Um die Thematik der Familienunternehmen in der Organisationsforschung ausreichend auf einer Makroebene verstehen zu können, muss man sich zuerst der Mikroebenen zu wenden und Teilaspekte zergliedern und abstrahieren.
Das Familienunternehmen ist die Ursprungsform von längerfristigen Unternehmungen und soll in dieser Ausarbeitung ausreichend betrachtet und in Teilen evaluiert werden. Dazu sollen Aspekte angesprochen werden, die sich mit der Frage der Führungsbildung und -struktur, der ausreichenden Qualifikation des Nachwuchses, der Sicherung der Zukunft, sowie in Teilen Thematiken, wie Kompetenzüberschneidungen und -rivalitäten erörtert werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Fallbeispiel als signifikante Problemdarstellung
2.1. Firma Stein KG
2.2. Das Erbe
2.3. Die Umbruchzeit
2.4. Der Lösungsansatz
2.5. Hauptgesichtspunkte der Streitigkeiten
2.6. Einzelgespräche der Beraterin mit den drei Parteien
2.7. Hauptsachgebiete und Vorschläge der Beraterin
3. Evaluierung und Vervollständigung durch die Experten
3.1. Das Bermuda – Dreieck des Familienunternehmens
3.2. Seitenansicht und Perspektivenanalyse
3.3. Evaluierung
4. Organisation
4.1. Organisation und Verhalten
4.1.1. Status
4.1.2. Power
4.1.3. Liking
4.1.4. Role
4.1.5. Leadership
4.1.5.1. Autokratischer Führungsstil
4.1.5.2. Demokratischer Führungsstil
4.1.5.3. Laissez-faire Führungsstil
4.2. Der Bogenschlag zu familiengeführten Unternehmungen
4.2.1. Führungsstile in Familienunternehmungen
4.2.2. Der ehrbare Betrieb
4.3. Familienunternehmen in der Organisationsforschung
5. Fazit
6. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Um die Thematik der Familienunternehmen in der Organisationsforschung ausreichend auf einer Makroebene verstehen zu können, muss man sich zuerst der Mikroebenen zu wenden und Teilaspekte zergliedern und abstrahieren.
Das Familienunternehmen ist die Ursprungsform von längerfristigen Unternehmungen und soll in dieser Ausarbeitung ausreichend betrachtet und in Teilen evaluiert werden. Dazu sollen Aspekte angesprochen werden, die sich mit der Frage der Führungsbildung und -struktur, der ausreichenden Qualifikation des Nachwuchses, der Sicherung der Zukunft, sowie in Teilen Thematiken, wie Kompetenzüberschneidungen und -rivalitäten erörtert werden.
Für das nähere Verständnis, ist es dienlich bei der folgenden Betrachtung die Familie als homogene Einheit zu sehen und des Weiteren als Zentrum der Gesellschaft zu manifestieren. Im Hinblick auf diese Festlegung ist es unerlässlich die Vorteile und Nachteile eines Unternehmenstypus rauszustellen, der den Aspekt der Liebe als Hauptbindemittel herausstellt und nicht notwendigerweise vordergründig dem Gedanke an Gewinnmaximierung folgt.
Die Organisationsforschung ist für die nähere Betrachtung von Familienunternehmen unerlässlich, da wie bereits erläutert, diese Unternehmensform als die ursprünglichste gilt. Die Vermischung von Geschäftsleben und Privatem, kann und ist sehr häufig von Schwierigkeiten durchsetzt, die jedoch dem Außenstehenden häufig verborgen bleibt. TV-Familiensagen, die vornehmlich in den Achtzigern Weltruhm erlangten und vielerorts Kultstatus errangen, (Beispiel: „Dallas“, „Falcon Crest“ oder „Denver Clan“) spiegeln zum Teil nicht ohne Selbstironie Wahrheiten über Familienunternehmungen wieder, die von vielen erahnt aber nicht für real geglaubt werden. Dabei sind die Faktoren Neid, Intrigieren, Machthunger, Gönnertum, Blindheit durch Liebe und andere menschliche Eigenschaften nicht notwendiger weise nur bei Familienunternehmen zu finden - jedoch dort, wo Emotionen dicht gepaart sind mit Geschäftstransaktionen, fehlt wesentlich eher das Element der Logik und die Nüchternheit, als bei Unternehmungen ohne starke Bindungen, die in den Privatensektor mit hineinreichen.
Der Einwand, der an dieser Stelle erhoben werden kann, ist der, dass über die letzten Jahre gerade dieser Aspekt an und von vielen Unternehme bemängelt wurde.
Die Anonymität des Arbeitsplatzes führt unweigerlich zu einer Entfremdung zum hergestellten Produkt oder zum Betrieb und kann folglich zu Unproduktivität durch „Alienation“ führen. Viele Unternehmen setzen mittlerweile auf das Transportieren von Corporate Identity in den Privatsektor der Firmenangestellten mit hinein. Eine Identifikation mit dem Unternehmen soll auch im Privatleben erreicht und aggregiert werden. Der Arbeitsplatz soll homogen mit dem Privatleben verwoben werden.
Bei Familienunternehmen im Kontrast dazu, sind Bände zwischen den Führungspersönlichkeiten bereits vorhanden, die weit über, (rein polemisch gesagt), einen Firmengrillnachmittag mit Kind und Kegel hinausgehen und zu Emotionsverwicklungen führen können, die weit über die, eines sehr kollegial geführten Unternehmens gehen können. Dies bedingt sich vor allem daraus, dass trotz hoher Kollegialität, Professionalität vorrang hat und die Statusbarrieren von Untergebenen ihren Vorgesetzten gegenüber beachtet werden. Bei Familienunternehmen weicht Professionalität häufig der Polemik, weil Grenzen selten bestehen.
Aus diesen kurzen Problemdarstellungen ist hoffentlich ersichtlich geworden, welche Probleme in einem Familienunternehmen entstehen oder bereits vorhanden sein können. Lösungsansätze müssen im Einzelnen an Ort und Stelle determiniert und evaluiert werden, jedoch hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass bestimmte Muster immer wieder bei Familienunternehmen zu finden sind und diese sollen im Weiteren herausgearbeitet und analysiert werden.
2. Fallbeispiel als signifikante Problemdarstellung
Um die Verwobenheit von Einzelproblemen transparenter zu machen, soll nun der fiktive Familienbetrieb Stein KG, der mit Konsumgüter handelt näher beleuchtet werden. Sicherlich sind Steigerungen der Verwobenheit denkbar und in der Praxis folglich auffindbar aber um die Kernproblematiken herauszustellen sollen die vorgegebenen Daten als Anhalt ausreichen.
2.1. Firma Stein KG
Herbert Stein
Firma Stein KG wurde 1970 von Herbert Stein gegründet. Dieser hatte bereits einen Einzelhandel im Konsumgüterbereich geführt und sich dann vergrößert zu einem Großhandelsbetrieb. Da zu diesem Zeitpunkt der Elektronikmarkt anfing zu boomen, schloss er aus Intuition und Fortüne Verträge mit Japan ab und sicherte sich die alleinige Rechte bestimmte Produkte und Marken vertreiben zu dürfen. Sein Geschäft florierte und er hoffte sein Geschäft an seine zwei Söhne weitergeben zu können.
Irmtraut Stein
Irmtraut Semmel heirate Herbert Stein im Jahre 1964 und arbeitet kurzzeitig als Verkäuferin in seinem Laden mit, bis sie schwanger wurde und zur Hausfrau und Mutter avonchierte.
Paul Stein
Paul Stein war der Älteste von beiden Söhnen und genoss die Vorzüge eines wohlhabenden Vaters in vollen Zügen. Er flanierte mal an der einen Uni und dann an einer anderen, mit regelmäßigen Ausflügen ins Hofbräuhaus und wahlweise auf den Golfplatz. Sein Betriebswirtschaftstudium, dass der Vater ihm, wie er selbst behauptete aufgezwungen wurde, schleppt sich von Semester zu Semester. Er hatte bereits eine Frau, die er heiraten musste, weil sie von ihm ein Kind erwartete. Seine Tochter wurde kurz nach dem Abschluss seines Studiums geboren.
Carsten Stein
Carsten Stein war das Nesthäkchen und Papas Liebling. Schon früh interessierte er sich für die Unternehmungen des Vaters und war häufig auf dem Betriebsgelände wieder zu finden. Hier fand man ihn vertieft in Diskussionen mit den Mitarbeitern über Verbesserungsvorschläge und Einkaufslisten. Er absolvierte eine Lehre in einem Betrieb der Konkurrenz und begann mit dem BWL-Studium an einer Fachhochschule als der Vater starb.
2.2. Das Erbe
Herbert Stein hatte in seinem Testament verfügt, dass jeder der drei Personen seiner Familie zu gleichen Teilen die Firma leiten sollte. Keiner durfte seinen Anteil einem anderen Familienmitglied überschreiben oder auf andere Weise sich derer entledigen. Die Paritäten durften erst dann neu berechnet werden, beim tödlichen Ausscheiden eines Mitglieds. Ein Verkauf des Unternehmens war untersagt und nur dann legitimiert, wenn eine Übernahme bevorstand, resultierend aus Konkursgründen. Dieser Knebelvertrag sollte aus Sicht von Herbert Stein die Familie im Falle seines Todes zusammenschweißen und das Überleben der Firma sichern und gewährleisten.
2.3. Die Umbruchszeit
Nachdem der Schreck und die Trauer teilweise überwunden war, entschieden sich die drei Parteien auf dem Landsitz der Familie zu treffen und die weitere Vorgehensweise zu besprechen.
Paul war der erste der seine Sichtweise klar darstellte. Als ältester Sohn war er trotz der gleichen Paritäten auserkoren die Firma des verstorben Vaters als Chef zu leiten. Er wies daraufhin, das er der Einzige von den dreien war, der einen Abschluss in BWL vorzuweisen hat und damit die Allmachtkompetenz schlechthin darstellt.
In diesem Moment griff Irmtraut in das Geschehen ein und verwies darauf, dass sie als Älteste und von der Hierarchie die nächste nach dem Verstorbenen war und damit noch immer das sagen habe. Schließlich ist dass das Vorrecht der Eltern.
Als letztes brachte Carsten seine Meinung hervor und erklärte, dass er der einzige der drei war, der mit den Geschäften der Firma vertraut war und bereits über praktische Erfahrung verfüge, im Gegensatz zu seinem älteren Bruder, der zwar über mehr theoretisches Wissen verfüge aber weit ab davon sei es praktisch umzusetzen.
Die drei stritten die ganze Nacht und verließen am frühen Morgen das Esszimmer, ohne eine Lösung gefunden zu haben. Man vertagte sich auf das nächste Wochenende.
2.4. Der Lösungsansatz
Mutter Irmtraut merkte schnell, dass eine Einigung zwar von ihr kategorisch gefordert werden könnte, da ihr diese Macht als Mutter zustand aber sie empfand es als weise, da sie selber innerlich zugeben musste, dass sie sich der Aufgabe vorerst nicht gewachsen sah, Hilfe von Außen zu suchen. Sie bestellte für den Wochenendtermin eine Beraterin, die mit Hilfe der drei Parteien ein zufriedenstellendes Ergebnis erarbeiten sollte.
Nach heftigen verbalen Auseinandersetzungen wurde dann schließlich von allen Parteien die Beraterin als Schiedsgericht anerkannt.
Wieder präsentierten sich die einzelnen Parteien der Schlichterin und zählten die Vorzüge ihrer Kompetenzen auf und wieder schlossen sie teils sachlich, teils unsachlich ihre Mitstreiter aus.
2.5. Hauptgesichtspunkte der Streitigkeiten
Die Hauptstreitpunkte, die sich im Verlauf der Diskussionen herauskristallisierten:
1. Frage der Gehälter
2. Frage der Entscheidungsgewalt
3. Frage der Weisungsbindung
4. Erbschaftsansprüche der Folgegenerationen (Pauls Tochter)
5. Vetorechte und Abstimmverfahren
6. Einstellung von einem Management
7. Zukunftsaussichten (Expansion)
8. Änderung der Rechtform
2.6. Einzelgespräche der Beraterin mit den drei Parteien
In einem Einzelgespräch, das vor der Klärung der Hauptstreitpunkte mit jedem einzelnen geführt wurde, äußerte sich die Beraterin wie folgt:
Zu Irmtraut sagte sie, sie solle den beiden Söhnen zwar Dominanz entgegenbringen aber auf die Einwende und Vorschläge ihrer Kinder hören. Sie seien die Experten und sollten auch mit dem nötigen Respekt für ihre Autoritäten auf ihrem Gebiet gewürdigt werden. Das bedeutet zwar weiterhin besäße sie die mütterliche Macht im Notfall das letzte Wort zu behalten aber dies Karte möglichst nie auszuspielen. Weiterhin solle sie sich einen Trainer suchen, der sie in diesem Gebiet schulen und in Belangen der Geschäftsführung unterweisen sollte.
Zu Paul sagte sie, er solle seine Mutter und Carsten mit seinem Wissen erleuchten und nicht ersticken. Zwar sei es von großem Vorteil, dass er einen Abschluss in BWL besäße aber ihn dieser Umstand noch lange nicht befähige Menschen zu führen und erfolgreich ein Unternehmen zu steuern. Weiterhin solle er sich im Klaren sein, dass letztlich der Fortbestand des momentanigen Wohlstandes nur gewährleistet sei, wenn der Dialog der drei Parteien einwandfrei und profitabel umgesetzt werden würde.
Carsten schlug die Beraterin vor, sich das Wissen des älteren Bruders zu nutze zu machen und im Fernstudium den Abschluss in BWL parallel zum Tagesgeschäft zu vervollständigen. Er solle sein offenkundiges Kommunikationstalent nutzen, um Management und Belegschaft eng zu verknüpfen und vor allem den Kontakt zu den Kunden zu pflegen und zu verbessern.
2.7. Hauptsachgebiete und Vorschläge der Beraterin
Im Bezug auf das Gehalt ordnete die Beraterin an, alle Parteien zu gleichen Teilen zu vergüten. Zwar ischofierte sich Paul über dieses Arrangement, weil er darauf hinwies, dass er eine Familie zu unterstützen habe, was bei den anderen beiden Parteien nicht der Fall sei aber die Beraterin erläuterte, dass sie damit Streitigkeiten und Neid ausräumen wolle.
Im Bezug auf die Entscheidungsgewalt verordnete die Beraterin eine 2/3 Mehrheit, bei Strittigkeiten oder Unsicherheit, sollte der Rat von Experten hinzugezogen werden.
Weisungen sollen befolgt werden, schon um ein gutes Beispiel für die Belegschaft zu bilden. Weisungen können verbal oder schriftlicher Natur sein. Die Anschaffung eines internen Factbooks oder Corporate Codex ist zu erwägen.
Die Fragen zur Erbschaft sind von einem unabhängigen Sachverständigen zur Prüfung vorzulegen und sollen an dieser Stelle nicht weiter eroiert werden.
Das Vetorecht obliegt dem Familienoberhaupt aber soll nur in existenzentscheidenden Momenten exerzierbar sein und von Sachverständigen vorab geprüft werden. Schlichtung kann als Folgemaßnahme erwogen werden.
Im Bezug auf die Einstellung eines Managers, der die Geschäftsführung entlasten und unterstützen soll, kann in einer Abstimmung geklärt werden. Die Beraterin erachtet es als sinnvoll, die Einstellung zu erwägen, da dieser in Fragen der Kompetenz Hilfestellung leisten. Zu klären sei außerdem, ob eine Rekrutierung von Außerhalb stattfinden soll oder aus den eigenen Reihen erfolgen sollte.
Von der Änderung der Rechtsform kann vorerst abgesehen werden, da ein Erbe (Pauls Tochter) vorhanden ist.
3. Evaluierung und Vervollständigung durch die Experten
Das rein fiktive Beispiel der Stein KG, dass vom Verfasser konstruiert worden ist, hat nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll vor allem die Probleme aufzeigen, die entstehen, wenn Familienmitglieder auch beruflich mit einander verwoben sind. Dr. Bonnie M. Brown, die Präsidentin des Beratungsunternehmens Transition Dynamics, Inc. ist, beschäftigt sich mit Planung und Begleitung von Transitionen von Familienunternehmen. Sie sagt: „Effektive Führung wird in allen diesen Systemen oft durch die Unfähigkeit der Familie behindert, die Kernprobleme des „Bermuda-Dreiecks des Familienunternehmens“ richtig anzugehen – Geld, Macht und Liebe.“[1]
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[1] Brown, Bonnie M.: Die Entwicklung von Führungskräften in Unternehmerfamilien. Organisationsentwicklung 1/98. S. 61
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- Magister Artium Kevin Kutani (Autor), 2003, Familienunternehmen in der Organisationsforschung: Historischer Überblick, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122316
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