In den vergangenen Jahren sind Kommunen und deren Wirtschaftlichkeit in den Focus
politischer Betrachtung gerückt. Eine Kommune muss effektiv, effizient und vor allem
finanzierbar sein. Bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt wird als Planungs- und
Kontrollinstrument das kamerale Rechnungswesen eingesetzt. Dieses reicht jedoch bei
weitem nicht mehr aus, um modernen Informations-, Planungs-, Kontroll- und
Steuerungsanforderungen zu genügen. Ein gängiges Schlagwort in der gegenwärtigen
politökonomischen Diskussion ist Controlling im neuen öffentlichen Rechnungswesen1.
Diese Arbeit setzt sich kritisch mit der Thematik „Die Rolle des Controlling im neuen
öffentlichen Rechnungswesen“ auseinander, indem in Kapitel zwei zunächst das
Verwaltungscontrolling sowie dessen Instrumente vorgestellt werden. In Kapitel drei wird die
Kameralistik und insbesondere deren Schwächen betrachtet, aus denen der
Veränderungsbedarf, ebenso wie die Anforderungen an das neue öffentliche Rechnungswesen
abgeleitet werden, welche ihrerseits zwingend zum System der Doppik führen. In Kapitel vier
findet eine logische Überleitung aus der Doppik zu öffentlichem Controlling statt. In diesem
Zusammenhang wird zum einen der Nutzen des Controlling in der öffentlichen Verwaltung
analysiert, zum anderen ein möglicher Weg zu einem wirkungsvollen Verwaltungscontrolling
dargestellt und ergänzend die Relevanz des Berichtswesen und der Kennzahlen hinterfragt.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick.
[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Gang der Arbeit
2. Grundlagen zum Verwaltungscontrolling
2.1 Begrifflichkeit, Ziele und Aufgaben
2.2 Strategisches und operatives Verwaltungscontrolling
2.3 Instrumente des Verwaltungscontrolling
3. Neues Öffentliches Rechnungswesen als notwendige Reform der Kameralistik
3.1 Kameralistik: Defizitäres Informations- und Steuerungssystem für wirtschaftliche Verwaltungsführung
3.1.1 Begriff, Ziele und Zwecke der Kameralistik
3.1.2 Struktur der Kameralistik als Geldeinnahme- und Geldverbrauchsrechnung
3.1.3 Stärken und Schwächen der Kameralistik aus Sicht der Betriebswirtschaft
3.2 Veränderungsbedarf der Kameralistik und Anforderungen an das neue öffentliche Rechnungswesen nach International Federation of Accountants (IFAC)
3.3 Doppik: Neues öffentliches Rechnungswesen als Antwort auf Informations- und Steuerungsdefizite
3.3.1 Begriff, Ziele und Zwecke der Doppik
3.3.2 Struktur der Doppik
4. Die Rolle des Controlling im neuen öffentlichen Rechnungswesen
4.1 Nutzen des Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung
4.2 Der Weg zu einem wirkungsvollen Verwaltungscontrolling nach KGSt
4.3 Reporting: Berichtswesen zur Wirtschaftlichkeitssteuerung
4.4 Kennzahlen als Frühwarnindikator
5. Zusammenfassung und Ausblick
Quellenverzeichnis
Anhang
1. Problemstellung und Gang der Arbeit
In den vergangenen Jahren sind Kommunen und deren Wirtschaftlichkeit in den Focus politischer Betrachtung gerückt. Eine Kommune muss effektiv, effizient und vor allem finanzierbar sein. Bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt wird als Planungs- und Kontrollinstrument das kamerale Rechnungswesen eingesetzt. Dieses reicht jedoch bei weitem nicht mehr aus, um modernen Informations-, Planungs-, Kontroll- und Steuerungsanforderungen zu genügen. Ein gängiges Schlagwort in der gegenwärtigen politökonomischen Diskussion ist Controlling im neuen öffentlichen Rechnungswesen[1].
Diese Arbeit setzt sich kritisch mit der Thematik „Die Rolle des Controlling im neuen öffentlichen Rechnungswesen“ auseinander, indem in Kapitel zwei zunächst das Verwaltungscontrolling sowie dessen Instrumente vorgestellt werden. In Kapitel drei wird die Kameralistik und insbesondere deren Schwächen betrachtet, aus denen der Veränderungsbedarf, ebenso wie die Anforderungen an das neue öffentliche Rechnungswesen abgeleitet werden, welche ihrerseits zwingend zum System der Doppik führen. In Kapitel vier findet eine logische Überleitung aus der Doppik zu öffentlichem Controlling statt. In diesem Zusammenhang wird zum einen der Nutzen des Controlling in der öffentlichen Verwaltung analysiert, zum anderen ein möglicher Weg zu einem wirkungsvollen Verwaltungscontrolling dargestellt und ergänzend die Relevanz des Berichtswesen und der Kennzahlen hinterfragt.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick.
2. Grundlagen zum Verwaltungscontrolling
2.1 Begrifflichkeit, Ziele und Aufgaben
Bezogen auf die Rahmenbedingungen von Politik und öffentlicher Verwaltung bezeichnet K. Promberger das Controlling als „eine Form der Führungsunterstützung, die durch die Bereitstellung von Informationen und Methoden den verschiedenen Ebenen des politisch-administrativen Führungssystems die Steuerung der Effektivität, der Effizienz und des Finanzmittelbedarfes ermöglicht“[2] . Controlling sieht er als Unterstützungsfunktion. Allgemeines Ziel ist demnach „.. die ständige, nicht situative Unterstützung der jeweiligen Führung bei der Vorbereitung, Findung und Umsetzung von Entscheidungen“[3]. Es stellt Daten über das Verwaltungshandeln und seine Rahmenbedingungen bereit. Analog zur Privatwirtschaft, schließt das Controlling auch in der öffentlichen Verwaltung „… die drei Teilschritte Planung, Steuerung und Kontrolle ein und ist als ein informatives Rückkopplungssystem zu verstehen, das rechtzeitige Interventionen bei Zielabweichungen erlauben soll“[4]. Diese drei Schritte bilden zusammen den Controllingprozess - auch Controlling-Kreislauf genannt.
2.2 Strategisches und operatives Verwaltungscontrolling
Die in der Controlling-Literatur vorgenommene Unterscheidung zwischen dem „strategischen“ und dem „operativen“ Controlling lässt sich auch auf den öffentlichen Sektor übertragen. Schlagwortartig wird das strategische Controlling oft mit der Formulierung „die richtigen Dinge tun“ und das operative Controlling mit „die Dinge richtig tun“ charakterisiert. Unter dem strategischen Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung versteht K. Promberger „ die Unterstützung des politisch-administrativen Führungssystems einer Gebietskörperschaft bei der Steuerung … “[5] des Politikerzeugungs- und -durchsetzungsprozesses. Es umfasst demnach alle entscheidungs- und verantwortungsgerechten Inhalte, die im Zusammenhang mit der Positionierung und der Entwicklung der betroffenen Verwaltungseinheit stehen. Dabei hat es zwei Haupt aufgaben: „Zum einen dient es der strategischen Planung als ‚Antriebsmotor, Moderator und Registrator’, zum anderen ist es ‚Transmissionsriemen zur Umsetzung der strategischen Planung in operative Handlungen’.“[6]
Im Vergleich zum strategischen Controlling versteht K. Promberger unter dem operativen Controlling „ die Unterstützung des politisch-administrativen Führungssystems bei der Steuerung der Organisationen der öffentlichen Verwaltung und ihrer Subeinheiten (Verantwortungsbereiche) “[7]. Es umfasst demnach jene Inhalte, die mit der Organisation und Führung der Verwaltung in der Implementationsphase, zusammen hängen. Es unterstützt die Optimierung des Verwaltungshandelns und damit die Sicherung der Erreichung ihrer Ziele. Dabei beziehen sich die Aufgaben felder „auf die informatorische Unterstützung von Entscheidungen des Managements in allen operativen Führungsphasen, die Etablierung und Wahrnehmung ökonomischer Steuerungs- und Überwachungssysteme sowie die vertikale und horizontale Koordination im Rahmen des Managementprozesses“[8].
2.3 Instrumente des Verwaltungscontrolling
Zu den wichtigsten Instrumenten der Verwaltungsführung zählen u.a. die strategische Planung und Zielsetzung, die Kosten- und Leistungsrechung (KLR), sowie die Indikatorenrechnung und das Berichtswesen.
Die s trategische Planung und Zielsetzung verfolgt das Ziel, die eigene Organisation in der zukünftigen Entwicklung der Umwelt so zu positionieren, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen kann. Voraussetzung für eine umfassende strategische Planung sind vor allem die Standortbestimmung (Soll-Ist-Vergleiche) und die Umweltprognose.[9]
Kosten- und Leistungsrechnung: Die in der öffentlichen Verwaltung bereits zum Teil eingeführte KLR ist die Grundlage für ein funktionierendes Controlling. Im Rahmen der KLR legt die dynamische Plankostenrechnung den Focus auf die konsequente Ausrichtung auf Führungsentscheide.[10] Zentrales Element ist dabei die Definition von Leistungen (Produkten) der Verwaltung, die echte Leistungen darstellen und als Kostenträger definiert sind. Die Aufgabe der KLR ist dabei, den Ressourceneinsatz auf die Leistungen (Output) der Verantwortungsbereiche zuzurechnen. Damit stellt sie Informationen für die Steuerung der Effizienz (Kostenwirtschaftlichkeit), für eine outputorientierte Budgetierung und für die Gebührenkalkulation, Kostenerstattungsbeträgen und privatrechtlichen Entgelten zur Verfügung. Als weiteres Element dient die quantitative Planung und Erhebung dieser Leistungen, inklusive der Arbeitsstunden und weiterer Ressourcen, die direkt in deren Erstellung einfließen. Im Anschluss daran erfolgt eine Nachkalkulation, die Mengenschwankungen in der Leistungserstellung erfasst und dadurch die Unterscheidung produktiver und nicht produktiver Arbeitszeit ermöglicht, was letztlich eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung der effektiven Leistungsbeurteilung zulässt. Sie liefert damit in erster Linie für das Verwaltungsmanagement immanente Führungsinformationen, und sie kann gleichzeitig weitere für die (politische) Festsetzung von Gebühren und Verrechnungspreisen relevante Kostenelemente mit Hilfe von Schlüsseln aufaddieren. Sie erfordert jedoch ein Umdenken der Führungskräfte, da eine so konsequente Mengen- und Kapazitätsplanung bis dato nicht üblich ist.
Die Indikatorenrechnung ( auch als Kennzahlenrechnung bezeichnet ) bildet den Teil der Verwaltungssteuerung ab, der auf die Leistung bezogenen ist. Sie verfolgt das Ziel, mehr Transparenz in die geplanten und tatsächlich erbrachten Leistungen der Verwaltung zu bringen (Leistungsindikatoren). Für die Bürger und auch für die Politik, besonders von großem Interesse sind die Wirkungen (Outcome), die durch die Leistungen der Verwaltung ausgelöst werden. Sie werden über Wirkungsindikatoren erfasst.[11]
Das Berichtswesen umfasst die geordnete Gesamtheit aller Berichte sowie deren Beziehungen. Seine wichtigste Aufgabe besteht in der Übermittlung von Informationen für den Planungs- (Ziel-, Maßnahmen- und Ressourcenplanung) und Kontrollprozess um die Entscheidungsorgane des politisch-administrativen Führungssystems mit Informationen zu versorgen.[12]
3. Neues Öffentliches Rechnungswesen als notwendige Reform der Kameralistik
3.1 Kameralistik: Defizitäres Informations- und Steuerungssystem für wirtschaftliche Verwaltungsführung
3.1.1 Begriff, Ziele und Zwecke der Kameralistik
Unter traditionellem öffentlichem Rechnungswesen wird die Gesamtheit aller regelmäßig und systematisch erstellten Teilrechnungen in der kommunalen Kernverwaltung verstanden. Ausgehend von der Ist-Situation zählen hierzu vor allem: die Planungsrechnung in Form des Haushaltsplans, die Haushaltsvollzugsrechnung, die Abschlussrechnung sowie die Kassenrechnung. Daneben gibt es eine partielle Vermögensrechnung und für die Gebührenhaushalte eine eigene Kostenrechnung.[13] Die Kameralistik ist aus der Zielsetzung entstanden, die kassenmäßigen Vorgänge zu erfassen (einfache Verbuchung von Ausgaben und Einnahmen) und die Geldbewegungen zu kontrollieren.[14] Die dominanten Zwecke des öffentlichen Rechnungswesens lassen sich demnach auf zwei wesentlich Punkte beschränken. Es versucht den Ausgleich von Ausgaben und Einnahmen herbeizuführen als auch auf den finanzwirtschaftlichen Vollzug des Haushalts zu achten.[15] Das traditionelle öffentliche Rechnungswesen, die Kameralistik, ist somit das „Rechnungssystem der öffentlichen Verwaltung und der ihr angeschlossenen Anstalten, Einrichtungen und Betriebe. (…) Es erfaßt in einem einzigen, in Spalten gegliederten Konto die empfangenen und abgegebenen Leistungen (laufendes Soll) und die Zahlungsabwicklung des Leistungsverkehrs (Ist bzw. Rest)“[16].
3.1.2 Struktur der Kameralistik als Geldeinnahme- und Geldverbrauchsrechnung
Das traditionelle öffentliche Rechnungswesen beschränkt sich auf Planung, Bewirtschaftung und Buchung von Zahlungsmitteln. Konzeptionell und vom Rechnungsstil her ist es eine rein finanzwirtschaftliche Rechnung. Es besteht im Grunde genommen aus einer Geldeinnahmen- und Geldverbrauchsrechnung. Die Vermögensrechnung ist eine Geldvermögensrechnung. Die Grundstruktur des derzeit noch z.T. angewendeten Rechnungswesens lässt sich am kameralen Konto veranschaulichen[17]. Das Konto setzt sich zusammen aus einer Soll-, Ist- und einer Rest-Spalte: Die Soll-Spalte beinhaltet das für einen bestimmten Titel (Aufgabe) von der Legislative bzw. vom Rat bewilligte Finanzvolumen (Haushaltsansatz). Dies entspricht den zulässigen Ausgaben, die im Haushalt ausgewiesenen und damit als Obergrenze zu betrachten sind. Die Ist-Spalte zeigt alle bereits realisierten Ausgaben auf, während die Rest-Spalte die noch nicht verausgabten Mittel ausweist.[18]
Demzufolge kann festgehalten werden, dass die Ist- und Rest-Spalten also für den Haushaltsvollzug stehen und Gegenstand der traditionellen Haushaltsüberwachungslisten sind. An dieser Stelle kommt das Controlling im Sinne einer nachträglichen Kontrolle zur Geltung. M.a.W., es findet ein Abgleich statt zwischen den realisierten Ausgaben (in Euro) und dem Haushaltsansatz (in Euro) gemäß dem Haushaltsplan. Werden Abweichungen festgestellt, stellen diese den Rest dar. Das Einhalten bzw. das ermittelte Abweichen des Geldverbrauchs wird nun dokumentiert, um die Verwaltungsführung über die finanzielle Lage der Verwaltung zu informieren, damit diese wiederum wirtschaftliche Entscheidungen bzgl. des Verwaltungshandelns treffen können. Die Informationsfunktion des Controlling jedoch ist hier unvollständig, da dieses Rechnungssystem nur in beschränktem Umfang in der Lage ist, die für eine wirtschaftliche Verwaltungsführung notwendigen Daten zu liefern. Liegen diese Daten vor, kann auch nicht wirtschaftlich geplant werden. Die Steuerungsfunktion des Controlling bleibt hier sogar ganz außen vor, da nur eine Kontrolle im Nachhinein erfolgt, jedoch nicht laufend, somit im Falle eines unwirtschaftlichen Handelns nicht entgegengesteuert werden kann.
3.1.3 Stärken und Schwächen der Kameralistik aus Sicht der Betriebswirtschaft
Die Stärken des kameralen Rechnungswesens liegen zum einen im formalen Ausgleich von Einnahmen und Ausgaben und zum anderen in der systematischen und vollständigen Dokumentation des Haushaltsvollzugs. So lassen sich in dem traditionellen öffentlichen Rechnungswesen jederzeit Informationen über den Stand der bereits verbrauchten Mittel im Vergleich zu den bewilligten Mittel bereitstellen. Als Geldverbrauchskonzept lässt sich auch eine entsprechend einfache Verbindung von Haushaltsvollzug und Kassenwesen herstellen, die eine weitere Stärke darstellt.[19]
Diesen Stärken stehen jedoch gewichtige Schwächen gegenüber, die sich nach K. Promberger insbesondere aus folgenden Anforderungen an eine Kommune ableiten lassen:
- „Sie muss effektiv (zweckmäßig, wirksam) sein, d.h. sie muss die richtigen Leistungen erbringen, um die gesellschaftlichen Anforderungen erfüllen zu können (Effektivität)!
- Sie muss effizient (wirtschaftlich) sein, d.h. sie muss die Leistungen so kostengünstig wie möglich produzieren (Effizienz)!
- Sie muss finanzierbar sein, d.h. die Leistungen müssen im Rahmen der verfügbaren und finanziellen Ressourcen erstellt werden können!“[20]
So liefert die Kameralistik keine oder nur unzureichende Informationen u.a. über:[21]
- die finanzielle Lage einer Gebietskörperschaft;
- den tatsächlichen wertmäßigen Ressourcenverbrauch (Kosten) zur Wahrnehmung der laufenden Aufgaben;
- den Grad der Wirtschaftlichkeit und der Effizienz der Aufgabenerfüllung;
- das Verwaltungsvermögen: Denn eine Anlagenbuchhaltung zur flächendeckenden Bewertung und Wertfortschreibung des Anlagevermögens existiert nicht oder nur ansatzweise. Eine Bilanz aufzustellen, ist nicht möglich. Da die Gesamtsumme des Vermögens unbekannt ist, kann auch das Eigenkapital, d.h. die Differenz von Vermögen und Schulden, nicht berechnet werden. Es ist folglich nicht bekannt, ob eine Verwaltung erfolgreich wirtschaftet, d.h. sein letztlich den Bürgern gehörendes Verwaltungsvermögen entsprechend dem Verbrauch ergänzt und sein Eigenkapital mindestens konstant hält, oder ob die sie von der „Substanz lebt“ und kann höchstens geschätzt werden.[22]
- den internen Leistungsaustausch und dessen Verrechnung;
- die Leistungen der Verwaltungen und damit in der Regel auch keine Leistungs- und Kostenrelationen: Die Erfassung von Kosten und Leistungen ist aber notwendig, um den wertmäßigen Aufwand einzelner Leistungen zu bestimmen und daraus entsprechende Folgerungen zu ziehen wie beispielsweise Entscheidungen über die Eigenerstellung oder den Fremdbezug unter ökonomischen Gesichtspunkten treffen zu können.
- den Umfang gegenwärtiger Verpflichtungen zu Lasten zukünftiger Generationen.
Diese Informationsdefizite führen eine mangelnde Transparenz herbei, welche ihrerseits wiederum zu Fehlentscheidungen von Politik und Verwaltung führen kann, beispielsweise zu Lasten des zukünftigen Handlungs- und Gestaltungsspielraums des Gemeinwesens, aber auch der zukünftigen Generation. Als weiteres ist die Tatsache zu bemängeln, dass die Kameralistik inputorientiert handelt. Um jedoch wirtschaftlich und effizient handeln zu können, hat sich die Verwaltung am Output – also dem erstellten Produkt bzw. der Leistung - und an dem Outcome (Wirkung) zu orientieren.[23] Ebenso wenig agiert sie zielorientiert.
3.2 Veränderungsbedarf der Kameralistik und Anforderungen an das neue öffentliche Rechnungswesen nach International Federation of Accountants (IFAC)
Der Nutzen des Controlling nimmt zu, wenn die vorliegenden Defizite bereinigt werden und Rahmenbedingungen geschafft werden, die die Effektivität und Effizienz des Verwaltungshandelns fördern. Dazu ist es notwendig, die in der Kameralistik bestehenden Rahmenbedingungen zu verändern[24] bzw. ein neues öffentliches Rechnungswesen zu implementieren. Die Anforderungen an dieses lassen sich dabei aus den Defiziten des kameralen Rechnungswesens ableiten. Demnach kann grundsätzlich festgehalten werden, dass ein neues öffentliches Rechnungswesen die Dokumentation und Steuerung
- des Geldverbrauchs,
- der erbrachten Leistungen,
- der damit verbundenen Kosten und Erlöse (Ressourcenverbrauch und –entstehung)
- als auch von Vermögen und Schulden
ermöglichen muss. M.a.W. kommt dem neuen öffentlichen Rechnungswesen die Aufgabe zu, Informationen für die Steuerung der Effektivität, der Effizienz und des Finanzmittelbedarfes bereitzustellen und Rechenschaft über die erzielten Ergebnisse zu legen.[25] Dieser Katalog an Anforderungen entspricht auch den von der International Federation of Accountants (IFAC) vorgelegten Entwürfen für die International Public Sector Accounting Standards (IPSAS). Hiernach sind zentrale Anforderungen an ein öffentliches Rechnungswesen[26]:
- Transparenz der finanziellen Vorgänge auf allen Ebenen und damit Schaffung besserer Entscheidungsgrundlagen des politischen und des administrativen Managements;
- damit ist auch festzustellen, dass Geldverbrauchs- und Ressourcenverbrauchskonzepte in Zukunft nicht als alternativ, sondern als einander ergänzende Konzepte bestehen bleiben sollen;
- eine wirtschaftlich realistische Abbildung der Vermögens- und Schuldenverhältnisse,
um ein effizienteres Management von Vermögen und Schulden zu ermöglichen, sowie
- der Ausweis aller Kosten der öffentlichen Tätigkeit, um Kostenoptimierung zu ermöglichen.
3.3 Doppik: Neues öffentliches Rechnungswesen als Antwort auf Informations- und Steuerungsdefizite
3.3.1 Begriff, Ziele und Zwecke der Doppik
Um den genannten Anforderungen zu entsprechen, ist eine grundlegende Umgestaltung des kommunalen Rechnungswesens auf der Basis der kaufmännischen Buchführung (Doppik) vorzunehmen. Doppik ist ein „kaufmännisches Rechnungswesen, bei dem Leistungen und Zahlungen auf getrennten Konten verbucht werden“[27]. Ein privatwirtschaftliches Unternehmen zielt auf die Gewinnmaximierung ab. Entsprechend muss die Buchführung ausgerichtet sein und den Wirtschaftserfolg (Gewinn oder Verlust) ausweisen. Die Doppik verfolgt mit ihren Rechnungsgrößen „Aufwand“ und „Ertrag“ traditionell das Ziel, den Ressourcenverbrauch einer Periode abzubilden und damit eine Entscheidungshilfe zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung zu geben. Durch die systematische Verknüpfung von Erfassung des monetär darstellbaren Erfolgs und Darstellung des Vermögens einer Kommune und dessen Finanzierung stellt die Doppik ein geschlossenes System mit einem Zwang zur Vollständigkeit dar. Dieser Zwang zur Vollständigkeit ist allerdings auch bei der Vollvermögensrechnung, die ihre Basis in der Kameralistik hat, gegeben.[28]
[...]
[1] Die Bezeichnung für das neue öffentliche Rechnungswesen variiert in deutschen Kommunen von Bundesland zu
Bundesland. So machte bspw. Nordrhein-Westfalen mit dem NKF-Gesetz (Neues kommunales Finanzmanagement) den
Anfang. In Hessen wird die Bezeichnung NKRS (Neues Kommunales Rechnungs- und Steuerungssystem) verwendet.
Vgl. hierzu z.B.: NKF-Netzwerk Nordrhein-Westfalen. In: http://ps02.mummert.de/nkf-netzwerk/ (letzter
Zugriff: 19.04.2006).
Demzufolge wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf die Bezeichnung „neues öffentliches Rechnungswesen“
zurückgegriffen und nicht auf die Bezeichnung „NKF“.
[2] Promberger, Kurt: Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung. Edition Juristische Literatur. Wien. Verlag
Österreich. Österreichische Staatsdruckerei, 1995. S.17.
[3] http://www.olev.de/klr/klr.htm (letzter Zugriff: 26.03.06)
[4] ebda.
[5] Promberger, K.: a.a.O., S. 31.
[6] Meyer-Pries, Dierk: Controlling als Managementinstrument für die öffentliche Verwaltung. Notwendigkeit, Anforderungen,
Restriktionen. Sonderdruck Verwaltungsmanagement. 1997. Erschienen in: Goller, Jost et al. (Hrsg.): Budgetierung und
Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Sonderdruck. Verwaltungsmanagement: Handbuch für öffentliche
Verwaltungen und öffentliche Betriebe. Stuttgart u.a.. Raabe Verlags-GmbH, 1997. B 2.1 S.13.
[7] Promberger, K.: a.a.O., S. 32.
[8] Meyer-Pries, D.: a.a.O., B 2.1 S.18.
[9] Vgl. Schedler, Kuno: Verwaltungscontrolling. Erschienen in: Blanke, Bernhard et. al. (Hrsg.): Handbuch zur
Verwaltungsreform. 3., völlig überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2005. S. 415.
[10] Vgl. ebda., S. 417.
[11] Vgl. Schedler, K.: a.a.O., S.418.
[12] Vgl. Promberger, Kurt: Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung. Edition Juristische Literatur. Wien. Verlag
Österreich. Österreichische Staatsdruckerei, 1995. S. 215.
[13] Vgl. Budäus, Dietrich: Öffentliches Rechnungswesen im Wandel. Erschienen in: Goller, Jost et. al. (Hrsg.): Budgetierung
und Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Sonderdruck. Verwaltungsmanagement: Handbuch für öffentliche
Verwaltungen und öffentliche Betriebe. Stuttgart u.a.. Raabe Verlags-GmbH, 1997. F 1.5, S.3.
[14] Vgl. Fuchs, Martin : Das betriebliche Rechnungswesen in der Kommunalverwaltung. Erschienen in: Eichhorn, Peter
(Hrsg.): Doppik und Kameralistik: Festschr. Für Prof. Dr. Ludwig Mülhaupt zur Vollendung des 75. Lebensjahres.
Schriften zur öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Wirtschaft; Bd. 100. 1. Aufl., Baden-Baden. Nomos
Verlagsgesellschaft, 1987. S.63f..
[15] Vgl. Budäus, D.: a.a.O., 1997. F 1.5, S.5.
[16] Krems, B.: KLR-Glossar des Bundes im Online-Verwaltungslexikon. 2005. http://www.olev.de/klr/index.htm. (letzter
Zugriff: 31.03.2006).
[17] Siehe Anhang: Abb.1: Grundstruktur des kameralen Rechnungswesens: Einfaches Buchungssystem. S. 19.
[18] Vgl. Budäus, D.: a.a.O., 1997. F 1.5, S.4f..
[19] Vgl. Budäus, D.: a.a.O., 1997. F 1.5, S.5f..
[20] Promberger, K.: a.a.O., S. 18.
[21] Budäus, D.: a.a.O., 1997. F 1.5 S. 6.
[22] Vgl. Bachmann, P.: a.a.O., S. 33.
[23] Siehe Anhang. Abb. 2: Das Systemmodell im NSM. S. 19.
[24] Vgl. Promberger, K.: a.a.O., S. 41.
[25] Vgl. Promberger, K.: a.a.O., S. 49.
[26] Probst, Peter: Neue Rechnungslegungsnormen für die öffentliche Hand. IPSAS als neue Standards für Mitte 2000 zu
erwarten. In: Der Schweizer Treuhänder 1-2, 2000. S. 86 f..
[27] Doppik in: Online Verwaltungslexikon. http://www.olev.de/ (letzter Zugriff: 26.03.2006).
[28] Vgl. Faiß, Konrad et. al.: Kommunales Wirtschaftsrecht in Baden-Württemberg: Systematische Darstellung zur
Finanzwirtschaft der Kommunen. 7., neu bearbeitete Auflage. Stuttgart u.a.. Richard Boorberg Verlag, 2002. S. 762.
- Arbeit zitieren
- Diplom Kauffrau (FH) Katharina Schlosser (Autor:in), 2006, Die Rolle des Controlling im neuen öffentlichen Rechnungswesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/121660
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