die straffere Bindung zur Zentrale.[50] Das Manufacturing Franchising kann als Spezialfall des Straight Product Franchising angesehen werden.[51] Hier gibt der Systemträger die Erstellung, manchmal auch die Distribution, von Waren und Produkten in die Hände von Franchisenehmern, was speziell Getränkeabfüller wie Coca Cola oder Pepsi schon frühzeitig praktizierten.[52] Das Straight Product Franchising inklusive des Manufacturing Franchising wird heute meist als „traditionelles“[53] oder „klassisches“[54] Franchising zusammengefasst und in Deutschland nicht zum Franchising gezählt.[55]
Das Business Format Franchising, Betriebsfranchising[56] oder auch Leistungsprogrammfranchising[57], wird als „modernes“[58] oder Franchising der „zweiten Generation“[59] bezeichnet. Diese Form des Franchising bestimmt das aktuell in Deutschland und in Europa vorherrschende Franchiseverständnis. Ahlert weist allerdings darauf hin, dass Produktfranchising und Business Format Franchising nur Extrempole darstellen, zwischen denen ein Kontinuum von Mischformen in der Praxis vorzufinden sind.[60] Tietz bezeichnet das Leistungsprogrammfranchising als „…Verträge über den Absatz von Warensortimenten, die eingehende Vereinbarungen über das Absatz- und Beschaffungsprogramm der Kontraktnehmer zum Inhalt haben. Sie sind vorwiegend zwischen Großhandelsstufe bzw. sonstigen Systemträgern und der Einzelhandelsstufe verbreitet und beziehen sich fast ausschließlich auf Konsumgüter und Dienstleistungen.“[61] Der große Unterschied zum traditionellen Franchising ist die Erweiterung des reinen Warenbezugs und dessen Absatzes um das ganzheitliche Geschäftskonzept[62], welches ein so genanntes Franchisepaket einschließt.[63] Image und Know-how, die Zielgruppenkonzeption, das Betriebstypenkonzept, die Betreuungsleistungen und die Finanzleistungen stellen die bedeutendsten Bestandteile des Franchisepakets dar.[64] Man kann dieses Franchisepaket als zusätzliches Dienstleistungsbündel verstehen, welches der Systemträger dem Franchisenehmer über den reinen exklusiven Warenvertrieb hinaus bietet. Innerhalb des Leistungsprogrammfranchising lassen sich in der Literatur dazu diverse Typologisierungen aus unterschiedlichsten Perspektiven finden. Tietz bietet die Untergliederung in Dienstleistungs-, Sortiments-, Vertriebsmethoden und Betriebstypenfranchising an. Gleichzeitig wird darauf hingewiesen, dass das Business Format Franchising meist eine Mischung aus Sortiments- und Dienstleistungsfranchising ist.[65]
Häufiger findet man die Einteilung nach der wirtschaftlichen Betätigung in Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsfranchising.[66] Das Produktfranchising, auch industrielles[67] oder Produktionsfranchising[68] genannt, ist dem traditionellen Franchising recht ähnlich. Hier vergibt der Systemträger an Franchisenehmer das Recht und das Know-how, Waren und Produkte selbst zu erstellen, zu be- oder verarbeiten und zu vertreiben.[69] In Europa, insbesondere in Deutschland, sowie in den USA findet diese Form des Business Format Franchising die wenigste Anwendung.[70] Den stärksten Verbreitungsgrad mit den höchsten Wachstumsraten besitzt das Dienstleistungsfranchising[71], auch Servicefranchising genannt.[72] Hier steht hauptsächlich, neben einem sehr niedrigen Anteil von Warenabsatz, die Erbringung von Diensten am Kunden, nach spezifischen Know-how Konzepten der Zentrale, im Vordergrund.[73] Obwohl dieses Know-how wie bei keiner anderen Franchiseart im Vordergrund steht und damit die Basis für die Geschäftstätigkeit begründet, lehnt Tietz den manchmal verwendeten Begriff des „Know-how-Franchising“ ab, da dieses spezifische Wissen der Kern jeglicher Franchisen ist.[74] Bei Vertriebsfranchising steht der Vertrieb von fremd erstellten Waren oder Warenprogrammen im Vordergrund.[75] Diese Waren können im Namen des Systemträgers von einem Lieferanten produziert werden oder von unabhängigen Lieferanten und Herstellern an die Zentrale und schließlich an den Franchisenehmer geliefert werden.[76]
Festzuhalten gilt, dass Vertriebsfranchisesysteme ohne Dienstleistungskomponenten, insbesondere beim reinen Warenabsatz, aktuell genauso undenkbar sind wie Dienstleistungsfranchisesysteme ohne jeglichen Anteil von produktions- und absatzwirtschaftlichen Anteilen.[77] Skaupy nennt diese Varianten Mischformen von Franchisetypen und ordnet sie jeweils nach ihrem Hauptcharakter den eben ausgeführten drei Bereichen zu.[78] Meurer unterteilt hingegen nach Art der Systemstruktur, -leistung und -genese. Hierunter wird bei der Systemstruktur betrachtet, ob es sich um Franchising mit oder ohne zentral geführte Filial-outlets mit Handelscharakter auf Gesamtsystemebene handelt. Außerdem wird nach Größe und Umfang der Betriebsteile der Systempartner abgegrenzt. Die Systemleistung betreffend wird zwischen den zuletzt erörterten Varianten des Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsfranchising unterschieden. Bei der Systemgenese hingegen spielt es einerseits eine Rolle, ob das Outlet ursprünglich neu gegründet oder beispielsweise von einer Filiale in einen Franchisebetrieb umgewandelt wurde. Andererseits findet hier noch die Zuordnung bzw. Einteilung nach den verschiedenen Entwicklungsphasen des Lebenszyklusmodells nach Meffert[79] statt.[80] Ahlert betont die außerordentliche Wichtigkeit des Systemgenese-Kriteriums für Controllingkonzeptionen für Franchisesysteme. Ferner greift er die drei Hauptkriterien von Meurer auf und ergänzt diese um die Dominanz im System und der Führungs- versus Eigentümerstruktur des Franchisenehmerbetriebs.[81] Tietz bietet weitere, neben den teilweise eben genannten und von anderen Autoren ausführlich betrachteten, Systematisierungsmöglichkeiten an. Franchisesysteme können sich über ein, zwei oder mehrere Wirtschaftsstufen erstrecken. Tietz zählt hier zu den wichtigsten vertikalen Franchisevarianten die Beziehungen zwischen Hersteller und Großhandel, Systemträger und Großhandel, Hersteller und Einzelhandel oder Dienstleistungsbetrieb, Systemträger und Einzelhandel oder Dienstleistungsbetrieb. Die häufigsten Varianten über drei Wirtschaftsstufen hinweg stellen Hersteller-Großhandels- und Einzelhandelsbeziehungen oder Systemträger-, Großhandels- und Einzelhandelsbeziehungen dar.[82] Für die weitere Arbeit wird ausschließlich das Business Format Franchising in Form des Vertriebsfranchisings mit Dienstleistungskomponenten betrachtet, um den Bereich der Franchisesysteme der Konsumgüterwirtschaft zu umschließen.
2.1.4 Grundstruktur von Franchisesystemen
Aufbauend auf die verschiedenen Definitionsansätze und die konstitutiven Merkmale, wird hier die grundlegende Struktur des Franchising skizziert. Abbildung 2 gewährt einen Überblick der wichtigsten Zusammenhänge des Franchising.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Grundprinzip des Franchising
(Quelle: In Anlehnung an: Sydow, Jörg (1994): Franchisingnetzwerke: Ökonomische Analyse einer Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und –distribution; in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 64. Jg., Nr. 1, S. 96.)
Ohne die einzelnen Begriffe nochmals ausführlich zu erörtern, stellt die auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der Systemzentrale und dem Systempartner auf vertraglicher Basis, nämlich des Franchisevertrags, die umfassende und explizit formulierte Grundlage dauerhafter Austauschbeziehungen dar. Das Systempaket mit den Nutzungsrechten, besonders des spezifischen Know-hows, bildet den Kern des, in der Praxis manchmal als „schlüsselfertig“[83] bezeichneten, Geschäftskonzepts für den Franchisenehmer.[84] Da der Franchisegeber deutlich mehr strategischen Charakter[85] als ein Franchisenehmer besitzt und deswegen die Position des Systemführers benötigt, sichert er diese durch Weisungs- und Kontrollbefugnisse im Franchisevertrag ab.[86] Neben dem Franchisevertrag bilden das Betriebshandbuch, das Training der Franchisenehmer durch die Zentrale und das Leistungspaket den Rahmen des Erfolges für den Franchisenehmer. Dabei stellt das Handbuch das spezifische und explizit formulierte Know-how der Zentrale bzw. des Geschäftskonzeptes dar. Das Training durch die Zentrale basiert als Know-how Transfer auf dem Handbuch und ist flexibel und franchisenehmerbezogen gestaltet.[87] Die finanziellen Aufwendungen des Franchisenehmers gehen über die selbst zu finanzierende Gründung und den Aufbau des Betriebes hinaus. Zu nennen wären hier einmalige Gebühren beim Eintritt und laufende Gebühren während der Zugehörigkeit zum System.[88] Diese laufenden Gebühren variieren stark zwischen verschiedenen Systemen und werden meist prozentual zum Nettoumsatz berechnet. Neben diesen einmaligen und laufenden Gebühren zählen auch Werbeumlagen, welche der Franchisegeber aufschlüsseln muss, zu den zu entrichtenden Entgelten des Systempartners an die Zentrale.[89] Aus Sicht des Franchisegebers kann man nach Tietz die Instrumente der Unternehmenspolitik in drei Kategorien einteilen.
Die Leistungsprogrammpolitik, welche die Grundstruktur-, Beschaffungs-, Marktbearbeitungs- Faktorkombinations-, Kosten- und Finanzpolitik umfasst, bildet die erste Gruppe.[90] Diese beinhaltet unternehmenspolitische Maßnahmen, welche vordergründig der Zielerreichung im Leistungssystem des Franchisegebers dienen.[91]
Die Managementpolitik bildet die zweite Fraktion und beinhaltet die klassischen Managementaufgaben Planung, Kontrolle, Organisation und Führung inklusive der Informationssysteme.[92] Erweitert um den Aspekt der Koordination kann man deshalb vom Führungssystem der Zentrale sprechen.[93] Die Steuerung bzw. die Unterstützung des Führungssystems erfolgt durch Controlling. Einprägsam in diesem Kontext definiert ist Controlling „…Managementunterstützung durch Information und Koordination“[94] und bildet den zentralen Bestandteil dieser Arbeit.
Die Franchisepolitik, als dritter Bereich, zielt auf die kooperationsspezifischen Komponenten des Franchising ab. Diese sind die Partnerselektion, Systemselektion durch Partner, Aufgabenteilung und Leistungsverrechnung zwischen Partnern und Filial- bzw. Franchisekonzeption des Systems.[95] Die Gesamtheit wird als Franchise-mix bezeichnet.[96]
Die verwendete Definition des Franchising lässt eine Konfiguration mit einem Franchisegeber und nur einem Franchisenehmer zu, welche in der Literatur dyadische Perspektive genannt wird.[97] In dieser Arbeit wird, der Praxis folgend, immer von mehr als einem Franchisenehmer ausgegangen.
In Franchisesystemen können Gremien zu verschiedensten Zwecken gebildet werden. Das bedeutendste Gremium bilden Erfa-Tagungen[98], als Treffen der Franchisenehmer mit freiwilliger Teilnahmemöglichkeit zum Erfahrungsaustausch. Organisiert und moderiert, jedoch nicht dominiert, durch den Franchisegeber bildet dieses Instrument eine wesentliche Grundlage zur Fortentwicklung des Systems.[99] Ebenfalls ein bedeutendes Gremium stellt der Beirat in Franchisesystemen dar. Er ist keine Kontroll- sondern eine Beratungsinstitution und besteht aus Vertretern der Zentrale, den Franchisenehmern und möglicherweise auch externen Vertretern. Er vertritt auch jene Mitglieder die nicht im Gremium sitzen, kann Beschlüsse verfassen und bietet den Vorteil schneller Entscheidungsfindung bei wichtigen Systementscheidungen. Außerdem kann er eine Schlichtungsinstanz für Streitigkeiten im System darstellen oder externe Mediatoren[100] vorschlagen.[101] Letztlich können vom Beirat oder der Zentrale Ausschüsse bzw. Arbeitskreise mit konkreten Aufgabenbereichen, wie z. B. Werbe-, Produkt- oder Trainingsausschüssen, initiiert werden. Sie können auf Dauer angelegt oder projektspezifisch sein und leisten mittels der großen Praxiserfahrung der Franchisenehmer und externen Experten auf den jeweiligen Fachgebieten bessere Ergebnisse.[102]
2.1.5 Entwicklung und heutige Bedeutung des Franchising
Durch den dominierenden Beitrag des nordamerikanischen Raumes zur Entwicklungsgeschichte des Franchising im heutigen Verständnis, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass der Begriff selbst auch aus dem angloamerikanischen Sprachgebrauch entstammt. Der begriffliche Ursprung ist jedoch auf das altfranzösische Wort „franc“ bzw. „francher“ zurückzuführen und bedeutete in Ahnlehnung auf Einflüsse des römischen Reichs in Frankreich eine Befreiung von Abgaben und Verleihung von bestimmten Rechten.[103] Seit dem 12. Jahrhundert wird dieser Begriff nachweislich benutzt. Später wurden die als „Lettre des Franchise“ formulierten Sonderrechte, welche konkrete Leistungen und Gegenleistungen beinhalteten, regelmäßig von weltlichen und kirchlichen Landesherren vorwiegend an Wirtschaftssubjekte wie Kaufleute und Handwerker vergeben.[104] Ferner wurden in England, erstmals urkundlich nach dem Jahr 1066, Franchisen von der Regierung an externe Personen zur Steuereintreibung vergeben.[105] Außerdem wurde der Begriff auch als Bezeichnung für die privilegierte Entlastung von bestimmten Zöllen verwendet.[106] Auffällig ist, dass das Verständnis dieser verschiedenen Auffassungen von Franchising keine vertraglichen Beziehungen zwischen privaten Wirtschaftssubjekten vorsah. Dies änderte sich erst einige Jahrhunderte später. Beim so genannten commercial franchising stehen diese vertraglichen Beziehungen zwischen nichtstaatlichen Partnern im Vordergrund und nähern sich dem heutigen Begriffsverständnis an. Beispielsweise stießen im 15. Jahrhundert die florentinischen Handelsgesellschaften, z.B. die Medici, an die Grenzen des selbst kontrollierbaren Handelsraumes.[107] Die bestehenden Verkehrs- und Kommunikationsmittelstrukturen setzten ihnen Grenzen für den Machterhalt bzw. -erweiterung. Deshalb wurde dritten, assoziierten Kaufleuten das Recht verliehen im Namen der Florentiner Handel zu treiben.[108] Den Begriff des Franchising selbst findet man erst ab dem 18. Jahrhundert in den USA, wo dieser die staatlichen Konzessionen zur Landbewirtschaftung beschrieb.[109] In Australien, damals britische Kronkolonie, wurden nachweislich ab 1811 erstmals Franchisen an nichtstaatliche Unternehmen vergeben.[110]
Die ersten klassischen Franchisesysteme nach heutigem Begriffsverständnis entstanden gegen Mitte des 19. Jahrhunderts in den USA mit Singer[111], Coca Cola, Rexall[112] und General Motors.[113] Kennzeichnend sind Netzwerke aus rechtlich selbständigen Absatzmittlern, die die exklusiven Vertriebsrechte, später mit Gebietsschutz, für die Produkte von einem Unternehmen erwarben. Die einzige, aber bedeutende, Einschränkung für den Franchisenehmer bestand darin, nur ausschließlich die Waren des Franchisegebers anzubieten.[114] Die weniger kapitalintensive und schnellere Expansion als bei klassischem eigenem organischem Wachstum durch Aufbau von eigenen Verkaufsstellen war der Leitgedanke dieser Vertriebsstrategie. Diese Franchisesysteme besaßen noch keine Systemkonformität und waren relativ locker gestaltet, denn das Wechseln von Franchisenehmern zwischen verschiedenen Franchisesystemen war einfach, das Erscheinungsbild nicht einheitlich und das Auftreten als reisender Händler bis zum klassischen Ladengeschäft sehr vielfältig.[115] Die von Isaac Singer 1851 gegründete Singer Sewing Company wird von Mayfield als erstes Unternehmen aufgeführt, welches sein Vertriebsnetz nach dem Franchiseprinzip aufbaute und bis heute erfolgreich betreibt. Die Franchisenehmer von Singer durften nur unter dem Namen Singer Sewing Company auftreten und auch nur deren Produkte vertreiben, obwohl sie rechtlich selbständig waren.[116]
Coca-Cola gilt als bedeutendstes Franchisesystem, wo nicht nur der Vertrieb sondern auch die Produktion von selbständigen Franchisenehmern sehr erfolgreich übernommen wurde. Diese Form bezeichnet man heute als Produkt- oder Produktionsfranchising.[117] Unter General Motors wurde ab ca. 1930 die Theorie des Franchising explizit entwickelt. Dies betraf vor allem die ersten einheitlichen kaufmännischen, rechtlichen und finanziellen Grundlagen für Franchisesysteme, die später für alle anderen Branchen adaptiert wurden. Obwohl 1928 in Frankreich das erste Franchisesystem startete, dauerte es noch bis nach 1960, bevor in Westeuropa das Franchising an Bedeutung gewinnen sollte. Im Gegensatz dazu ist in den USA schon wenige Jahre nach dem zweiten Weltkrieg ein regelrechter Franchiseboom zu beobachten. Tietz führt diese unterschiedlichen Entwicklungen darauf zurück, dass in den USA vordergründig die Marktexpansion mit gründungswilligen Interessenten zur Erschließung neuer Absatzgebiete war. In Westeuropa hingegen dominierten Umstrukturierungen bestehender Betriebe zur Existenzsicherung, meist ehemalige Einkaufsgemeinschaften und freiwillige Ketten, die Umwandlung in Franchisebetriebe.[118]
Nach Branchen segmentiert, unterteilen sich die Anteile der deutschen Franchisewirtschaft im Jahr 2007 laut dem DFV in die Bereiche Dienstleistungen 52%, Handel 29% (1985: >50% und 2001: 37%)[119], Gastronomie, Touristik und Freizeit 11% sowie Handwerk, Bau und Sanierung 8%. Im Jahr 2007 erwirtschafteten ca. 441.000 Beschäftigte (1997: 280.000) bei 55.700 Franchisenehmern (1997: 28.000) in 910 Franchisesystemen (1997: 600) einen Umsatz von ca. 41,5 Mrd. € (1997: 15,3 Mrd. €).[120] Der Franchise-Monitor 2009 gibt für 2007 sogar Zahlen von 940 Franchisesystemen mit ca. 95.000 Franchisenehmern und ca. 114.500 Betrieben an, welche einen Gesamtumsatz von 54,6 Mrd. € generierten.[121] In den USA zeichnet sich Franchising für ca. 5% des BIP verantwortlich, im Vergleich zu 2,5% in Deutschland, was nicht ausschließlich durch verschiedene Abgrenzungsarten zu erklären ist.[122] Diese enorme Entwicklung des Franchising wird sich Prognosen zufolge fortsetzen und es wird 2010 mit einem Umsatz von ca. 50 Mrd. € und 2015 ca. 70 Mrd. € gerechnet.[123]
Inwieweit diese Prognosen vor dem Hintergrund der weltweiten Finanzkrise und der deutlich reduzierten allgemeinen Konjunkturerwartungen zu halten sind, wird sich zeigen. Ferner sind die Ursachen des relativen Rückgangs beim Handelsfranchising im deutlich stärker wachsenden Bereich des Dienstleistungsfranchisings zu suchen.
2.2 Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft
2.2.1 Begriffe Konsumgut und Konsumgüterwirtschaft
Ganz allgemein kann man Konsumgüter als Produkte zur persönlichen Bedürfnisbefriedigung, also zum privaten Ge- oder Verbrauch, von Endkunden bezeichnen.[124] Weiter differenziert bieten Gebrauchsgüter die Möglichkeit der mehrfachen, Verbrauchsgüter hingegen nur die der einmaligen Verwendung. Konsumgüter heben sich von Investitionsgütern[125], auch Produktions- oder Industriegüter[126] genannt, dadurch ab, dass sie nicht in irgendeiner Form in den Produktionsprozess eingehen bzw. daran beteiligt sind oder ein Grundmaterial von diesem darstellen. Vor allem werden sie aber nicht von Endkunden sondern von Unternehmen oder öffentlichen Institutionen erworben.[127] Konsumgüter kann man nach weiteren Kriterien wie z. B. nach den Gewohnheiten ihres Erwerbs[128] unterteilen, was jedoch keinen Bezug zum Thema besitzt und hier nicht weiter beleuchtet werden soll. Zur Konsumgüterwirtschaft zählen im Rahmen dieser Arbeit alle Organisationen sowie private und öffentlich Haushalte, die an der Erstellung, Verteilung oder Verwendung von Ge- und Verbrauchsgütern beteiligt sind.
2.2.2 Unterscheidung in hersteller- und handelsgeführte Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft
Auf die vorangegangenen Gliederungspunkte Bezug nehmend, wird hier die grundlegende Struktur von hersteller- und handelsgeführten Franchisesystemen, nach der Definition des Business Format Franchising, skizziert. Zu Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft wird vorrangig das Vertriebsfranchising, mit geringem Dienstleistungscharakter, gezählt. Obwohl das Produktfranchising durchaus nicht vollständig auszugrenzen ist, findet es wegen seiner in der Praxis geringeren Bedeutung keine tiefere Beachtung in der vorliegenden Arbeit. Aus der enormen Bandbreite von Typologisierungsansätzen des Franchising, ist die Unterteilung nach Einbeziehung der Wirtschaftsstufe in Hersteller-Einzelhändler, Hersteller-Großhändler und Großhändler-Einzelhändler für den Kontext der Arbeit sinnvoll.[129] Hierbei stellt die Hersteller-Einzelhändler Beziehung ein einstufig-vertikales und die beiden anderen Formen zweistufig-vertikale Kooperationssysteme dar.[130] Unter Führung auf Hersteller- oder Handelsseite wird die Dominanz einer dieser Wirtschaftsstufen in der Konzipierung und Durchsetzung aller absatzrelevanten Maßnahmen verstanden, also die Marketingführerschaft.[131] Als ein Handelssystem zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination vereint Franchising die hierarchischen Vorteile der „zentralistisch-effizienzorientierten Steuerung des Systemhintergrundes“[132] und marktlicher Vorteile dezentraler, kundennaher und eigenverantwortlicher Outletführung.[133] Nachfolgend werden In Abbildung 3 werden verschiedene vertikale Absatzwege des Handels dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Systeme im Handel
(Quelle: Müller-Hagedorn, Lothar (1998): Der Handel, 1. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer Verlag, 1998, S. 51.)
Aus Abbildung 3 wird ersichtlich, dass Franchisesysteme, wie auch in 2.1.3 dargestellt, den Hersteller oder einen Großhändler als Systemträger haben können, welcher marktstufenübergreifend mit dem Franchisenehmer auf Groß- und Einzelhandelsebene verbunden ist. Den einen Extremfall bildet hier der nicht organisierte Einzelhandel auf marktlicher Seite. Diese Beziehung zwischen Hersteller und unabhängigem Absatzmittler wird auch indirekte Form der Distribution genannt. Jedoch besteht für den Hersteller trotzdem die Möglichkeit der direkten Kommunikation, beispielsweise mittels Media-Werbung und Direct-Marketing, mit dem Endkunden. Bei der direkten Distribution hingegen steht der Hersteller ohne Zwischenstation in Verbindung mit den privaten oder gewerblichen Endkunden. Innerhalb der Spannweite der indirekten Distribution als „marktliche Transaktionsform“ und der direkten Distribution als „integrative Transaktionsform“ sind verschiedene partnerschaftlich geprägte Mischvarianten denkbar.[134]
Kooperative Distributionsformen, welche diese Mischvarianten umfassen, werden auch controlled distribution genannt, sind durch vertragliche Vereinbarungen begründet und stellen keine integrative Transaktionsform, auch secured distribution genannt, dar. Bei der controlled distribution, bei der der Hersteller nicht unmittelbar, sondern nur indirekt durch vertragliche Grundlagen Einfluss auf die nachfolgende Wirtschaftsstufe ausüben kann, wird nach intensiver und weniger intensiver Zusammenarbeit unterschieden. Franchising wird als Beispiel für die intensive und straffe vertragliche Kooperation zwischen Hersteller und Absatzmittler angeführt. Tritt der Hersteller als Systemträger auf, kann er trotzdem die Marketing- und Vertriebsentscheidungen gegenüber den Franchisenehmern steuern und erhält sich damit eine gewisse Entscheidungsmacht.[135] Franchisesysteme mit einem Hersteller, speziell mit eigener Marke, als Systemträger und Franchisenehmern auf einer Handelsstufe, insbesondere der Einzelhandelsstufe, werden als herstellerzentriertes Franchising angesehen. Systeme, welche eine Systemzentrale auf der Großhandelsstufe besitzen werden als handelszentriert bzw. -dominiert bezeichnet.[136]
[...]
[1] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2008): Der Begriff Franchising. http://www.dfv-franchise.com/wcms/bin/Server.dll? Article?ID=632&Session=1-aqLy2NRK-0-739200849101402& Via=Nav, 30.09.2008.
[2] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 1.
[3] Vgl. Häberle, S. (2008), S. 457.
[4] Vgl. IfH Katalog E (2006), S. 67-68.
[5] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 12 sowie IfH Katalog E (2006), S. 67-68.
[6] Vgl. Schimansky, A. (2003), S. 3 sowie KPMG (2007), S. 16.
[7] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 15-16.
[8] EG-Gruppenfreistellungsverordnung (Verordnung Nr. 4087/88), veröffentlicht im EG-Amtsblatt Nr. L359.
[9] Vgl. Schimansky, A. (2003), S. 19.
[10] Der Deutsche Franchise Verband (DFV), gegründet 1978, sieht sich als zentraler Repräsentant
und Qualitätssicherungsgemeinschaft der deutschen Franchisewirtschaft.
[11] Die European Franchise Federation (EFF) ist die Dachorganisation von derzeit 17 nationalen Franchiseverbänden in Europa mit dem Ziel der internationalen Interessenvertretung und Förderung des Franchisings.
[12] Vgl. Feuerriegel, S. (2004), S. 11.
[13] Vgl. Martius, W. (2008), S.134.
[14] Deutscher Franchise Verband(2008):Ethikkodex. In: http://www.dfv-franchise.com/wcms/Clients/ 138200320121715/Documents/890/Ethikkodex%202008.pdf, 12.11.2008.
[15] Vgl. Deutscher Franchise Verband: Ethikkodex. In: http://www.dfv-franchise.com/wcms/Clients/ 138200320121715/Documents/890/Ethikkodex%202008.pdf, 12.11.2008.
[16] Vgl. Kaub, E. (1980).
[17] Kaub, E. (1980), S. 29.
[18] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8.
[19] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8.
[20] Vgl. Bundesarbeitsgericht (BAG) AZ R 598/76 1978.
[21] Vgl. Tietz, B./Mathieu, G. (1979), S. 6.
[22] Vgl. IfH Katalog E (2006), S. 71.
[23] Vgl. Tietz, B./Mathieu, G. (1979), S. 6.
[24] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8-18.
[25] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 31.
[26] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 38-42.
[27] Vgl. Martinek, M. (1987), S. 259-260.
[28] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 17-18.
[29] Vgl. Kaub, E. (1980), S. 22-30.
[30] Vgl. Martinek, M. (1987), S. 130.
[31] Vgl. Meffert, H./Meurer, J. (1995), S. 8.
[32] Vgl. Meffert, H./Meurer, J. (1995), S. 16.
[33] Vgl. Kubitschek, C. (2000) S. 127-129.
[34] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 11-12.
[35] Vgl. Ahlert, M. (2008), S. 459.
[36] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8-12.
[37] Vgl. Zentes, J./Scheer, L./Lehnert, M. (2007), S. 303.
[38] Vgl. Ahlert, M. (2008), S. 459.
[39] Vgl. Siebert, J./Veltmann, L. (2006), S. 261 sowie Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 52-54.
[40] Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 112.
[41] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 709-710.
[42] Vgl. Barth, K./Hartmann, M./Schröder, H. (2007), S. 111-112.
[43] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 17.
[44] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 457-458 sowie Skaupy, W. (1995), S. 90-92 und Arnold, J. (2007), S. 37.
[45] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 29.
[46] Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6-7.
[47] Vgl. Woratschek, H./Pastowski, S./Roth, S. (2005), S. 178.
[48] Vgl. Skaupy,W. (1995), S. 2.
[49] Vgl. Ahlert, D. (1981), S. 87-88.
[50] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 2-3 sowie Woratschek, H./Pastowski, S./Roth, S. (2005), S. 178.
[51] Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6.
[52] Vgl. Altmann,F. (1996), S. 6 sowie Tietz, B. (1991), S. 29-33.
[53] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 2.
[54] Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6.
[55] Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 102-103 sowie Altmann, F. (1996), S. 8.
[56] Vgl. Ahlert, D. (1981), S. 88.
[57] Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 103.
[58] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 2.
[59] Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6.
[60] Vgl. Ahlert, D. (1981), S. 88.
[61] Tietz, B. (1991), S. 29-30.
[62] Vgl. Altmann, F. (1996), S. 7.
[63] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32.
[64] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32.
[65] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32-33.
[66] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 30-31 sowie Seidel, M.B. (1997), S. 27-35; Meurer, J. (1997), S. 11-13.
[67] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32.
[68] Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 105.
[69] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 29-31 sowie Skaupy, W. (1995), S. 32-33.
[70] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 33.
[71] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32 sowie Deutscher Franchise Verband (2008): Statistik. In: http://www.dfv-franchise.com/franchising/Article/ID /783/Session/1-aqLy2NRK-0-IP/Via/Nav/Statistiken.htm, 06.12.2008.
[72] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 39.
[73] Vgl. Seidel, M.B. (1997), S. 29 sowie Tietz, B. (1991), S. 29-31 und Skaupy, W. (1995), S. 32.
[74] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 30.
[75] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 30-31 sowie Skaupy, W. (1995), S. 31-32.
[76] Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 105.
[77] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 14.
[78] Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 33.
[79] Vgl. Meffert, H. (1981), S. 109-111.
[80] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 11-18.
[81] Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 106.
[82] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 36-37.
[83] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2008): Wie werde ich Franchise-Nehmer? In: http://www.dfv-franchise.com/wcms/bin/Server.dll?Article?ID=151&Session=1-aqLy2NRK-0-121645200837101722&Via=Nav, 22.11.2008.
[84] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32.
[85] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 135-136.
[86] Vgl. Meurer, J. (1997), S. 10.
[87] Vgl. Nebel, J. (2008), S. 50-53.
[88] Vgl. Ahlert, D./Evanschitzky, H./Wunderlich, M. (2005), S. 627.
[89] Vgl. Franchise Verband (2008): Wie werde ich Franchise-Nehmer? In: http://www.dfv-franchise.com/wcms/bin/Server.dll?Article?ID=151&Session=1-aqLy2NRK-0-121645200837101722&Via=Nav, 23.11.2008.
[90] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 135.
[91] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 152.
[92] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 135.
[93] Vgl. Balke, N./Küpper, H.-U. (2005), S. 1035-1038.
[94] Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 82.
[95] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 163.
[96] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 164.
[97] Vgl. Drews, H. (2001), S. 8.
[98] Tagungen von Erfahrungsaustauschgruppen.
[99] Vgl. Nebel, J./Gajewski, K. (2008), S.375-378.
[100] Mediation stellt eine moderne Form der außergerichtlichen Lösung von Konflikten mittels eines neutralen, kompetenten Vermittlers, dem Mediator, dar. Vor dem Einschalten von ordentlichen Gerichten angewendet, soll eine gemeinsame Problemlösung für alle Beteiligten gefunden werden. Der DFV führt seit 2005 ein umfangreiches Regelwerk für Mediationsverfahren in Franchisesystemen. Vgl. Schulz, A./Wessels, A.M./Braeuninger-Weimer,R. (2008), S. 394
[101] Vgl. Nebel, J./Gajewski, K. (2008), S. 378.
[102] Vgl. Nebel, J./Gajewski, K. (2008), S. 379-380.
[103] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 7.
[104] Vgl. Simonis, S. (2004), S. 7.
[105] Vgl. Martinek, W. (1987), S. 28.
[106] Vgl. Simonis, S. (2004), S. 7.
[107] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 7-8.
[108] Vgl. Simonis (2004), S. 8.
[109] Vgl. Behr, B. (1995), S. 2.
[110] Vgl. Simonis (2004), S. 9.
[111] U.S.-Amerikanischer Nähmaschinenhersteller.
[112] U.S.-Amerikanische Drogeriemarktkette.
[113] Vgl. Tietz (1991) S. 8.
[114] Heutzutage wäre dies in Franchiseverträgen mit einer Bezugsquote von 100% vergleichbar.
[115] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 7-8 sowie Simonis, S. (2004), S. 8-10.
[116] Vgl. Mayfield, A. (1997), S. 11 zitiert bei Simonis, S. (2004) S. 11.
[117] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 30-31.
[118] Vgl. Tietz, B. (1991), S. 8-9.
[119] Vgl. Perlitz, U. (2007), S. 6.
[120] Vgl. Deutscher Franchise Verband (2008): Statistik. In: http://www.dfv-franchise.com/franchising/Article/ID/783/ Session/1-aqLy2NRK-0-IP/Via/Nav/Statistiken.htm, 03.12.2008.
[121] Vgl. Franchise-Monitor (2008): Trends und Statistik. In: http://www.franchise-monitor.de/index-frame.aspx, 03.12.2008.
[122] Vgl. Perlitz, U. (2007), S. 12.
[123] Vgl. Perlitz, U. (2007), S. 12.
[124] Vgl. Kotler, P. (1999), S. 531 sowie Tomczak, T./Schlögel, M./Sauer, A. (2005), S. 1257.
[125] Vgl. Häberle, S.G. (2008), S. 1022.
[126] Vgl. Kotler, P. (2007), S. 629-630 sowie Häberle, S.G. (2008), S. 1022.
[127] Vgl. Kotler, P. (1999), S. 533-534 sowie Dichtl, E. (2006), S. 3034-3035; Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2007), S. 24-25.
[128] Vgl. Kotler, P. (2007), S. 627-628.
[129] Vgl. Reuss, H. (1993), S. 55.
[130] Vgl. Reuss, H. (1993), S. 67-69.
[131] Vgl. Tomczak, T./Schlögel, M./Sauer, A. (2005), S. 1265-1266.
[132] Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 102 sowie Meurer, J. (1995), S. 14.
[133] Vgl. Creusen, U. (1993), S. 284 sowie Ahlert, D. (2001), S. 20 und Meurer, J. (1995), S. 14.
[134] Vgl. Zentes, J./Swoboda, B./Morschett, D. (2005), S. 679-681.
[135] Vgl. Zentes, J./Swoboda, B./Morschett, D. (2005), S. 684-685.
[136] Vgl. Martinek, M./Semler, F.-J./Habermeier, S. (2003), S. 134-137.
- Citation du texte
- Martin Weber (Auteur), 2008, Controlling in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122907
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