Welchen Zusammenhang gibt es zwischen leistungsgerechter Vergütung und der Motivation von Mitarbeiter:innen im Vertrieb? Mit meiner Arbeit möchte ich die Zusammenhänge zwischen leistungsgerechter Vergütung und der Motivation der Mitarbeiter:innen beleuchten. Dazu möchte ich zunächst die Begriffe der Motivation, der Ziele, der Anreize und der leistungsgerechten Vergütung genauer erklären.
Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedarf es vieler Komponenten und Prozesse, die ineinandergreifen. Aufgrund des fehlenden Nachwuchses und des Fachkräftemangels sind die Unternehmen dazu angehalten, deren wichtigstes Kapital - ihr Personal - für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Deshalb ist es vor allem für den Unternehmensbereich Vertrieb immer schwerer qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Daher nimmt das Thema der leistungsgerechten Vergütung einen hohen Stellenwert in Unternehmen ein.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffserklärungen
3 Ziele und Zielvereinbarungen
4 Variable Vergütungssysteme
5 Leistungsgerechte Vergütung in der Kritik
6 Fazit
7 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedarf es vieler Komponenten und Prozesse, die ineinandergreifen. Aufgrund des fehlenden Nachwuchses und des Fachkräftemangel sind die Unternehmen dazu angehalten, deren wichtigstes Kapital - ihr Personal - für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Deshalb ist es vor allem für den Unternehmensbereich Vertrieb immer schwerer qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Daher nimmt das Thema der leistungsgerechten Vergütung einen hohen Stellenwert in Unternehmen ein.
Mit meiner Hausarbeit möchte ich die Zusammenhänge zwischen leistungsgerechter Vergütung und der Motivation der Mitarbeiter:innen beleuchten. Dazu möchte ich zunächst die Begriffe der Motivation, der Ziele, der Anreize und der leistungsgerechten Vergütung genauer erklären.
Anschließend soll dann die Frage: „Welchen Zusammenhang gibt es zwischen leistungsgerechter Vergütung und der Motivation von Mitarbeiter:innen im Vertrieb?“ geklärt werden.
2 Begriffserklärungen
Motivation umfasst die Gesamtheit der Antriebe zur Verfolgung von Zielen und den Prozess, mit dem diese Antriebe aktiviert und in Handlungsenergie umgesetzt werden (Hungenberg & Wulf, 2011, S. 272 f). Die Ausprägung der Motivation ist von Mensch zu Mensch verschieden. Nach Hungenberg und Wulf definiert sich Motivation durch: „(...)die Bereitschaft eines Menschen zu handeln, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.“(Hungenberg & Wulf, 2011, S. 272).
„Ziele sind gedanklich vorweggenommene, angestrebte Ergebnisse, die durch bewusst auf sie ausgerichtetes Handeln erreicht werden sollen. Sie sind in aller Regel nicht determiniert, sondern werden im Sinne einer Zielentscheidung aus einem Spektrum potenzieller Möglichkeiten ausgewählt. Sie sind nicht naturgegeben, sie fallen auch nicht vom Himmel, sie sind von Menschen gesetzt.“(Breisig 2013, S. 30).
Vergütung lässt sich in drei Komponenten aufteilen: Grundvergütung, variable Vergütung und Nebenleistungen (Joachim Gutmann & Ina Klose 2005, S. 6).Die Grundvergütung wird den Mitarbeiter:innen dabei über den Arbeitsvertrag fest zugesagt, die variable Vergütung richtet sich nach Zielvereinbarungen, die erreicht werden müssen und Nebenleistungen stehen z.B. für eine betriebliche Altersvorsorge.
Anreize sind situative Reize oder Objekte, die einen Motivationszustand anregen können. Zum Beispiel das Ziel einer besseren Vergütung, wenn eine bestimmte Leistung erbracht wird. Auf der anderen Seite kann das Nichterreichen dieses Ziels aber auch negative Emotionen auslösen.
2.1 Motiv – Differenzierung der Motive
Verschiedene Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Zur Erklärung der Differenzierung von Motiven wurden drei Kategorien entwickelt. Ein Motiv bzw. die Motive sind zentrale Bausteine der Motivation. Motive beschreiben typische Verhaltensbereitschaften eines Menschen (Busse 2012, S. 70). Sie unterscheiden dabei in der ersten Kategorie nach physischen Motiven (zum Beispiel Hunger oder Durst), psychischen Motiven (Streben nach Selbstverwirklichung) und sozialen Motiven (Streben nach Anerkennung). Eine weitere Klassifizierung ist die Unterscheidung nach primären Motiven (instinktiv verfolgte Grundbedürfnisse) und sekundären Motiven (Mittel zur Motivbefriedigung). Als dritte Kategorisierung werden die intrinsischen und extrinsischen Motive genannt (Busse 2012, S. 70).
Bei dem intrinsischen Motiv geht es darum, dass man aus dem inneren Antrieb heraus motiviert ist und etwas aus eigenem Interesse macht. Das extrinsische Motiv bezieht sich auf Anreize außerhalb einer Person, es geht also nicht um die Handlung selbst, sondern um den erwarteten positiven Effekt. Welche dieser beiden Motive einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter:innen in Hinblick auf die leistungsgerechte Vergütung hat wird später herausgestellt (Zimbardo 1992, S. 378).
2.2 Inhaltstheorien der Motivation
Die Theorien haben den Anspruch, die Bedürfnisse der Menschen zu erfassen und diese zu beschreiben. Ich möchte hierbei auf die Bedürfnispyramide von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg eingehen.
Die Bedürfnispyramide besteht aus fünf aufeinander aufbauenden Bedürfnissen. Laut Maslows Theorie müssen zunächst das psychologische Wohlbefinden in Form von beispielsweise Essen und Trinken und das Sicherheitsbedürfnis (ein Ort zum Schlafen oder die Arbeit) gedeckt sein. Anschließend kommen die sozialen Bedürfnisse, also Freundschaften oder auch ein Partner, danach die Ich-Bedürfnisse in Form von Anerkennung und zuletzt die Selberverwirklichung (die eigenen Potentiale auszuschöpfen) (Abraham H. Maslow, 2021, S. 60 f.). Der Annahme von Maslow liegen das Defizitprinzip und das Progressionsprinzip zugrunde. Menschen streben danach ein Defizit aufzuheben und wenn dies erreicht wurde, sind sie zufrieden. Auf der anderen Seite werden die Bedürfnisse immer in den oben genannten Stufen abgearbeitet. Dadurch kommt die Selbstverwirklichung oft zu kurz (Abraham H. Maslow, 2021, S. 62 ff.). Die Bedürfnispyramide zeigt, dass die Arbeit einen sehr hohen Stellenwert hat und zu den Grundbedürfnissen der Menschen zählt Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (auch Motivation-Hygiene-Theorie) stellt noch klarer heraus, welche Faktoren einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben. Zunächst gibt es die „hygiene needs“, damit sind äußere Arbeitsbedingungen gemeint, also das Gehalt oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Auf der anderen Seite gibt es noch die „motivation needs“, dazu zählen Erfolgserlebnisse oder auch Anerkennung und die persönliche Weiterentwicklung.Die Theorie von Herzberg zeigt ebenfalls wie wichtig die Umfeld-Faktoren bei der Arbeit sind, um die Motivation aufrechtzuhalten (C. Kennedy, 1998, S. 95 f.).
In der nachstehenden Tabelle sind noch einmal die Einflussgrößen zusammengefasst, die Auswirkungen auf die Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit haben können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Einflussgrößen auf Arbeits(un)zufriedenheit (eigene Darstellung)
2.3 Motivationsmanagement im Arbeitsalltag
Es besteht ein starker Zusammenhang zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Produktivität. Sowohl für den Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer:innen ist eine Erhaltung bzw. Steigerung der Arbeitsmotivation von Bedeutung. Demnach sind Arbeitnehmer:innen unzufriedener, die nicht ausreichend motiviert sind und dadurch auch eine geringere Leistungsbereitschaft zeigen.
Anhand der Gamification möchte ich darstellen, welche Auswirkungen Anreize auf die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter:innen haben. Gamification beinhaltet spielerische Elemente, die in den Arbeitsalltag integriert werden.
Im Unternehmen kann dieser Ansatz umgesetzt werden, indem es zum Beispiel ein Belohnungssystem bei Erwerb von Kompetenzen oder der Erreichung von Teilzielen gibt. Die Mitarbeiter:innen erlernen dadurch, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Alternativ kann es auch firmeninterne Wettbewerbe geben, um den Teamgedanken voranzubringen. „Empirische Studien belegen, dass Gamification zu vermehrten Flow-Erlebnissen führt“(Schattke, Seeliger, Schiepe-Tiska & Kehr, 2012). Flow bezeichnet in diesem Kontext das gänzliche Aufgehen in einer Tätigkeit, wobei allein aus der Tätigkeit heraus die Motivation erzeugt wird. Durch das Flow-Erlebnis entsteht bei den Mitarbeiter:innen ein Wohlbefinden, sie gehen in der Tätigkeit auf und das Zeitgefühl verändert sich.
2.4 Führen durch Motivation
Bei der Führung durch Motivation wird vorausgesetzt, dass ein Zielvereinbarungsgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in stattgefunden hat. Es wurden gemeinsam Ziele abgestimmt und festgehalten.
In Anbetracht intrinsischer und extrinsischer Motivation und Anreize ist speziell für die Führungskraft eine naheliegende Überlegung durch Anreizgestaltung die extrinsische und intrinsische Motivation zu gleichen Teilen anzuregen.Dies kann einerseits dadurch erreicht werden, indem die Arbeit leistungsgerecht bezahlt wird, andererseits dadurch, dass Arbeit auch Spaß macht.Zielführend sollte eine derartige Verbindung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation sein. Dabei gilt es für die Führungskraft gewisse Gefahren zu bedenken und möglichst zu umgehen. Eine besondere Gefahr besteht in der Zerstörung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Anreize (Comelli, Nerdinger & Rosenstiel, 2014, S. 11). Die im Vertrieb am ehesten zur Erfolgsorientierung passende Führungskultur stellt das Führen durch Zielvereinbarungen dar. Entscheidend für diesen Führungsstil ist nicht nur die Tatsache, dass mit dem Mitarbeitenden im Rahmen der Jahresplanung gemeinsam ein Ziel, wie Umsatzvorgaben, abgestimmt wird. Es kann ebenso das persönliche Engagement des Mitarbeitenden an strategischen und konzeptionellen Arbeitsvorgängen einbezogen werden.
Um einer flächendeckenden Unzufriedenheit entgegenzuwirken, kann die Führungskraft diverse Mittel, zum Beispiel mittels Belobigung gegenüber den Mitarbeiter:innnen, präventiv einsetzen. Bei der Motivation von Vertriebsmitarbeiter:innen tragen ein gemeinsames Gespräch und das Gefühl, vom Vorgesetzten und den Kolleg:innen ernst genommen zu werden, maßgeblich zu einer Anhebung der Arbeitsmotivation bei (Winkelmann, 2018, S. 96). Daher wird geraten mit den Vertriebs- und Außendienstmitarbeiter:innen mindestens einmal im Quartal ein Gespräch bezüglich der Erfüllung der Ziele zu forcieren.
Aus dem Kapital „Führen durch Motivation“ lässt sich herausstellen, dass Motivation einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und Intensität des menschlichen Verhaltens und Handelns hat. Das Verhalten ist aber nicht allein durch die Motivation bestimmt, sondern u.a. abhängig von äußeren Bedingungen. Es gilt festzuhalten, dass sowohl intrinsische als auch extrinsische Motivation gleichbedeutend sind.
3 Ziele und Zielvereinbarungen
Um Unternehmensziele umzusetzen, bedarf es konkreter Ziele, welche in Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern festgelegt werden. Der Begriff Ziele wird von Watzka wie folgt beschrieben: „Ziele sind angestrebte zukünftige Zustände“(Watzka, 2011, S. 19). Zielvereinbarungen helfen im Rahmen von gemeinsamen Gesprächen den Weg zur Zielerreichung und die anzustrebenden Ergebnisse der Mitarbeiter:innen festzulegen.
Eine Notwendigkeit von Zielen besteht beispielsweise darin, sich auf verändernde (Markt-) Situationen einzustellen und neu auszurichten. Zielvereinbarungsprozesse helfen dabei, Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter:innen aktiv in Zielvereinbarungen einzubinden.Man kann nicht motiviert werden, sich für seine Arbeit einzusetzen, wenn man den Sinn bzw. das Ziel seiner Arbeit nicht kennt (Baldegger, 2006, S.15).
Die Führungskräfte sollen als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Mitarbeiter:innen dienen und damit die Umsetzung der Unternehmensziele sicherstellen.
Ziele helfen dabei, dass sich Mitarbeiter:innen abgeholt fühlen und in den Prozess eingebunden werden. Gemeinsam gesteckte Ziele helfen dabei, Mitarbeiter:innen zu motivieren und die Leistungsbereitschaft zu steigern.
4 Variable Vergütungssysteme
Zu den variablen Vergütungen für Vertriebsmitarbeiter gehören Provisionen, Courtagen und Bonifikationen. Diese variablen Vergütungen runden die Gesamtvergütung ab und sind maßgebliche Indikatoren einer leistungsgerechten Vergütung der Mitarbeiter:innen. Die Zahl der Vertriebsmitarbeiter:innen, die bereits variabel, also leistungsorientiert vergütet werden ist in den letzten Jahren sehr gestiegen. Im Innendienst werden bereits 60% der Mitarbeiter:innen und im Außendienst über 90% der Mitarbeiter:innen über eine leistungsorientierte Vergütung bezahlt (Heinz-Peter Kieser, 2016, S. 13).
Oftmals gibt es ein Festgehaltsystem, welches durch die variable Vergütung ergänzt wird. Hierbei haben Mitarbeiter:innen oftmals ein eher geringes Festgehalt vereinbart, welches bei Überschreiten von vereinbarten Zielgrößen ausgebaut werden kann. Diese Zielgrößen werden vorher mit der Führungskraft vereinbart.
Eine weitere im Trend liegende variable Vergütung ist das Team-Selling. Hierbei werden die Innen- und Außendienstgruppen durch Sonderzahlungen zusätzlich zum Festgehalt motiviert. Das starre Modell des Festgehaltes für den Innendienst und Provisionen für den Außendienst ist nicht mehr zeitgemäß und passt nicht in die teamgesteuerte Verkaufsorganisation. Es soll allen Verkaufsmitarbeiter:innen, egal ob Innen- oder Außendient die Chance gegeben werden, durch hohe Eigenverantwortung und Leistung mehr Geld zu verdienen. Sowohl der Außendienst als auch der Innendienst arbeiten gemeinsam am Verkaufserfolg, dadurch soll das Engagement und die Leistungsbereitschaft gesteigert werden. (J. H. Eiterer, 1997, S. 69 ff).
Gute Vergütungssysteme sollten Mitarbeiter:innen mit einbinden, es sollten Zielvereinbarungen gemeinsam getroffen werden. In das variable Vergütungssystem sollten zahlreiche Mitarbeiter:innen eingebunden werden, damit die Ziele Nachhaltigkeit bekommen. Leistungsorientierte Vergütung soll als Verstärker zum Führungsansatz dienen und damit die Komponenten Führung, Steuerung und Vergütung verbinden. (Heinz-Peter Kieser, 2016, S. 14).
5 Leistungsgerechte Vergütung in der Kritik
Das Prinzip der leistungsorientierten Vergütung hat insbesondere in Bezug auf den Ausfall einer Arbeitskraft aufgrund von Krankheit Schwächen. Mitarbeiter:innen haben im Krankheitsfall nicht die Möglichkeit Aufträge zu erfüllen und ihre Ziele zu erreichen. Dadurch leidet die Effektivität des Mitarbeitenden und er kann aufgrund des Krankheitsfalls keine Bonifikation o.ä. erhalten.Es entsteht die Problematik, dass Mitarbeiter:innen trotz Krankheit bei der Arbeit erscheinen, aber wesentlich weniger Leistung erbringen können.Ebenfalls stehen die Angestellten unter einem Leistungsdruck, dem sie gerecht werden wollen, wodurch es zu gesundheitlichen und psychischen Problemen kommen kann.
Nicht zu vernachlässigen ist der Wettbewerbsdruck unter den Mitarbeiter:innen. Dieser kann nicht nur motivieren, sondern auch für gegenseitige Konflikte sorgen und damit ebenfalls die Effektivität einschränken. Mithilfe von eindeutigen Regeln und einer klaren Kommunikation im Unternehmen kann den Mitarbeitenden der Druck genommen werden ( Heinz-Peter Kieser 2016, S.7).
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- Fenja Flege (Autor), 2021, Der Zusammenhang zwischen leistungsgerechter Vergütung und der Motivation von Mitarbeiter:innen im Vertrieb, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1224552
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