In der heutigen Zeit werden immer stärkere Veränderungen auf den Märkten festgestellt. Eine ganz enorme Veränderung stellt das Kommunikationsverhalten der Kunden dar. Es werden immer öfters verschiedene Kommunikationsmedien verwendet. Früher erledigte man alles per Post oder Telefon, heutzutage wird gefaxt, telefoniert oder gemailt. Somit wird es für die Unternehmen immer schwieriger einen Überblick über alle Transaktionen mit ihren Kunden zu halten, obwohl dies in der heutigen Zeit immer wichtiger wird. Auch durch den steigenden Wettbewerb und die immer ähnlicher werdenden Produkte können sich die Unternehmen kaum noch durch ihre Kernleistungen am Markt positionieren. Z. B. wenn ein Anbieter von Anzügen bereits die modischen Vorlieben, die Größe, die Farbwünsche und auch die preislichen Vorstellungen ihrer Kunden kennt, können sie genau das passende Angebot unterbreiten. Für den Kunden ist dies sehr bequem bei diesem Anbieter einzukaufen und er ist mit dem Service zufrieden. Aus diesem Grund bleibt er bei diesem Anbieter und wechselt nicht zu einem anderen, obwohl dieser vielleicht gerade ein günstigeres Angebot hätte. Um also einen Kunden langfristig ans Unternehmen zu binden, bedarf es einer sorgfältigen Pflege aller Kommunikationsbeziehungen zwischen Kunde und Unternehmen.
Gliederung
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des CRM
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Ziele
3. Instrumente des CRM
3.1 Analytisches CRM
3.1.1 ABC-Analyse
3.1.2 RFMR-Methode
3.1.3 Kundenportfolio
3.1.4 Customer Lifetime Value - Kundenlebenszeitwert
3.2 Operatives CRM
3.2.1 Database Warehouse
3.2.2 Data Mining
3.2.3 Computer Aided Selling (CAS)
3.2.4 OLAP
3.3 Kollaboratives CRM
4. Umsetzung von CRM
4.1 Voraussetzungen
4.2 Kernkompetenzen im CRM-Prozess
4.3 Softwareauswahl
4.4 Balanced Scorecard
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dimensionen und Einflußfaktoren eines Kundenattraktivität-Wettbewerbspositionen-Portfolio
Abbildung 2: Informations- und Koordinationsbedarf verschiedener Unternehmensbereiche im Rahmen von Verkaufsprozessen
Abbildung 3: Elemente eines CAS-Systems
Abbildung 4: Infrastruktur eines CAS-Systems
Abbildung 5: Vom Call Center zum CIC
Abbildung 6: Kernkompetenzen für einen für einen erfolgreichen CRM-Prozess
Abbildung 7: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
1. Einleitung
In der heutigen Zeit werden immer stärkere Veränderungen auf den Märkten festgestellt. Eine ganz enorme Veränderung stellt das Kommunikationsverhalten der Kunden dar. Es werden immer öfters verschiedene Kommunikationsmedien verwendet. Früher erledigte man alles per Post oder Telefon, heutzutage wird gefaxt, telefoniert oder gemailt. Somit wird es für die Unternehmen immer schwieriger einen Überblick über alle Transaktionen mit ihren Kunden zu halten, obwohl dies in der heutigen Zeit immer wichtiger wird. Auch durch den steigenden Wettbewerb und die immer ähnlicher werdenden Produkte können sich die Unternehmen kaum noch durch ihre Kernleistungen am Markt positionieren. Z. B. wenn ein Anbieter von Anzügen bereits die modischen Vorlieben, die Größe, die Farb- wünsche und auch die preislichen Vorstellungen ihrer Kunden kennt, können sie genau das passende Angebot unterbreiten. Für den Kunden ist dies sehr bequem bei diesem Anbieter einzukaufen und er ist mit dem Service zufrieden. Aus diesem Grund bleibt er bei diesem Anbieter und wechselt nicht zu einem anderen, obwohl dieser vielleicht gerade ein günstigeres Angebot hätte. Um also einen Kunden langfristig ans Unternehmen zu binden, bedarf es einer sorgfältigen Pflege aller Kommunikationsbeziehungen zwischen Kunde und Unternehmen.[1]
2. Grundlagen des CRM
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs CRM
Das klassische Marketing kann den geänderten Anforderungen des Kunden nicht mehr gerecht werden. Auch aus der dargelegten Problemlage aus der Einleitung und den stetig wachsenden Möglichkeiten der modernen Kommunikations- und Informationstechnolo- gien wurde eine Neuorientierung erforderlich. Aus dieser Neuorientierung ist das Konzept des customer relationship managements bzw. des Kundenbeziehungsmanagements ent- standen.
Customer relationship management ist der englische Begriff für die Verwaltung von Kun- denbeziehungen. Die Ansprache und die Bindung der Kunden nehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Deshalb werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transakti- onen mit diesen Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten werden integriert und aufbereitet, so dass im Unternehmen an jeder Stelle diese Daten in der passenden Zu- sammenstellung zur Verfügung stehen.[2]
Die Einsicht, dass der Kundenstamm einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren darstellt und mangelnde Kundenbeziehungen einen enormen Kostenfaktor bedeuten, trägt dazu bei, dass CRM in immer mehr Unternehmen umgesetzt wird.
2.2 Ziele des CRM
Die Ziele des Einsatzes von CRM-Systemen liegen vor allem in der:
- Optimierung der Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service
- Kostenreduzierung durch zentrale Erfassung
- Steigerung der Rentabilität sowie Verlängerung der Lebensdauer bestehen- der Kundenbeziehungen
- Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanfragen
- Verbesserung der Liefergeschwindigkeit
- Unterstützung des persönlichen und des telefonischen Kundenkontaktes
- Personalisierung der Webangebote
- Beobachtung und Pflege der Interaktionen zwischen Kunden aus dem Web und dem Unternehmen[3]
3. Instrumente des customer relationship management
Zur Erreichung der genannten Ziele dienen die Instrumente des customer relationship management. Es wird unterschieden zwischen den analytischen, den operativen und den kollaborativen CRM-Instrumenten.
Beim analytischen CRM wird möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen gewonnen. Im operativen CRM werden dann die durch das analytische CRM gewonnenen Informationen einer Verwendung zugeführt. Da- gegen wird das kollaborative CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder ei- ner Unternehmung umgesetzt, sondern auch darüber hinaus.[4]
Die wichtigsten analytischen, operativen und kollaborativen CRM-Instrumente werden im Folgenden näher erläutert.
3.1 Analytisches CRM
Beim analytischen CRM werden die im Unternehmen bereits existierenden Kundendaten, bzw. das hieraus resultierende Kundenverhalten mittels einer speziell für die Entschei- dungsfindung aufgebauten Datenbank zusammengeführt und bereitgestellt. Die bereitge- stellten Informationen werden anhand von verschiedenen Analysetools analysiert und ausgewertet.[5] Im Folgenden werden einige Analysiermethoden aufgezeigt.
3.1.1 ABC-Analyse
Eine einfache Methode der Kundenklassifizierung im Hinblick auf z. B. der Beitrag zum Unternehmensumsatz oder zum Deckungsbeitrag. Durch die ABC-Analyse erfolgt die Ein- teilung der Kunden in A-Kunden, B-Kunden und C-Kunden, wobei den A-Kunden die höchste Priorität und den C-Kunden die niedrigste Priorität zugeteilt wird. Die ABC- Analyse ist wegen ihrer Einfachheit in der Praxis weit verbreitet.[6]
3.1.2 RFMR-Methode
Eine weitere Möglichkeit zur Kundenbewertung ist die RFMR-Methode. Sie zählt zu den Punktebewertungsmodellen (Scoring-Modelle). RFMR steht für Recency (Zeitpunkt des letzten Kaufes), Frequency (Kaufhäufigkeit) und Monetary Ratio (Wert des Kaufes). Bei dieser Methode erhalten die Kunden, basierend auf einem Ausgangspunktwert, je nach Kaufverhalten Punktezuschläge oder –abschläge. Die aktuelle Gesamtpunktzahl eines Kunden ist von großer Bedeutung um den Kunden einstufen zu können. Um so höher das Punktkonto eines Kunden um so besser sind die Erfolgsaussichten auf ein Angebot. Ist das Punktkonto dagegen sehr niedrig wird mit einer geringen Kaufwahrscheinlichkeit ge- rechnet. Weiterhin können auch Kosten in beträchtlichem Maße eingespart werden. Z. B. bei diversen Mailings. Es werden dann nur noch die Kunden angeschrieben, die z. B. zwi- schen 30 – 70 Punkten bewerten werden. Somit werden große Streuverluste zunehmend vermieden und Kundengruppen mit dauerhaft sehr niedrigem Punktestand gegebenenfalls ganz eliminiert.[7]
3.1.3 Kundenportfolio
Der Portfolio-Ansatz gewinnt, neben den eindimensionalen Bewertungsverfahren, immer mehr an Bedeutung. Besonders im Zusammenhang mit der Bewertung und Selektion von Zielpersonen und Zielgruppen.
Beim Kundenportfolio werden die Kunden anhand zweier unterschiedlicher Dimensionen bewertet, wobei häufig die Dimensionen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition verwendet werden. Anhand dieser Dimensionen werden dann das Prinzip und die Nutzef- fekte dargestellt, wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich wird:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Dimensionen und Einflußfaktoren eines Kundenattraktivität-Wettbewerbspositionen-Portfolio
Durch die Kundenattraktivität wird gezeigt wie interessant der Kunde an sich ist. Um dies genau abgrenzen zu können fertigt man eine Tabelle mit unterschiedlichen relevanten Kri- terien an. Kriterien hierfür können z. B. sein: Umsatz und Umsatzentwicklung, Reklamations- bzw. Kooperationsverhalten, Bonität, Preissensibilität sowie die kunden- spezifische Beratungs- und Serviceintensität. Für diese Kriterien werden Punkte vergeben oder eine Gewichtung erstellt. Dasselbe wird für die Wettbewerbspostion durchgeführt. Die daraus resultierenden Summen der Kundenattraktivität und der Wettbewerbsposition bestimmen als Koordinaten die Position in der Portfolio-Matrix.
Aus einem Modell der einfachen Form, wie das oben dargestellte, aus nur 4 Feldern las- sen sich schon einige Strategien ableiten. Natürlich können in weiteren Schritten auch weit mehr Segmente herausgearbeitet werden. Vorstellbar wären sogar Hunderte, die auf der Basis von Kaufdaten und Marktforschungsdaten gebildet werden, woraus sich ein äußerst differenziertes Modell ergeben würde, das die Entwicklung entsprechend differenzierter Bearbeitungsschritte erlaubt.
Neben dem hier vorgestellten Portfolio gibt es natürlich noch viele andere, wie z. B. das Kundengewinn-Portfolio, welches den gegenwärtigen und zukünftig erwartenden Gewinn- beitrag gegenüberstellt, das Umsatzwachstum-Lieferanteil-Portfolio, das Kundenattraktivi- tät-Kundenzugänglichkeit-Portfolio etc.[8]
3.1.4 Customer Lifetime Value - Der Kundenlebenszeitwert
Der Customer Lifetime Value (CLV) beschreibt den langfristigen Wert einer Kundenbezie- hung, einschließlich all ihrer Ein- und Auszahlungsströme. Der Customer Lifetime Value berücksichtigt neben vergangenheitsorientierten Kriterien auch das zukünftige Kundenpo- tential. Dabei ist wichtig, dass bei der Ermittlung des CLV der theoretische Kundenwert vom tatsächlichen Kundenwert unterschieden wird. Im theoretischen Kundenwert werden die Gesamtausgaben eines Abnehmers, auch diejenigen bei Wettbewerbern, in einem bestimmten Bereich berücksichtigt, während der tatsächliche CLV nur die Ausgaben be- rücksichtigt, welche der Abnehmer tatsächlich bei dem eigenen Unternehmen tätigt. Ne- ben Einzelkosten und dem Umsatz können auch qualitative Größen, wie das Weiteremp- fehlungspotential und das Cross-Selling-Potential mit eingebunden werden. Auch ist es mittels dieser Kundenbewertungsform möglich, Kosten und Erträge einzelner Phasen des Kundenlebenszyklus (Kennenlernphase – Startphase – Reifephase – Krisenphase – Tren- nungsphase) zuzuordnen und dadurch die Instrumente des Marketingmixes entsprechend einzusetzen.[9]
[...]
[1] http://www.crm-portal.de (20.04.2005)
[2] http://de.wikipedia.org/wiki/Customer_Relationship_Management (20.05.2005)
[3] http://www.4managers.de (20.05.2005)
[4] http://de.wikipedia.org/wiki/Customer_Relationship_Management (20.05.2005)
[5] http://www.aquisa-crm-expo.de (20.05.2005)
[6] vgl. Wöhe (2002), S. 412 ff.
[7] vgl. Jörg Link/Volker Hildebrand (1993), S. 48 f.
[8] vgl. Jörg Link/Volker Hildebrand (1993), S. 50 ff.
[9] http://www.vrpag.de/glossar.html (21.05.2005)
- Arbeit zitieren
- Karin Kaltenbach (Autor:in), 2005, Besonderheiten und Instrumente des Customer Relationship Managements (CRM) , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122135
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