Innere Kündigung durch Bore-Out?

Untersuchung des Zusammenhangs von Unterforderung und Leistungsbereitschaft am Arbeitsplatz

Projektarbeit , 2008 , 68 Seiten , Note: 1,7

Führung und Personal - Sonstiges

Mitarbeiter stehen in einer äußerst sensiblen und wechselseitigen Beziehung zu ihrem Arbeitgeber. So trägt der einzelne Mitarbeiter einerseits zur Leistungserstellung im Unternehmen durch die Erfüllung der Arbeitsplatzanforderungen bei, ist aber neben seiner Eigenschaft als Arbeitsträger auch motiviertes Individuum und somit Träger von subjektiven Zielen, Wünschen und Bedürfnissen, die sein Leistungsangebot beeinflussen. Der Mitarbeiter gleicht, unbewusst oder bewusst, ständig seine Erwartungen an die Arbeit mit dem tatsächlichen Ist-Zustand der Erfüllung seiner Bedürfnisse ab.
In den vergangen Jahren hat sich dabei der Begriff der ,,inneren Kündigung", die unter anderem den Verlust der Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers in Folge einer dauerhaften Differenz zwischen Mitarbeitererwartungen und tatsächlichen Stellenanforderungen bezeichnet, als existentes Problem - gleichermaßen für Mitarbeiter und Unternehmen - mit oft nachhaltigen Folgen herauskristallisiert. Mitte 2007 beherrschte ein neu formuliertes Phänomen die Berichterstattung der Printmedienlandschaft, die sich mit den Themen Gesundheit oder Beruf oder gar beidem befassen das Bore-Out Syndrom. Gemeint ist die Zunahme von Unzufriedenheit bei Arbeitnehmern an deren Arbeitsplatz Unterforderung, Langeweile und Desinteresse vorherrschen. Die Schweizer Unternehmensberater Rothlin und Werder, die ,,Erfinder" des Phänomens Bore-Out, warnen vor einem Gegentrend zum ebenfalls recht jungen Burn-Out. Ob es sich um eine simple Hypothese oder um ein ernstzunehmendes Problem handelt, das vorrangig weit reichende Auswirkungen auf Mitarbeiter aber schließlich auch auf Unternehmen haben kann, soll diese Projektarbeit klären. Dieser Projektarbeit liegt die Vermutung zu Grunde, dass Unterforderung am Arbeitsplatz negative Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters hat. Die Folge einer dauerhaften Reduzierung des Leistungsangebotes durch den Mitarbeiter, mit der Tendenz ab einem gewissen Zeitpunkt ,,Dienst nach Vorschrift" zu machen, ist die innere Kündigung, die Mitarbeiter und Unternehmen nachweislich schädigt.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Fremdwörter- und Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Projektarbeit

2 Thematische Einordnung in die Personalwirtschaft
2.1 Personaleinsatzplanung und optimale Arbeitsleistung
2.2 Personalführung und Mitarbeitermotivation

3 Die theoretische Betrachtung von Bore-Out
3.1 Entstehung und Definition des Begriffes Bore-Out
3.2 Ursachen und Symptome des Bore-Out
3.3 Von Bore-Out betroffene Berufsgruppen

4 Die theoretische Betrachtung der inneren Kündigung
4.1 Definition des Begriffes innere Kündigung
4.2 Ursachen und Symptome der inneren Kündigung
4.3 Das Ausmaß der inneren Kündigung

5 Empirische Untersuchung
5.1 Hypothesenbildung anhand der Schnittstellen von innerer Kündigung und Bore-Out
5.2.1 Untersuchungsdesign
5.2.2 Aufbau des Fragebogens und Durchführung der Befragung
5.2.3 Grenzen der Methodik
5.3 Ergebnisse der Erhebung
5.4 Interpretation der Ergebnisse

6 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Alle Abbildungen oder Tabellen auf die im Verlauf dieser Arbeit Bezug genommen wird sind im Anhang dieser Arbeit aufgeführt. Der Textteil führt keine Abbildungen oder Tabellen mit sich, sondern verweist über die Fußnoten auf die entsprechende Seite im Anhang.

Alle Abbildungen und Tabellen im Anhang 4 sind eine eigene Darstellung der Ergebnisse einer schriftlichen Befragung, die begleitend zu dieser Arbeit durchgeführt wurde.

Fremdwörter- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Mitarbeiter stehen in einer äußerst sensiblen und wechselseitigen Beziehung zu ihrem Arbeitgeber. So trägt der einzelne Mitarbeiter einerseits zur Leistungserstellung im Unternehmen durch die Erfüllung der Arbeitsplatzanforderungen bei, ist aber neben seiner Eigenschaft als Arbeitsträger auch motiviertes Individuum und somit Träger von subjektiven Zielen, Wünschen und Bedürfnissen, die sein Leistungsangebot beein- flussen.¹

Der Mitarbeiter gleicht, unbewusst oder bewusst, ständig seine Erwartungen an die Arbeit mit dem tatsächlichen Ist-Zustand der Erfüllung seiner Bedürfnisse ab.²

In den vergangen Jahren hat sich dabei der Begriff der „inneren Kündigung“, die unter anderem den Verlust der Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers in Folge einer dauerhaften Differenz zwischen Mitarbeitererwartungen und tatsächlichen Stellen- anforderungen bezeichnet, als existentes Problem - gleichermaßen für Mitarbeiter und Unternehmen - mit oft nachhaltigen Folgen herauskristallisiert.³

Mitte 2007 beherrschte ein neu formuliertes Phänomen die Berichterstattung der Printmedienlandschaft, die sich mit den Themen Gesundheit oder Beruf oder gar beidem befassen – das Bore-Out Syndrom.

Gemeint ist die Zunahme von Unzufriedenheit bei Arbeitnehmern an deren Arbeits- platz Unterforderung, Langeweile und Desinteresse vorherrschen. Die Schweizer Unternehmensberater Rothlin und Werder, die „Erfinder“ des Phänomens Bore-Out, warnen vor einem Gegentrend zum ebenfalls recht jungen Burn-Out.⁴

Ob es sich um eine simple Hypothese oder um ein ernstzunehmendes Problem handelt, das vorrangig weit reichende Auswirkungen auf Mitarbeiter aber schließlich auch auf Unternehmen haben kann, soll diese Projektarbeit klären.

Dieser Projektarbeit liegt die Vermutung zu Grunde, dass Unterforderung am Arbeits- platz negative Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters hat. Die Folge einer dauerhaften Reduzierung des Leistungsangebotes durch den Mitarbeiter, mit der Tendenz ab einem gewissen Zeitpunkt „Dienst nach Vorschrift“ zu machen, ist die innere Kündigung, die Mitarbeiter und Unternehmen nachweislich schädigt.

1.2 Zielsetzung der Projektarbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zunächst die thematische Fragestellung in den Gesamt- zusammenhang der Personalwirtschaft einzuordnen (Kapitel 2). Hierbei ist es ziel- führend stark verallgemeinert die Bereiche der Personalwirtschaft zu betrachten, die die größte Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters haben

– die Bereiche Personaleinsatz und Personalführung.

Die theoretische Darstellung der Begriffe Bore-Out und innere Kündigung soll zeigen, ob bei beiden Phänomenen Schnittpunkte auftreten (Kapitel 3 und 4).

Im zweiten Teil (Kapitel 5) werden die theoretischen Konstrukte durch eine eigenstän- dig entwickelte empirische Untersuchung in Form einer anonymen und standardi- sierten Online-Befragung überprüft. Die Thematik innere Kündigung wird um den Blick- winkel des Bore-Outs erweitert.

Die Ergebnisse der hypothesengeleiteten Online-Befragung unter Arbeitnehmern mit Festanstellung sollen darüber Aufschluss geben, ob die formulierten Hypothesen, die aus dem theoretischen Teil generiert wurden, zutreffend sind oder nicht. Zudem soll als Trend erkennbar sein, ob Arbeitnehmer in signifikanter Anzahl von Unterforderung be- troffen sind oder mit Bore-Out nur eine Randerscheinung formuliert wurde, die kein generelles Problem darstellt. Weiterhin wird betrachtet, ob Bore-Out, sofern er vorliegt, auch zur inneren Kündigung führen kann.

Darüber hinaus sollen geeignet scheinende Lösungsansätze für Unternehmen zur Verhinderung des Verlustes von Leistungsbereitschaft durch Unterforderung bei Arbeit- nehmern im Rahmen der Befragung erfasst werden. Ansatzpunkte zum Erhalt der Lei- stungsbereitschaft sollen Möglichkeiten zur Remotivation von Arbeitsunzufriedenen liefern Mit einem Fazit in Kapitel 6 werden die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst.

2. Thematische Einordnung in die Personalwirtschaft

Drumm steigt wie folgt in die Personalwirtschaftslehre ein:

„Da zielloser Personaleinsatz Ressourcenverschwendung bedeutet und Unzufrieden- heit des Personals auslöst, muss sich der Einsatz der Ressource Personal an öko- nomischen und allgemein akzeptierten sozialen Zielen der Unternehmung sowie indi- viduellen Zielen des Personals orientieren.“⁵

Verallgemeinert ist die Personalwirtschaft u. a. auf die Befriedigung von Unterneh- mens- und Mitarbeiterbedürfnissen ausgerichtet. Zur optimalen Zielerreichung stehen somit die Bereiche Personaleinsatzplanung, als Teil der personellen Leistungsbereit- stellung im Unternehmen, und die Personalführung, als Maßnahme zum Leistungs- erhalt, im Fokus.⁶ Diese Teilbereiche der Personalwirtschaft bilden auch die Eckpunkte dieser Arbeit, in den sich die folgenden Sachverhalte einordnen lassen.

2.1 Personaleinsatzplanung und optimale Arbeitsleistung

Im Rahmen der Personaleinsatzplanung werden nach Möglichkeit die unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Zielsetzungen in Einklang gebracht. So hat das Unter- nehmen ein Interesse daran ein Optimum an Kosten-Leistungs-Relation zu erreichen, der Mitarbeiter hingegen wünscht sich einen Einsatz nach seinen Leistungsfähigkeiten sowie nach seinen Interessen und Bedürfnissen.⁷

Für den einzelnen Mitarbeiter steht die qualitative Einsatzplanung im Vordergrund. Die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters sollte sich mit der Stellenanforderung decken, damit sowohl eine Über- als auch Unterforderung des Mitarbeiters und daraus resultierende Negativauswirkungen vermieden werden. Bei auftretenden Differenzen ist eine An- passung der Stellenanforderung an die Leistungsfähigkeit oder umgekehrt in Erwägung zu ziehen.⁸

Zur Erreichung der optimalen Arbeitsleistung, Grundlage dafür bildet eine möglichst hohe Übereinstimmung von Stellenanforderung und Leistungsangebot, sind Infor- mationen über das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und das Fähigkeits- und Bedürfnisprofil des Mitarbeiters möglichst detailliert zu ermitteln.

Jung definiert die wechselseitige Anpassung von Stelle und Stelleninhaber als „bestmögliche Nutzung der menschlichen Leistung innerhalb der Grenzen der individuellen Leistungsfähigkeit“.⁹

Das Leistungsangebot des Mitarbeiters ist im Wesentlichen durch sein Leistungs- vermögen („Können“), also dem Ausmaß seiner Leistungsfähigkeit (aufgabenbezogene Elemente) und seiner Leistungsdisposition (personenbezogene Elemente), und durch seine Leistungsbereitschaft („Wollen“), wie z. B. Motivation und Leistungswille, deter- miniert. Die Leistungsbereitschaft bestimmt wie viel Leistungsfähigkeit freigesetzt wird.¹⁰

Die Anforderungen der Stelle sind vorrangig durch Art und Umfang der Tätigkeit, den Arbeitsbedingungen und der Arbeitsplatzgestaltung geprägt. Aus der Summe dieser Einflussfaktoren ergeben sich zunächst die Belastungsgrößen einer Stelle, die für alle Mitarbeiter gleich sind. Die individuelle Reaktion auf die Belastung ist die subjektiv em- pfundene Beanspruchung, beeinflusst durch die Leistungsbereitschaft und das Lei- stungsvermögen des individuellen Mitarbeiters.

Als Konsequenz aus Belastung und Beanspruchung sind für den Mitarbeiter Rahmen- bedingungen in Form einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung zu schaffen. Die Ergonomie umfasst die Arbeitsplatzgestaltung hinsichtlich Ausführbarkeit und Erträg- lichkeit zur Verringerung der objektiven Belastung sowie Zumutbarkeit und Zufrieden- stellung zur Verringerung der subjektiven Beanspruchung.¹¹

Zur Beurteilung der Beanspruchung findet sich bei Jung die Festlegung der ergo- nomischen Bandbreite. Im Bereich ausführbarer und erträglicher Anforderungen, d.h. ergonomisch zulässige Belastungen, ist die niedrigste Beanspruchung und ein zunehmendes Optimum an Leistung zu erwarten. In den Bereichen einer ergonomisch unzulässigen Belastung, ist die subjektiv empfundene Beanspruchung hoch und die Ist-Leistung im Bereich der Unterforderung sehr gering (zunehmend mit steigender Anforderung) und im Bereich der Überforderung stark abfallend.¹²

2.2 Personalführung und Mitarbeitermotivation

Der Anspruch der Personalführung besteht darin die sachbezogene Unternehmens- führung und die personenbezogene Personalführung durch Vorgesetzte, d. h. mit Autorität und Weisungsbefugnis ausgestattete Mitarbeiter, in Einklang zu bringen.

Vorgesetzte und Mitarbeiter interagieren zwischen zwei Problemkreisen:

1. Erreichung der unternehmerischen Sachziele durch Führung der Mitarbeiter
2. Motivationserhalt der Mitarbeiter¹³

Da die Motivation der Mitarbeiter als Teil der Leistungsbereitschaft die Freisetzung von Leistungsfähigkeit festlegt, bedarf sie einer kurzen Betrachtung. Olfert klassifiziert zu- nächst acht Mitarbeitertypen, wie z. B. den geltungsbedürftigen, den unbekümmerten, den unzufriedenen usw. Mitarbeiter. Darüber hinaus unterscheiden er und Jung zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven, die je nach Mitarbeitertypus unter- schiedlich von den Mitarbeitern zur Motivation präferiert werden.¹⁴

Extrinsische Motive bezeichnet den Wunsch des Mitarbeiters nach Befriedigung von Bedürfnissen, die nicht direkt im Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe, wie z. B. Geld, Sicherheit, Geltung, gutes Betriebsklima etc.

Intrinsische Motive beziehen sich auf die konkreten Arbeitsinhalte, wie z. B. Kompetenz, Abwechslungsreichtum und Anspruch der Tätigkeit.¹⁵

In der einfachsten Form ist Motivation dadurch zu erklären, dass beim Mitarbeiter durch Bedürfnis und Erwartung ein Spannungszustand entsteht. Durch individuelle Verhaltens- oder Handlungsstrategien wird eine künftige Lösung des Spannungs- zustandes und Erfüllung des Bedürfnisses erwartet (Soll-Zustand). Die Bewertung des tatsächlich erreichten Erfüllungsgrades (Ist-Zustand) entscheidet, ob das Ergebnis Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beim Mitarbeiter auslöst.¹⁶

Leistungsmotivation wird neben der Aussicht auf Bedürfnisbefriedigung durch die betriebliche Tätigkeit auch durch die Werthaltung des Mitarbeiters ausgelöst.

Drumm benennt aufgrund gegenseitiger Erwartungen einen psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der die Grundlage für die Leistungsmotivation und auch für die Motivation des Mitarbeiters zum Verbleib im Unternehmen darstellt.¹⁷

3. Die theoretische Betrachtung von Bore-Out

Der Begriff Bore-Out tauchte 2007 ganz plötzlich in den Medien und in der Arbeitswelt auf, geprägt wurde der Begriff von den Schweizer Unternehmensberatern Philippe Rothlin und Peter Werder. Ebenso jung wie dieser Begriff ist, so spärlich ist auch die Literatur dazu.

3.1 Entstehung und Definition des Begriffes Bore-Out

2004 befragte des Gallup Institut in Potsdam zur Ermittlung des „Engagement Index Deutschland“ per Telefoninterview in einer zufälligen Auswahl 1.822 Arbeitnehmer/ innen in Deutschland hinsichtlich deren emotionaler Bindung zum Arbeitsplatz. Das als repräsentativ geltende Ergebnis brachte hervor, dass 18% der Arbeitnehmer/innen gar keine und 69% lediglich eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen empfin- den. Der Grad der Gebundenheit wird anhand der beruflichen Aufgabe und dem loka- len Arbeitsumfeld empfunden, so das Ergebnis der Studie.¹⁸

Im Mai und Juni 2005 führte Dan Malachowski für salary.com und AOL eine Umfrage unter 10.044 Arbeitnehmern in den USA durch. Das eindrucksvolle Ergebnis belegt, dass der US-amerikanische Arbeitnehmer 2,09 Stunden eines jeden Arbeitstages mit einer Arbeitsdauer von 8 Stunden mit Surfen im Internet, Socialising und weiteren privaten Erledigungen verschwendet. 33,2% der Befragten gaben als Entschuldigung „Don’t have enough work to do“ an.¹⁹

Die Ergebnisse dieser beiden Studien veranlassten die Rothlin und Werder unter An- nahme, dass die Ergebnisse der beiden Studien in erster Linie Unzufriedenheit und Unterforderung ausdrücken, zur Prägung des Begriffes Bore-Out. Da gerade in der heutigen Leistungsgesellschaft Überforderung und Stress als eine Art Ritterschlag gelten, entwickelt der unter Bore-Out leidende Mitarbeiter Strategien, um beschäftigt zu wirken.

„Ist ein Arbeitnehmer unterfordert, desinteressiert und gelangweilt und versucht paradoxerweise diesen Zustand aktiv zu erhalten, leidet er am Bore-Out Syndrom“.

Der Begriff Bore-Out beinhaltet die beiden englischen Begriffe „bore“ (Langeweiler) und „out“ (außen) und bezeichnet somit den Zustand von „Ausgelangweilt-Sein“²⁰

3.2 Ursachen und Symptome des Bore-Out

Dem Bore-Out werden drei ursächliche Elemente zugeordnet: Langeweile, Desin- teresse und Unterforderung.²¹

Jedes der drei Elemente weist eine eigene Charakteristik und Wirkung auf, wobei grundsätzlich von einer Wechselwirkung untereinander auszugehen ist, so kann bei- spielsweise angenommen werden, dass sich ein Arbeitnehmer, der sich langfristig unterfordert fühlt, schließlich an seinem Arbeitsplatz auch langweilt. Der Arbeitnehmer ist gezwungen Strategien zur Vertuschung zu entwickeln, da bei Untätigkeit oder Lust- losigkeit am Arbeitsplatz erst eine Abmahnung und später die Kündigung droht.²²

Langeweile:

Bezeichnet zum einen das Vorherrschen von Langeweile durch einen Mangel an Arbeit. Der Arbeitnehmer hat keine Aufgaben, die zu erledigen sind. Auch repititive, einseitige Tätigkeiten können Langeweile hervorrufen. Routinetätigkeiten werden von Mitarbeitern zügiger erledigt als herausfordernde Tätigkeiten. Da die tatsächliche Er- ledigung der Aufgaben und die vom Unternehmen erwartete Erledigung zeitlich ausein- ander fallen, entstehen für den Mitarbeiter Zeiträume der Untätigkeit.²³

Desinteresse:

Der Arbeitnehmer identifiziert sich nicht mit seinem Arbeitsinhalt, dem Unternehmen in dem er angestellt ist oder der Branche in der er arbeitet. Der Mitarbeiter empfindet seine tägliche Tätigkeit am Arbeitsplatz als bedeutungslos und irrelevant.²⁴

Ein Mangel an Identifikation kann einerseits durch falsche Berufs- oder Unternehmens- wahl seitens des Mitarbeiters, andererseits durch innerbetriebliche Versäumnisse seitens der Personalführung auftreten, dazu zählen u. a. Verzicht auf an den Unterneh- menszielen ausgerichtete Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter, mangelnde Sensi- bilisierung für Unternehmensziele durch Führungsfehler oder mangelnde Integration der Mitarbeiter in die Planungsprozesse an sich.²⁵

Unterforderung:

Besteht zwischen dem persönlichen Leistungs-/Kompetenzniveau und dem Anforde- rungscharakter der Stelle, bzw. bei Vorherrschen einer minimalen Ausnutzung der individuellen Fähigkeiten, spricht man von Unterforderung.²⁶ Die Unterforderung kann in ein qualitatives und quantitatives Element untergegliedert werden. Die quantitative Unterforderung bezeichnet das „Wieviel“ an Arbeit, das zu erledigen ist, bzw. nicht zu erledigen ist. Die qualitative Unterforderung drückt, bezogen auf den Arbeitsinhalt, aus, dass der Arbeitnehmer mehr Verantwortung, Handlungsfreiheit oder Herausforderung wünscht, diese vom Arbeitgeber oder Vorgesetzten aber nicht erhält.

Ein unterforderter Mitarbeiter kann seinem Bedürfnis nach Einsatz seiner Fähigkeiten oder angemessener Bestätigung für sein Arbeitspensum nicht befriedigen. Dies gilt be- zogen auf Mitarbeiter die Ihrem Typus entsprechend die Befriedigung intrinsischer Motive präferieren.²⁷ Der Schutz des Arbeitnehmers vor Unterforderung seitens des Arbeitgebers kann als Teil des psychologischen Vertrages angesehen werden.²⁸

Zur Eingrenzung des Bore-Out verweisen Rothlin und Werder darauf, dass es sich bei Bore-Out schwerpunktmäßig nicht um natürliche Faulheit handelt. Neben den Mitar- beitern die aufgrund Ihrer Einstellung zu Desinteresse neigen, können auch aktiv- engagierte Mitarbeiter faul gemacht werden, in dem der Arbeitgeber keine nachhaltige Möglichkeit anbietet um die Elemente des Bore-Out zu überwinden.

In diesem Zusammenhang ist es erwähnenswert, das Bore-Out nicht plötzlich auftritt, sondern sich über einen längeren Zeitraum entwickelt. Ein kurzzeitiges Auftreten der Elemente des Bore-Out kann unter den Aspekten der Regeneration und „kreative Pause“ sogar positiv beurteilt werden und dem Mitarbeiter Motivation verschaffen.

Bedenklich ist die kontinuierliche Abnahme der Arbeitsleistung des Mitarbeiters.²⁹

Symptomatisch und innerlich entlädt sich der Bore-Out in einer Leistungsminderung, die durch die psychische Ermüdung hervorgerufen wird. Der Mitarbeiter versucht z. B. zunächst anfängliche Monotonieeinflüsse von Routinetätigkeiten durch die Mobi- lisierung von Leistungsreserven auszugleichen. Andauernde Monotonie oder Unter- forderung gehen neben der Ermüdung auch mit einem Widerwillen gegen die Fortset- zung der Arbeit einher, der weiteren psychischen Energieeinsatz erfordet, das Gefühl von Anstrengung, Stress und Gereiztheit nimmt zu. Gipfelt die Gereiztheit in Konflikten mit den Kollegen leidet das gesamte Betriebsklima. Negative Emotionen wie Unzufrie- denheit und Frustration nimmt der Mitarbeiter mit ins Privatleben, wo sich die Konflikte bis zum nächsten Arbeitstag fortsetzen können.³⁰

Diese Reaktionskette fördert sich wiederholende Frustrationserlebnisse, die neben den Auswirkungen auf das Erleben von Selbst- und Fremdbild auch die Vorstellung der ei- genen Unfähigkeit oder gar Minderwertigkeit fördern.³¹

Das dauerhafte Auseinandergehen von individuellen Ansprüchen und der Arbeitssit- uation, konkret die Unmöglichkeit der Anwendung der individuellen Fähigkeiten mit einhergehender Frustration, resultieren in einer sinkenden oder schon völlig fehlenden Arbeitszufriedenheit (s. Pkt. 2.2).³²

Erste empirische Studien versuchen sogar eine Beziehung zwischen Unterforderung und Mobbing herzustellen. So wird vermutet, dass Langeweile und Unterforderung zu den Mobbing auslösenden Faktoren gerechnet werden können. Der konkret unterfor- derte Mitarbeiter wird gemobbt und der sich langweilende Mitarbeiter wird zum Mobber.³³

Zusätzlich sind äußerlich wahrnehmbare Symptome bei Kunden und Kollegen zu er- wähnen, die als Indizien auf einen Bore-Out hinweisen können. Mitarbeiter, die von Elementen des Bore-Out betroffen sind, versuchen sich und den Arbeitsplatz vor Kollegen abzuschotten, damit nicht sofort einsehbar ist womit sich der Mitarbeiter gerade beschäftigt, bzw. wie viel Zeit er sich für die Erledigung lässt.³⁴

Gegenüber Kunden wird es gerade im Dienstleistungsbereich problematisch, wenn die Unzufriedenheit des betroffenen Mitarbeiters das Konsumerlebnis, z. B. unfreundliche Bedienung oder gelangweilte Beratung, des Kunden beeinträchtigt.³⁵

3.3 Von Bore-Out betroffene Berufsgruppen

Die Anfälligkeit für Bore-Out ist nicht durch die Position des Arbeitnehmers im Unter- nehmen determiniert. Eine hohe hierarchische Stellung schützt nicht vor Bore-Out, so begünstigen z. B. Geschäftsreisen, ein Einzelbüro und Positionen mit vielen Geschäfts- kontakten die Möglichkeit sich bei Desinteresse von der Arbeit fern zu halten.

Der Bore-Out ist in erster Linie ein Phänomen der Dienstleistungsgesellschaft mit Tätigkeiten am Schreibtisch. Berufsgruppen im Dienstleistungssektor deren Arbeits- resultate sofort anfallen, wie z. B. Ärzte, Busfahrer oder Kellner können zur Vertusch- ung ihrer Unterforderung nicht so tun, als ob sie gerade arbeiten würden. Ebenso verhält es sich bei Tätigkeiten in Industrie und Landwirtschaft.³⁶

4. Die theoretische Betrachtung der inneren Kündigung

4.1 Definition de Begriffes innere Kündigung

Der Kündigungsbegriff bezeichnet allgemein die Beendigung eines Rechtsverhält- nisses. So befasst sich das Arbeitsrecht mit dem formalen Kündigungsbegriff und dessen Rahmenbedingungen, wie Kündigungsfristen etc., bei Auflösung eines vertrag- lich geregelten Arbeitsverhältnisses. Der rechtliche Arbeitsvertrag impliziert darüber hinaus einen psychologischen Vertrag hinsichtlich Erwartungen und Bedürfnissen, den Arbeitnehmer und Arbeitgeber bei Abschluss eines Arbeitsverhältnisses als „unaus- gesprochenen Zusatzvertrag“ eingehen (s. Pkt. 2.2), dessen Erfüllung aber ungewiss ist. Zudem lassen sich gegenseitige Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich Leist- ungsbereitschaft und Motivation nicht vertraglich fixieren.³⁷

Die theoretischen Ansätze zur Beschreibung der inneren Kündigung setzen bei der mangelhaften Bedürfnisbefriedigung auf Arbeitnehmerseite an. Sieht ein Mitarbeiter seine intrinsischen Motive nicht ausreichend befriedigt und entscheidet sich dennoch zum Verbleib im Unternehmen, beispielsweise aufgrund der Tatsache, dass extrin- sische Motive zum Erhalt der Lebensunterhaltssicherung in einer schlechten Arbeits- marktsituation schwerer wiegen, so wird der Mitarbeiter zunächst versuchen gegen die Diskrepanz, die aus der unbefriedigenden Arbeitsplatzsituation resultiert zu oppo- nieren. Gelingt keine akzeptable Verbesserung der Arbeitssituation so wird er als ultima ratio seine Leistungsbereitschaft so lange anpassen, bis er zu einem subjektiv gerecht empfundenen psychologischen Vertrag als Kompromiss zurückfindet.³⁸

Eine einheitliche Definition des Begriffes innere Kündigung lässt sich in der Literatur nicht finden. Höhn gilt in der Literatur der frühen 90er Jahre zu diesem Thema als Vor- reiter, seine Beschreibung wurde vielfach übernommen.

„Die innere Kündigung eines Mitarbeiters ist der bewusste oder unbewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen […] Er distanziert sich vielmehr innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich soweit wie möglich passiv.“³⁹ Äußerlich erkennbar ist die innerlich ausgesprochene innere Kündigung kaum, da sie sich als lautloser Protest vollzieht und gegenüber dem Vorgesetzten nicht in Form einer formalen Kündigung erklärt wird.⁴⁰

4.2 Ursachen und Symptome der inneren Kündigung

Als zentrale Ursache, die zur inneren Kündigung führen kann, wird die aus dem dauer- haft erfolglosen Versuch, eine als ungünstig wahrgenommene Arbeitssituation zu ver- bessern, resultierende Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation angesehen.⁴¹

Zur Entstehung von unbefriedigenden Arbeitssituationen wird in der Literatur ursächlich auf demotivierende Führungsfehler auf Vorgesetztenebene, die aufgrund höherer Ent- scheidungskompetenz maßgeblich zur Änderung beitragen könnte, verwiesen, wie z.B. die fehlende oder unzureichende Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen einher- gehend mit einem Mangel an Aufstiegs- und Karrierechancen, autoritäres Verhalten des Vorgesetzten bei der Vergabe der Soll-Leistungen, fehlende oder unzureichende Informationen seitens des Vorgesetzten oder demotivierende Kontrollen.⁴²

Hinsichtlich Ursachen auf persönlicher Ebene sei hier ergänzend erwähnt, dass der Erfolg der Veränderungsbemühungen auch von der Einstellung des Mitarbeiters ab- hängt. Ein resignierender Mitarbeiter wird weniger hartnäckig und intensiv um Verän- derungen bemüht sein als ein aktiv-handlungsorientierter.⁴³

Die im betrieblichen Alltag erlebbaren Verhaltenssymptome des innerlich gekündigten Mitarbeiters sind: Freiraumnutzung am Arbeitsplatz durch sinkende Leistungsbereit- schaft, Abnahme des Qualitätsniveaus aufgrund fehlenden Engagements, freiwilliger Karriereverzicht, Dienst nach Vorschrift ohne Überstunden, konformistisches Ja-Sager Verhalten, zunehmende Fehlzeiten, zunehmende Freizeitorientierung und Desin- teresse an kollegialen Auseinandersetzungen und der Unternehmung als solche.⁴⁴

Verallgemeinert findet eine arbeitnehmerseitige Reduzierung qualitativer und quan- titative Beitragsleistungen an den Betrieb aufgrund Arbeitsunzufriedenheit statt.⁴⁵

Auf Individualebene sind die Folgen der Arbeitsunzufriedenheit ebenfalls erheblich. Der Mitarbeiter leidet zunächst unter Enttäuschung und Unlust, im weiteren Verlauf können Frustration und Gereiztheit bis hin zur Depression und psychosomatischen Beschwer- den folgen.⁴⁶

Alle genannten Symptome gelten vorrangig als Indizien. Das Auftreten einzelner oder aller Symptome kann ein Ausdruck von innerer Kündigung sein, kann aber auch in an- deren Ursachen begründet sein.

Die innere Kündigung kann zu einer äußeren Kündigung führen, ist aber ebenso ein umkehrbares Phänomen. Der Mitarbeiter kann, meist unter enormen Aufwand, wieder zu steigender Leistungsbereitschaft motiviert werden.⁴⁷

4.3 Das Ausmaß der inneren Kündigung

Als Gütekriterium für Betriebsklima und Qualität der Führungskräfte galt lange Zeit die Fluktuationsquote. Allerdings gibt die Fluktuationsquote keinen Aufschluss über Mit- arbeiter, die die innere Kündigung vollziehen und im Betrieb verbleiben.⁴⁸

Bisherige Untersuchungen zur prozentualen Verbreitung der inneren Kündigung, be- zogen auf Branchen oder die gesamte Volkswirtschaft, sind bruchstückhaft und zum Großteil veraltet, bzw. weisen alle auf eine Unsicherheit hinsichtlich der Messgenau- igkeit hin. Nach innerer Kündigung und Ihren Folgen kann man nicht direkt fragen und somit sind nur Tendenzen erkennbar.⁴⁹ Betroffene vermeiden eine Enttarnung und ant- worten bei direkter Nachfrage so, wie es „sozial erwünscht“ ist.⁵⁰

Festzustellen ist, dass die innere Kündigung auf allen Hierarchieebenen vorkommen kann. So können nicht nur Hilfskräfte oder Sachbearbeiter innerlich kündigen, sondern auch Angehörige des Mittleren und des Top-Managements. Mit Zunahme des Aufga- benfeldes und der Verantwortung wird die Quote der Mitarbeiter, die die innere Kün- digung vollzogen haben, kleiner. Damit im Zusammenhang steht die Vermutung, dass Mitglieder des Top-Managements aufgrund ihrer Qualifikation bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben und nicht im Betrieb verbleiben, sondern aktiv die formale Kündigung vollziehen um das subjektive Gleichgewicht (wieder)herzustellen.⁵¹ Die Untersuchung von Krystek belegt, dass die innere Kündigung relativ gleichmäßig auf die Branchen Handel (27%), Dienstleistung (26%) und Industrie (21%) verteilt ist.⁵²

5. Empirische Untersuchung

5.1 Hypothesenbildung anhand der Schnittstellen von innerer Kündigung und Bore-Out

Bei den Termini Bore-Out und innere Kündigung handelt es sich um theoretische Kon- strukte, die eine Vielzahl an Gemeinsamkeiten aufweisen und somit die Vermutung nahe legen, direkt mit einander verknüpft zu sein, bzw. einander zu bedingen.

Zunächst kommt es bei beiden Phänomenen zum Bruch des psychologischen Ver- trages, was den Mitarbeiter dazu veranlasst seine Leistungsbereitschaft zu vermindern um einen subjektiv gerecht empfundenen Gleichgewichtszustand herzustellen. Wäh- rend beim Bore-Out die mangelnde Bedürfnisbefriedigung einen Motivationsverlust und Arbeitsunzufriedenheit zur Folge hat, sind die gleichen Parameter möglicher Auslöser für eine innere Kündigung.

In beiden Fällen wird zur Aufrechterhaltung der Sicherheitsbedürfnisse, wie z. B. Ex- istenzsicherung und Jobstatus, auf eine formale Kündigung und das Verlassen des Unternehmens verzichtet. Extrinsische Motive scheinen ausreichend befriedigt. Der Mitarbeiter vollzieht in beiden Fällen einen lautlosen Protest, der zur Vertuschung der geminderten Leistungsbereitschaft durch ein Rückzugsverhalten geprägt ist. Beide Begrifflichkeiten entwickeln sich zeitraumbezogen und entfalten synchron, nachdem der Mitarbeiter, in Abhängigkeit seines Leistungstyps, erfolglos versucht hat gegen die unbefriedigende Arbeitssituation zu opponieren, gleichartige Symptome.

Symptomatisch können beide Befunde in allen Hierarchieebenen auftreten, wobei der Bore-Out für Berufsgruppen mit direkt anfallenden Resultaten ausgeschlossen wird.

Beiden Phänomenen ist zudem gemein, dass Sie in der Literatur mit dem Hinweis auf verminderte Leistungsbereitschaft vom Burn-Out abgegrenzt werden. Während der Bore-Out das Gegenteil des Burn-Out, als unfreiwillige Unter- statt selbst gewählter Überforderung bis zum Kollaps⁵³, darstellt, wird die innere Kündigung vom Burn-Out insofern abgrenzt, dass aufgrund des empfundenen Stresses, im Gegensatz zum Burn-Out, eine Distanz zur Tätigkeit aufgebaut wird.⁵⁴

Aufgrund der theoretisch dargestellten Zusammenhänge werden folgende Hypothesen gebildet, die die Grundlage für den empirischen Untersuchungsgegenstand darstellen:Hypothese 1: Arbeitnehmer, deren Leistungsfähigkeit die tatsächliche Anforderung am Arbeitsplatz übersteigt, sind unterfordert.

Hypothese 2: Dauerhafte Unterforderung am Arbeitsplatz erzeugt Arbeitsunzu- friedenheit und verringert die Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers.

Hypothese 3: Die dauerhafte Unterforderung von Arbeitnehmern verringert deren Leistungsbereitschaft nachhaltig so stark, dass diese die innere Kündigung vollziehen.

Es gilt zu untersuchen, ob Arbeitsunzufriedenheit ausgelöst durch Unterforderung ein verbindendes Element von Bore-Out und innerer Kündigung darstellt und somit die innere Kündigung als eine mögliche Folge des Bore-Out betrachtet werden kann.

5.2.1 Untersuchungsdesign

Eine Primärforschung zum Thema innere Kündigung bedingt unbedingte Anonymität um eine mögliche Befangenheit der Befragten auszuschließen und ehrliche Angaben zu erhalten⁵⁵. Deshalb schien es zweckmäßig eine schriftliche Befragung zur Daten- erhebung durchzuführen, die seitens der Befragten anonymer erlebt wird. Bei schrift- lichen Befragungen handelt es sich meist um standardisierte Fragebögen als Erhe- bungsinstrument.⁵⁶

Inhaltlich ist der Fragebogen darauf ausgerichtet meinungs- und verhaltensorientierte Aussagen der Befragten zu erhalten. Die Probanden sind per indirekter und direkter Fragestellung mit vorrangig geschlossenen und wenigen offenen Items zu Ihrer gegen- wärtigen Arbeitsplatzsituation befragt worden.⁵⁷

Um innerhalb des kurzen Untersuchungszeitraumes eine Vielzahl von Rückläufern zu erhalten, wurde die forschungs-ökonomische Variante einer anonymen und standar- disierten Online-Befragung gewählt.⁵⁸

Zur Vermeidung von Abbrüchen und Missinterpretationen (doppelte Verneinungen, komplizierte Formulierungen), ist auf Fremdwörter in der Erstellung verzichtet, eine allgemein-verständliche Fragestellung gewählt und ein Pretest durchgeführt worden. Suggestivfragen wurden vermieden und zur nachträglichen Datenbereinigung wurde eine semantisch gedrehte Plausibilitätsprüfung eingebunden.⁵⁹

[...]

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¹ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 24 f.; Jung, Hans (1995), S. 9

² Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 179; Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 365 f.

³ Vgl. Richter, Manfred (1994), S. 194 f.

⁴ Vgl. Werle, Klaus (2007), S. 164; www.focus.de

⁵ Vgl. Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 7

⁶ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 4 f.

⁷ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 180 ff.

⁸ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 85

⁹ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 195

¹⁰ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 197; Olfert, Klaus (2005), S. 175; Jung zählt zudem situative Leistungsbedingungen (Arbeitssituation, Unternehmenssituation etc.) zu den Bestimmungsfaktoren des Leistungsangebotes, die Olfert hingegen als äußere Leistungsfaktoren der Leistungsbereitschaft zuordnet.

¹¹ Vgl. Jung, Hans (1995), S. 198 f.

¹² Vgl. Jung, Hans (1995), S. 200

¹³ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 213 ff.; Jung, Hans (1995), S. 402 f.

¹⁴ Die motivationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Motivierungsprozesses, wie z. B. die Bedürfnis- pyramide nach Maslow oder die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, werden nicht weiter berücksichtigt.

¹⁵ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 217; Jung, Hans (1995), S. 362 f.

¹⁶ Vgl. Richter, Manfred (1994), S. 163; Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 366; Jung, Hans (1995), S. 359 f.

¹⁷ Vgl. Drumm, Hans Jürgen (1995), S. 368

¹⁸ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 8; www.presseportal.de

¹⁹ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 8; www.salary.com

²⁰ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 9 f.

²¹ Die Betrachtung des Elementes Unterforderung wird nachfolgend fokussiert, da die thematische Fragestellung gezielt an diesem Teilaspekt des Bore-Out ausgerichtet ist

²² Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 13 f.

²³ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 22 f.

²⁴ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 20

²⁵ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 225 ff.

²⁶ Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 346

²⁷ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 17 f.

²⁸ Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 22

²⁹ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 25 ff.

³⁰ Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 346 ff.; Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 63 ff.

³¹ Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 347 f.

³² Vgl. Wippermann, Inge (1981), S. 358, S. 417

³³ Vgl. Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin (2003), S. 244 f.

³⁴ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 59 ff.

³⁵ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 67 ff.

³⁶ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 71 ff.

³⁷ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 8 ff.; Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 21 f.

³⁸ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 81 f.; Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl (1995), S. 8

³⁹ Vgl. Höhn, Reinhard (1983), S. 17

⁴⁰ Vgl. Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S. 9 f; Faller, Michael (1991), S. 88

⁴¹ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 85; Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin (2003), S. 144

⁴² Vgl. ebenda; Höhn, Reinhard (1983), S. 20 ff.; Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S. 80 ff.; Olfert, Klaus (2005), S. 291; Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 41

⁴³ Ursachen der inneren Kündigung auf gesellschaftlicher oder Unternehmensebene bleiben hier unberücksichtigt, werden in der gängigen Literatur aber angeführt

⁴⁴ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 91; Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S.45; Olfert, Klaus (2005), S. 292; Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin (2003), S. 147

⁴⁵ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 92; Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin (2003), S. 146

⁴⁶ Vgl. Faller, Michael (1991), S. 107

⁴⁷ Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 14; Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl- Heinz (1995), S. 46

⁴⁸ Vgl. Olfert, Klaus (2005), S. 292; Höhn, Reinhard (1983), S. 151 f.

⁴⁹ Die in der Literatur auffindbaren Durchschnittswerte der Untersuchungen zur inneren Kündigung variieren zwischen 10,5% und 34%. Aufgrund der Auswertung kleiner Gruppen in unterschiedlichen Branchen ist eine Vergleichbarkeit kaum möglich und die Repräsentativität fraglich.

⁵⁰ Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 13

⁵¹ Vgl. Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S. 24 ff.; Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin (2003), S. 147

⁵² Vgl. Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S. 36 f.

⁵³ Vgl. Rothlin, Philippe/Werder, Peter R. (2007), S. 15, S. 66 f.

⁵⁴ Vgl. Brinkmann, Ralf D./Stapf, Kurt H. (2005), S. 167

⁵⁵ Vgl. Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl-Heinz (1995), S. 4

⁵⁶ Vgl. Konrad, Klaus (2007), S. 20; Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001), S. 205

⁵⁷ Vgl. Kirchhoff, Sabine/Kuhnt, Sonja/Lipp, Peter/Schlawin, Siegfrid (2008), S. 20 f.

⁵⁸ Vgl. Konrad, Klaus (2007), S. 43 ff.

⁵⁹ Vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001), S. 214; Konrad, Klaus (2007), S. 69

• Hochschule: Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover
• Note: 1,7
• Autor: Daniel Beye (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2008
• Seiten: 68
• Katalognummer: V122655
• ISBN (eBook): 9783640279197
• ISBN (Buch): 9783640283040
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Innere, Kündigung, Bore-Out, Boreout, Burn-Out, Burnout, innere kündigung, unzufriedenheit, personalmanagement, unterforderung, arbeitsplatz, leistungsbereitschaft, personalwirtschaft