Förderung von Schlüsselkompetenzen in der Personalentwicklung durch Outdoortraining - Dargestellt und begründet am Beispiel eines Führungskräfteseminars

Mémoire (de fin d'études) , 2008 , 84 Pages , Note: 1,7

Pédagogie - Education des adultes

Im Zuge der weltweiten Globalisierung haben die Unternehmen erkannt, dass jeder Mitarbeiter eine entscheidende Ressource darstellt. Der Faktor Mensch rückt in der Unternehmung in den Vordergrund. Im Jahr 2004 investierten gut 84 Prozent der Unternehmen in das Know-how ihrer Mitarbeiter, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Dies geht aus der jüngsten Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (2006, S. 1) hervor. Die Aufwendungen der Unternehmen je Mitarbeiter lagen demnach bei durchschnittlich 1.072 Euro. Hochgerechnet sind das 26,8 Milliarden Euro im Jahr 2004 auf alle Beschäftigten in Deutschland, die in die betriebliche Weiterbildung investiert wurden. Der Trend für die kommenden Jahre geht in Richtung steigender Weiterbildungsbedarf, der durch den drohenden Fachkräftemangel hervorgerufen wird. Die Unternehmen gehen aber auch davon aus, dass die Eigeninitiative der Mitarbeiter mehr steigen wird, um deren Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Diese Förderung des Humankapitals fällt in den Aufgabenbereich der Personalentwicklung (PE). Nahezu jedes größere Unternehmen verfügt über eine eigene Personalabteilung, die sich mit der Förderung ihrer MA beschäftigt. Jedoch sind nicht mehr nur die fachlichen Qualifikationen gefragt, sondern auch solche Maßnahmen, die weitere sogenannte Schlüsselkompetenzen, wie die Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz, fördern. Die Mitarbeiter sollen auf der persönlichen Ebene geschult und zu Teams zusammengeführt werden (vgl. Schramm & Koblitz, 2000, S. 19). Eine Möglichkeit hierzu bieten Outdoortrainings, welche seit einigen Jahren regelmäßiger Bestandteil der Weiterbildungsangebote sind und die besonders zur Erlangung der Schlüsselkompetenzen eingesetzt werden.
Diese Form der Weiterbildung wird der Inhalt der vorliegenden Arbeit sein. Da Outdoortrainings als Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen gelten, wird einleitend im ersten, theoretischen Teil die Situation im Unternehmen analysiert. Es wird der Frage nachgegangen, warum diese Maßnahmen überhaupt notwendig und sinnvoll für Firmen sind, welche Ziele damit verfolgt werden und welche Formen der Qualifikationsvermittlung zusätzlich noch möglich erscheinen.
Das zweite Kapitel bringt eine Einführung in das Outdoortraining und die Einordnung dieses Instruments in die Systematik der PE. Dabei wird das Augenmerk auf die Zielgruppe der Führungskräfte sowie die Lernziele des Trainings und den Transfer in den (Arbeits-)Alltag gerichtet.

1 Einleitung

Im Zuge der weltweiten Globalisierung haben die Unternehmen erkannt, dass jeder Mitarbeiter eine entscheidende Ressource darstellt. Der Faktor Mensch rückt in der Unternehmung in den Vordergrund. Im Jahr 2004 investierten gut 84 Prozent der Unternehmen in das Know-how ihrer Mitarbeiter, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Dies geht aus der jüngsten Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (2006, S. 1) hervor. Die Aufwendungen der Unternehmen je Mitarbeiter lagen demnach bei durchschnittlich 1.072 Euro. Hochgerechnet sind das 26,8 Milliarden Euro im Jahr 2004 auf alle Beschäftigten in Deutschland, die in die betriebliche Weiterbildung investiert wurden. Der Trend für die kommenden Jahre geht in Richtung steigender Weiterbildungsbedarf, der durch den drohenden Fachkräftemangel hervorgerufen wird. Die Unternehmen gehen aber auch davon aus, dass die Eigeninitiative der Mitarbeiter mehr steigen wird, um deren Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Diese Förderung des Humankapitals fällt in den Aufgabenbereich der Personalentwicklung (PE). Nahezu jedes größere Unternehmen verfügt über eine eigene Personalabteilung, die sich mit der Förderung ihrer MA beschäftigt. Jedoch sind nicht mehr nur die fachlichen Qualifikationen gefragt, sondern auch solche Maßnahmen, die weitere sogenannte Schlüsselkompetenzen, wie die Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz, fördern. Die Mitarbeiter sollen auf der persönlichen Ebene geschult und zu Teams zusammengeführt werden (vgl. Schramm & Koblitz, 2000, S. 19). Eine Möglichkeit hierzu bieten Outdoortrainings, welche seit einigen Jahren regelmäßiger Bestandteil der Weiterbildungsangebote sind und die besonders zur Erlangung der Schlüsselkompetenzen eingesetzt werden.

Diese Form der Weiterbildung wird der Inhalt der vorliegenden Arbeit sein. Da Outdoortrainings als Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen gelten, wird einleitend im ersten, theoretischen Teil die Situation im Unternehmen analysiert. Es wird der Frage nachgegangen, warum diese Maßnahmen überhaupt notwendig und sinnvoll für Firmen sind, welche Ziele damit verfolgt werden und welche Formen der Qualifikationsvermittlung zusätzlich noch möglich erscheinen.

Das zweite Kapitel bringt eine Einführung in das Outdoortraining und die Einordnung dieses Instruments in die Systematik der PE. Dabei wird das Augenmerk auf die Zielgruppe der Führungskräfte sowie die Lernziele des Trainings und den Transfer in den (Arbeits-)Alltag gerichtet. Die Arbeit ist eine Literaturstudie, wobei im letzten Abschnitt die Tendenzen einer Evaluationsstudie dargestellt werden. Diese bilden aber bei weitem nicht die Basis für die Erkenntnisse und Antworten aus dieser Arbeit. Sie sollen diese nur sinnvoll abrunden und ein Beispiel aus der Praxis liefern. In der Studie soll der Nutzen von Outdoortrainings aufgezeigt werden und so ein wissenschaftlicher Beitrag zur Beurteilung dieses Instruments geleistet werden. Die folgende Grundhypothese bildet dabei die Grundlage der gesamten vorliegenden Arbeit:

Zielgerichtete und reflektierte Outdoortrainings stiften einen Nutzen für die Unternehmung, indem sie bestimmte Schlüsselkompetenzen fördern und somit das Verhaltensspektrum von Führungskräften erweitern.

Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird bei der Nennung von Personen oder Personengruppen auf die sprachliche Differenzierung des Geschlechts verzichtet. Soweit nicht explizit auf Gegenteiliges hingewiesen wird, sind grundsätzlich beide Geschlechter gemeint.

2 Personalentwicklung (PE) im Unternehmen

Immer mehr Unternehmen setzen auf Weiterbildung, da sich die gesellschaftliche und wirtschaftliche Situation ständig verändert und die immer schnelleren und vielschichtigeren Entwicklungen die Unternehmen unentwegt aufs Neue herausfordern. Die einmal erworbene Qualifikation reicht heutzutage nicht mehr für das gesamte Berufsleben aus. Gleichzeitig können sich Unternehmen nicht darauf verlassen, dass sie ihren künftigen Personalbedarf immer ausreichend auf dem externen Arbeitsmarkt decken können (vgl. Nicolai, 2006, S. 227). Durch den wachsenden Konkurrenzdruck sind die Firmen bestrebt, ihre Mitarbeiter immer besser zu qualifizieren und deren Verhalten zu optimieren, denn nur dadurch können die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen weitgehend ausgeschöpft werden (vgl. Heeg & Meyer-Dohm, 1994, S. 69). Die Betriebe erreichen also effizienter ihre Unternehmensziele, indem sie in den Faktor Mensch sowie in ihr Bildungswesen investieren und zwar durch Qualifikation und Entwicklung (vgl. Schad & Michl, 2004, S. 59).

Die Zuständigkeit solcher immateriellen Investitionen in das Humankapital fällt in den Aufgabenbereich der Personalentwicklung, welche versucht, das Potenzial ihrer Mitarbeiter mit den derzeitigen und den künftigen Anforderungen im Unternehmen in Übereinstimmung zu bringen (vgl. Nicolai, 2006, S. 227). Die Personalentwicklung stellt eine zentrale Funktion innerhalb des betrieblichen Personalmanagements dar und wird im folgenden Abschnitt definiert, außerdem werden ihre Ziele und Formen erläutert.

2.1 Definition und Gegenstand der PE

Der Gegenstand der Personalentwicklung hat sich in den letzten Jahren stark verändert. So schrieb man dem Personalwesen Anfang des 20. Jahrhunderts nur wenig Bedeutung zu und betraute es lediglich mit Verwaltungsaufgaben. Später änderte sich dieses Bild des klassischen Verwaltungsapparats durch die zunehmende Bedeutung des Faktors Mensch und die Zunahme der Komplexität der personellen Belange. Im Zuge der Human Resource Bewegung im Verlauf der 1970er Jahre, als man sich mit der besonderen Bedeutung der organisatorischen Strukturen für Menschen beschäftigte, aber auch mit der Bedeutung der Menschen für die Organisationen und ihren Erfolg, entstanden die ersten Formen der Personalentwicklung. Diese Bewegung wurde zunehmend durch die technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen hervorgerufen, aufgrund derer die Mitarbeiter auch neue Qualifikationen erwerben mussten (vgl. Schreyögg & Lehmeier, 2003, S. 13f.)

Während also früher der Gegenstand der Personalentwicklung wenig Beachtung fand sowie kaum erwähnt wurde und ihr z.B. nur das Entwickeln (d.h. das Erweitern und/oder Vertiefen) des internen Angebots an menschlicher Arbeitsleistung (Leistungsfähigkeit und -bereitschaft) im Sinne von Ausbilden, Fortbilden, Weiterbilden, Erziehen und Umschulen von Personal zugeschrieben wurde, widmen die heutigen Bücher dem Thema PE ganze Kapitel und detaillierte Abschnitte (vgl. Heeg & Münch, 1993, S. 302).

Dementsprechend haben sich auch die Definitionen verändert und sich den aktuellen strukturellen Verhältnissen in den Unternehmen angepasst. Der heutige Gegenstand der Personalentwicklung ist die Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter eines Unternehmens (vgl. Olfert, 2006, S. 375), wobei die Wissensvermittlung, die Verhaltensmodifikation und die Persönlichkeitsentwicklung zu ihren primären Aufgaben zählen (vgl. Sonntag, 2006, S. 28).

Nach Manfred Becker (2005, S. 4) umfasst die „Personalentwicklung alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.“

Die Veränderungen in der Wirtschaft haben den Personalentwicklungsbegriff also erweitert und es wird der PE immer mehr Bedeutung zugesprochen und Aufmerksamkeit geschenkt.

2.2 Inhalte und Abgrenzung der Personalentwicklung

Zu der Entwicklung des Begriffs kommt hinzu, dass er in der Theorie und Praxis uneinheitlich definiert wird. Die inhaltlichen Komponenten können je nach Sichtweise in einer dreistufigen Betrachtung abgegrenzt werden und zwar in die PE im engeren Sinne, im weiteren Sinne und im weitesten Sinne. So kann sie folglich je nach Umfang unterschiedlich gesehen werden. Die Abbildung 1 verdeutlicht diese Differenzierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhalte der Personalentwicklung

(Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert in Anlehnung an Becker, 2005, S. 4)

Man kann demnach erkennen, dass die Personalentwicklung im engeren Sinne die Personalbildung oder auch berufliche Bildung ist, zu der die Ausbildungen (größtenteils die Erstausbildung), die Fortbildungen und die Umschulungen zählen. Während der beruflichen Erstausbildung werden berufliche Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen erworben, die in der Regel eine kontinuierliche Maßnahme zur Personalentwicklung darstellen und üblicherweise von vollzeitlich oder teilzeitlich beschäftigten hauptamtlichen Mitarbeitern durchgeführt werden. Hingegen handelt es sich bei den Fortbildungen und meist auch bei den Umschulungen um eher unregelmäßig durchgeführte Maßnahmen mit wechselnden Betreuern und Trainern (vgl. Olfert, 2006, S. 376). Im weiteren Sinne wird zusätzlich noch die Personalförderung zur Personalentwicklung hinzu gezählt, welche sich auf die Arbeitsplätze beziehungsweise Positionen und Arbeitsinhalte bezieht, wie z.B. die Auswahl und Einarbeitung von Mitarbeitern, sowie das Coaching und Mentoring (vgl. ebd.). Wird die Personalentwicklung im weitesten Sinne betrachtet, kann noch die Organisationsentwicklung hinzu gerechnet werden, die eine Form des geplanten Wandels darstellt. Sie bewirkt einen organisationsweiten Veränderungsprozess und dient der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation sowie der Humanisierung der Arbeit (vgl. ebd.).

Die Personalentwicklung umfasst also alle Maßnahmen, je nach Umfang, die zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter eines Unternehmens beitragen.

In diesem Zusammenhang ist der Begriff „Qualifikation“ sehr umfassend zu verstehen, da er alle Komponenten beinhaltet, die einen Mitarbeiter dazu befähigen, bestimmte Aufgaben erfüllen zu können. Dazu gehören das Wissen, das Können und das Verhalten (die Einstellung) des Einzelnen. Die Abbildung 2 veranschaulicht die Unterteilung dieser Komponenten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bestandteile der Personalentwicklung

(Quelle: Nicolai, 2006, S. 230)

Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es demnach, dafür Sorge zu tragen, dass eine Vermehrung dieser Bestandteile stattfindet. Der Mitarbeiter sollte dahingehend qualifiziert werden, sein Wissen vertiefen, sein Können steigern sowie seine Einstellung verändern zu können.

Unter Wissen versteht man die theoretischen und praktischen Kenntnisse, um die entsprechenden Tätigkeiten ausüben zu können. Es umfasst das tätigkeitsspezifische Wissen, das den Mitarbeiter befähigt, die spezifischen Anforderungen seiner Arbeitsstelle zu meistern, und das tätigkeitsungebundene Wissen, das zusätzlich als Ergänzung zur Aufgabenbewältigung benötigt wird (vgl. Nicolai, 2006, S. 229). Der Mitarbeiter muss aber auch in der Lage sein, dieses Wissen in anwendbares Können weiterzuentwickeln, um seine Aufgaben zu erfüllen. Denn Können, welches durch Übung und Erfahrung entsteht, ist die Fähigkeit, erworbenes Wissen in die Praxis umzusetzen und anzuwenden. Mentzel (2005, S. 179) unterscheidet dieses Können in manuelles Können, d.h. mit allen notwendigen technischen Hilfsmitteln sachgerecht umgehen zu können, und in geistiges Können, bei dem es darauf ankommt, sein Wissen bei Aufgaben, die das Denken erfordern, sinnvoll einzusetzen.

Die dritte Komponente der Qualifikation, die einen Mitarbeiter befähigt, bestimmte Aufgaben zu erfüllen, ist das Verhalten gegenüber seinen Kollegen sowie anderen Personen des Betriebes und gegenüber Sachen. Dieses wird geprägt durch seine Motive und die Umweltsituation. Die Personalentwicklung kann Fehlverhalten ausgleichen und verhindern sowie korrekte Verhaltensweisen vermitteln. Neben dem Arbeitsverhalten ist das Sozialverhalten, also das Verhalten gegenüber anderen Personen, von großer Bedeutung. Das Sozialverhalten gliedert sich in das allgemeine Sozialverhalten und das Führungsverhalten, also das Verhalten gegenüber unterstellten Mitarbeitern (vgl. ebd.).

Viele Personalentwicklungsmaßnahmen wirken sich gleichzeitig auf die drei Komponenten Wissen, Können und Verhalten aus, welche in der Praxis eng miteinander verknüpft sind. Aber warum und zu welchem Zweck werden diese Maßnahmen überhaupt durchgeführt? Mit dieser Frage beschäftigt sich der nächste Abschnitt.

2.3 Ziele der Personalentwicklung

Das Fördern und Einfordern von Potenzialen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der Personalentwicklung. Das Ziel ist es, die Mitarbeiterqualifikationen zu erhalten und noch auszubauen. Dabei verfolgen verschiedene Interessengruppen ganz unterschiedliche Ziele, die nicht immer miteinander vereinbar sind. Für alle Beteiligten steht aber dennoch die Ausbildung der sogenannten Schlüsselkompetenzen im Mittelpunkt, die durch bestimmte Maßnahmen geschult und ausgebaut werden können. Auf diese Ziele der Interessengruppen und die Schlüsselkompetenzen wird im Folgenden explizit eingegangen.

2.3.1 Ziele der verschiedenen Interessengruppen

Viele Unternehmen investieren verstärkt in den Faktor Mensch, um dessen Potenzial effizient auszuschöpfen und auf dem Markt dem starken Konkurrenzdruck durch gut ausgebildetes und hochqualifiziertes Personal standzuhalten. Aber auch die Mitarbeiter, die Vorgesetzten und die Gesellschaft verbinden mit der Personalentwicklung unterschiedliche Ziele und haben eigene Erwartungen. Der Versuch, die Ziele des Betriebs mit der persönlichen Erwartungshaltung des einzelnen Mitarbeiters zu verknüpfen, gelingt nicht immer. In diesem Fall können die Vorgesetzten eine wichtige Vermittlerrolle spielen und somit die Haltung der Unternehmung vertreten. Befürworten beide Parteien die angestrebten Maßnahmen, so heißt dies nicht zwangsläufig, dass sie auch die gleichen Absichten und Ziele verfolgen. Der Vorgesetzte hofft eventuell auf eine bessere Erfüllung der täglich anfallenden Aufgaben, während hingegen der Mitarbeiter versucht, seine Chancen auf dem freien Arbeitsmarkt zu erhöhen. Aber auch die Gesellschaft stellt an die Personalentwicklung bestimmte Erwartungen und strebt nach speziellen Zielen.

2.3.1.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens

Unternehmen investieren aus vielfältigen Überlegungen heraus in Maßnahmen der betrieblichen Personalentwicklung. Die unternehmensbezogenen Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus dem Zielsystem des Unternehmens ab. Dabei ergeben sich wie folgt allgemeine Personalentwicklungsziele (vgl. Mentzel, 2005, S. 10; Mundra, 2004, S. 132 f.; Jung, 2005, S. 246):

- Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
- Erhöhung der Flexibilität
- Erhöhung der Motivation und Integration
- Sicherung und Anpassung der fachlichen Qualifikationen
- Erhöhung der Fähigkeit, Änderungen zu verstehen und selbst herbeizuführen
- Verbesserung des Arbeits- und Sozialverhaltens
- Größere Unabhängigkeit vom externen und internen Arbeitsmarkt
- Förderung des internen Weiterkommens von Mitarbeitern durch die Erschließung von Aufstiegsmöglichkeiten
- Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter

Aus diesen Zielen werden für die Mitarbeitergruppen Gruppenziele, wie beispielsweise die Erhöhung der interkulturellen Kompetenz der mittleren Führungskräfte oder die Förderung der englischen Sprachkenntnisse der Sekretariatsmitarbeiter, abgeleitet oder Individualziele, wie konkrete Bildungsmaßnahmen, für einzelne Mitarbeiter (vgl. Nicolai, 2006, S. 232).

2.3.1.2 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter

Seitens der Mitarbeiter dient die Personalentwicklung dazu, die Möglichkeit zu haben, sich persönlich zu entfalten und im Beruf weiterzukommen. Sie verbinden mit der Personalentwicklung verschiedene Erwartungen. Sind diese deckungsungleich mit den Unternehmenszielen, erweisen sich die einschlägigen Interventionen, wie Seminarbesuche etc., oftmals als wirkungslos, da die Motivation im individuellen Lernprozess fehlt. Der Lernerfolg ist abhängig von der Situation, der Intelligenz, aber eben auch von der Motivation der Lernenden (vgl. Schirmer 1997, S. 4; Becker 2002, S. 183 ff.). Aus diesem Grund ergeben sich für jeden Einzelnen persönliche Individualziele, wie zum Beispiel (vgl. Olfert, 2006, S. 376):

- Erhalt und Verbesserung der selbst bestimmten Lebensführung
- Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Arbeitsplatzerfordernisse
- Optimierung der Qualifikation in der Fach-, Führungs- und Sozialkompetenz
- Aktivierung bisher nicht genutzter persönlicher Kenntnisse und Fähigkeiten
- Verbesserung der Selbstentfaltung durch Übernahme qualifizierterer Aufgaben und Verbesserung der Verwendungs- und Laufbahnmöglichkeiten
- Aneignung karrierebezogener Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg
- Sicherung der Existenzgrundlage bei technischem und sozialem Wandel
- Optimierung von Einkommen, Position und Prestige
- Übernahme höherer Verantwortung

Die Befriedigung der Mitarbeiterziele kann zu einer enormen Steigerung ihrer

Motivation führen.

2.3.1.3 Ziele aus Sicht der Vorgesetzten

Der Vorgesetzte kann, wie gesagt, auch als Mittler zur Verfügung stehen und vertritt meistens das Unternehmen. Die Ziele aus seiner Sicht können sein (vgl. Olfert, 2006, S. 377):

- Vorleben und Verdeutlichen der Unternehmensziele
- Ermittlung und richtiger Einsatz von Mitarbeiterpotenzialen, z.B. von deren fachlichen Fähigkeiten, Selbstorganisationsfähigkeit, sozialen Fähigkeiten zur Kommunikation von Informationen, Moderation
- Partizipation am Unternehmensgeschehen

2.3.1.4 Ziele aus Sicht der Gesellschaft

Aber auch die Gesellschaft stellt bestimmte Erwartungen und Anforderungen an die Personalentwicklung. Aus ihrer Sicht sollen die Unternehmen die Lebensbedingungen der Menschen verbessern. Mit der Personalentwicklung werden daher folgende Ziele angestrebt (vgl. Metzel, 2005, S. 11):

- Erhaltung und Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals
- Verringerung der Arbeitslosigkeit
- Freie Persönlichkeitsentfaltung
- Humanisierung des Arbeitslebens

Es wird deutlich, dass die verschiedenen Interessengruppen stark an der Personalentwicklung und -förderung interessiert sind, aber unterschiedliche Individualziele anstreben. Die Förderung von Schlüsselkompetenzen verfolgen allerdings alle Zielgruppen, da diese zum einen den Mitarbeiter konkurrenzfähig auf dem freien Arbeitsmarkt machen und zum anderen dem Unternehmen dahingehend behilflich sind, auf dem schnelllebigen Markt durch hochqualifizierte Angestellte wettbewerbsfähig zu bleiben.

2.3.2 Förderung von Schlüsselkompetenzen (SK)

Unternehmen sind heutzutage zunehmend sich ändernden Rahmenbedingungen ausgesetzt. Durch die Internalisierung, die Globalisierung der Märkte, die kürzeren Produktlebenszyklen sowie die sich verändernden Technologien werden die Unternehmensabläufe immer komplexer, mithin weniger plan- und strukturierbar (vgl. Becker, 2002, S. 557). Umso bedeutender wird die Förderung von sogenannten Schlüsselkompetenzen. Diese Förderung ist sehr kostenintensiv und bedarf einer genauen Potenzialanalyse der Mitarbeiter. Denn nur der richtige Einsatz bei den besten Mitarbeitern ist wirklich effizient. Ohne Eigenmotivation der Geförderten ist das gesamte Verfahren aber nicht gewinnbringend. Die Potenzialanalyse kann sich sowohl auf die Führungskräfte als auch auf die vermeintlichen High-Potentials der untergeordneten Ebenen beziehen. Kurzum geht es um das Erkennen, Fördern und zukünftige Einsetzen von Potentialen. Aus Kostengründen wird die Vermittlung von Kompetenzen zumeist in der Führungsebene eingesetzt. Durch das geschulte Verhalten der Vorgesetzten soll im Umgang mit ihren Mitarbeitern die erworbene Kompetenz vorgelebt und durch Synergieeffekte langfristig an alle Hierarchieebenen weitergegeben werden (vgl. Mohr, 2000, S. 28).

2.3.2.1 Begrifferklärungen

Das Konzept der Schlüsselkompetenzen hat in den 1970er Jahren seinen Ursprung, in denen der Begriff von dem deutschen Arbeits- und Bildungsforscher Dieter Mertens geprägt wurde. Zu diesem Zeitpunkt waren SK laut Mertens (1974, S. 40) im Wesentlichen „solche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche nicht unmittelbaren und begrenzten Bezug zu bestimmten, disparaten praktischen Tätigkeiten erbringen, sondern vielmehr

- die Eignung für eine große Anzahl von Positionen und Funktionen als alternative Optionen zum gleichen Zeitpunkt und
- die Eignung für die Bewältigung einer Sequenz von (meist unvorhersehbaren) Änderungen von Anforderungen im Laufe des Lebens“ beinhalten.

Mertens verstand also darunter die Qualifikationen, die als „Schlüssel“ zur Erschließung von sich schnell änderndem Fachwissen dienen können.

Auf ihn beruft sich die Mehrzahl der Modelle in Deutschland, auch wenn sich die einzelnen Muster in ihrer Weiterentwicklung doch vom ursprünglichen Modell entfernen. Kaum ein anderes Konzept der Arbeitswelt ist mit so vielen unterschiedlichen Begriffen versehen wie das der Schlüsselkompetenzen, denn die Begriffe und deren Definitionen werden unterschiedlich und oft gleichbedeutend verwendet.

Die Bildungskommission NRW (1995, S. 113 f.) hat den Begriff Schlüsselkompetenzen beispielsweise folgendermaßen definiert: Schlüsselkompetenzen sind „die erwerbbaren allgemeinen Fähigkeiten, Einstellungen, Strategien und Wissenselemente, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb von Kompetenzen in möglichst vielen Inhaltsbereichen von Nutzen sind, so dass eine Handlungsfähigkeit entsteht, die es ermöglicht, sowohl individuellen Bedürfnissen als auch gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden.“

Eine weitere Definition aus dem Bereich der Berufsbildung neueren Datums lautet folgendermaßen: „Schlüsselkompetenzen sind lerngegenstands- oder berufsübergreifende Lernziele, insbesondere aus den Bereichen der geistigen Fähigkeiten und Verhaltensziele, die einen multifunktionellen Charakter besitzen und nicht allein für die Gegenwart, sondern auch für die absehbare Zukunft benötigt werden“ (Schmiel & Sommer, 1996, S. 75).

Kösel und Scherer (1999, S. 141) entwickeln zu dieser Mannigfaltigkeit an Möglichkeiten die passende Beschreibung für den Begriff: „Je nach Autor meinen „Schlüsselkompetenzen“ Fähigkeits-Sets, die in verschiedene Kategorien eingeteilt werden und die aufgrund eines gewissen Abstraktionsgrades nicht dem schnellen Veraltungsprozess der arbeitsplatzbezogenen Qualifikationen und der materialen Bildungsinhalte unterliegen.“

Nach Goetze (1998, S. 6 ff.) gibt es neben dieser Fülle von Definitionen eine Reihe von gemeinsamen Merkmalen, die den SK eigen sind: So sind „sie

- Lösungsmuster, da sie in vielen Situationen und unterschiedlichen Zusammenhängen einsetzbar sind, d.h. in hohem Maße transferierbar.
- kompetenzgenerierend, denn sie befähigen dazu, sich in konkreten Problemsituationen ein noch nicht vorhandenes Wissen zu verschaffen oder noch nicht bekannte Vorgehensweisen zu entwickeln.
- ergänzend, weil sie oft zusätzlich zu Fachkompetenzen (z.B. Sprachkenntnisse, Computerkenntnisse, usw.) notwendig sind, um eine Tätigkeit erfolgreich zu bewältigen, ersetzen diese aber meist nicht.“

Schlüsselkompetenzen können in Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenzen klassifiziert werden.

2.3.2.2 Klassifizierungen von Schlüsselkompetenzen

Die Schlüsselkompetenzen befähigen dementsprechend zur Übernahme verschiedener Tätigkeiten und zum flexiblen Umgang mit wechselnden Anforderungen und Umweltsituationen. Sie sind Handlungsstrategien und -kompetenzen von allgemeiner Brauchbarkeit für die Arbeits- und Lebenswelt. Schlüsselkompetenzen lassen sich weiter unterteilen in:

1. Methodenkompetenz bzw. Sachkompetenz
2. Sozialkompetenz
3. Selbstkompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Schlüsselkompetenzen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Zu den Unterteilungen gibt es verschiedene Möglichkeiten, je nach Autor und Anwendungsgebiet. So kann ebenfalls noch in die Fachkompetenz, Medienkompetenz, Lernkompetenz usw. zergliedert werden. Da in dieser Arbeit das Outdoortraining als Bestandteil der Personalentwicklung Gegenstand sein wird, orientiert sich das Modell an den Unterteilungen, die Reetz (1989, S. 9) vorgenommen hat, da die drei Kompetenzen durch diese Methode primär gefördert werden.

2.3.2.2.1 Methodenkompetenz

Die Methodenkompetenz wird oft auch als Sachkompetenz bezeichnet bzw. den Sachkompetenzen zugeordnet, da sie die SK im Umgang mit Sachen und Problemen umfasst.

Gemäß Orth (1999, S. 109) wird sie wie folgt definiert: Methodenkompetenzen sind „Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die es ermöglichen, Aufgaben und Probleme zu bewältigen, indem sie die Auswahl, Planung und Umsetzung sinnvoller Lösungsstrategien ermöglichen.“

Beispiele für diese Kompetenzart sind Präsentationsfähigkeit, Rhetorik, Analysefähigkeit, Kreativität, Lerntechniken, Problemlösefähigkeit, Transferfähigkeit, Entscheidungsvermögen sowie abstraktes und vernetztes Denken (vgl. ebd.).

Im Unternehmen ist diese Kompetenz von großer Bedeutung, da sie es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr gerade präsentes Fachwissen mithilfe ihrer methodischen Fähigkeiten je nach Aufgabe besser zu nutzen und mit anderem Wissen zu kombinieren oder auch zu ergänzen. Sie dient als Voraussetzung für die Aneignung von Wissen, um bestimmte Lern- und Arbeitstechniken zu beherrschen, um Hilfsmittel benutzen und sich an heterogen auftretende bzw. sich verändernde Fragestellungen anpassen zu können (vgl. Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg, 1993, S. 10).

2.3.2.2.2 Sozialkompetenz

Die Sozialkompetenz umfasst die SK im Umgang mit anderen.

Gemäß Orth (1999, S. 109) wird sie wie folgt definiert: Sozialkompetenzen sind „Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die dazu befähigen, in der Beziehung zu Mitmenschen situationsadäquat zu handeln.“

Beispiele für diese Kompetenzart sind neben der Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit auch die Offenheit, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit und das Einfühlungsvermögen (vgl. ebd.).

Die Sozialkompetenz befähigt demnach den Mitarbeiter eines Unternehmens zur Zusammenarbeit mit anderen. Je heterogener die Arbeitsaufgaben werden und je mehr Spezialwissen ihre Erfüllung im Einzelfall erfordert, um so wichtiger ist diese Zusammenarbeit für die Motivation und Integration der methodischen und fachlichen Kenntnisse von Mitarbeitern und anderen Gesprächspartnern innerhalb und außerhalb der Betriebe (vgl. Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg, 1993, S. 10).

2.3.2.2.3 Selbstkompetenz

Die dritte Kategorie der Schlüsselkompetenzen ist die Selbstkompetenz. Wie der Begriff bereits vermuten lässt, handelt es sich bei dieser Kompetenz um die Qualifikation im Umgang mit sich selbst.

Gemäß Orth (1999, S. 109) wird sie wie folgt definiert: Selbstkompetenzen sind „Fähigkeiten und Einstellungen, in denen sich die individuelle Haltung zur Welt und insbesondere zur Arbeit ausdrückt. Es handelt sich um allgemeine Persönlichkeitseigenschaften, die nicht nur im Arbeitsprozess Bedeutung haben.“

Beispiele für diese Kompetenzart sind die Selbsteinschätzung, das Selbstvertrauen, die Eigenständigkeit, Belastbarkeit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft, Ausdauer, Zuverlässigkeit, das Engagement und die Motivation (vgl. ebd.).

Die Selbstkompetenz der Mitarbeiter zählt zu den entscheidenden Faktoren für den Erfolg von Unternehmen. Durch sie ist das Personal fähig, Eigenverantwortung bei der Arbeit zu übernehmen und selbstständig bei der Ausführung tätig zu werden. Diese Art der Kompetenz ist nicht bei jedem Mitarbeiter von vornherein vorhanden, sie ist aber entwicklungs- und ausbaufähig.

Diese meist stellenbezogenen geforderten und effektiv vorhandenen Schlüsselkompetenzen einer Person lassen sich durch entsprechende Maßnahmen entwickeln und fördern. Dies kann einerseits durch Bildung am und andererseits außerhalb des Arbeitsplatzes geschehen. Diese Formen der Qualifikationsvermittlung werden der Inhalt des nächsten Abschnitts sein.

2.4 Formen der Qualifikationsvermittlung

Die Anforderungen, die an die PE-Maßnahmen gestellt werden, sind vielfältig. Als eine der wichtigsten gilt sicherlich die Anforderung, dass die Inhalte dauerhaft verinnerlicht werden und im Arbeitsalltag umgesetzt werden können. Ein weiterer Anspruch ist die Schaffung einer lernförderlichen Atmosphäre. Auf diese Forderungen hat einerseits die Wahl der Methode einen großen Einfluss. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten und Varianten von Trainingsmethoden. Um die jeweils geeignete Entwicklungsmaßnahme zu finden, können folgende Fragestellungen weiter helfen:

1. Soll die Bildung direkt am Arbeitsplatz in unmittelbarem Zusammenhang mit dem jeweiligen Aufgabenbereich stattfinden?
2. Soll die Maßnahme in räumlicher und inhaltlicher Distanz zum Arbeitsplatz stattfinden?
3. Soll die Trainingsmethode einzeln oder in Gruppen durchgeführt werden?
4. Sollen Methoden gewählt werden, bei denen die Teilnehmer aktiv oder passiv sind?

Je nach dem Anliegen des Unternehmens kann entweder die Bildung am Arbeitsplatz (Training on the Job) vorgenommen werden oder die Maßnahme außerhalb des Beschäftigungsbereiches stattfinden (Training off the Job).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Methoden der Personalentwicklung

(Quelle: Eigene Darstellung)

2.4.1 Bildung am Arbeitsplatz (Training on the Job)

Bei der Bildung am Arbeitsplatz handelt es sich in der Regel um Maßnahmen, die der Vermittlung von Wissen, Können und Verhaltensweisen zur Lösung aktueller Probleme am Arbeitsplatz dienen. Deshalb vollzieht sich ein großer Teil des Trainings on the Job bei der täglichen Arbeit und wird nicht immer als Bildungsmaßnahme wahrgenommen (vgl. Nicolai, 2006, S. 255). Sie wird z.B. dann angewandt, wenn es zur Übernahme einer neuen Aufgabe seitens des Mitarbeiters kommt. Dieser erhält dann im Rahmen der Personalentwicklung on the Job in vielen Unternehmungen eine systematische Unterweisung, die in einem vierstufigen Prozess erfolgt (vgl. Becker, 2005, S. 254 f.). Nach der Vorbereitung des neuen Arbeitsplatzes und des Mitarbeiters werden diesem von den Unterweisenden die wichtigsten Tätigkeiten vorgeführt und erläutert. Im Anschluss werden die neuen Aufgaben von dem Mitarbeiter unter Aufsicht und mithilfe der Unterweisenden ausgeführt, um in der vierten Phase die eigenständige Übung der Tätigkeit bis zu deren vollständigen Beherrschung zu vollziehen. Gemäß Klaus Olfert (2006, S. 397) liegen die Vorteile bei dieser Vier-Phasen-Methode in der Praxisnähe, den relativ niedrigen Kosten und der anpassbaren Lerngeschwindigkeit. Ein Arbeitsplatzwechsel (Jobrotation), Auslandsaufenthalte und Trainee-Programme sind weitere Bespiele für die Bildung am Arbeitsplatz. Diese zielen speziell auf die Erweiterung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums ab, welche durch die schrittweise und systematische Hinzufügung neuartiger und teilweise höherwertiger Arbeitsaufgaben erreicht wird (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 120).

Die on the Job Trainingsmaßnahme zeichnet sich dadurch aus, dass Lernfeld und Funktionsfeld des Mitarbeiters weitgehend übereinstimmen (vgl. Nicolai, 2006, S. 255), d.h. dass Theorie und praktisches Handeln unmittelbar miteinander verzahnt sind und der Mitarbeiter die maximalen Möglichkeiten zum handlungsorientierten, aktiven Lernen hat (vgl. Schreyögg & Lehmeier, 2003, S. 16). Des Weiteren hat sie den Vorteil, dass sie relativ kostenneutral ist und in einem realen Umfeld in Übereinstimmung mit dem betrieblichen Leistungsprozess abläuft. Andererseits kann dies auch den Lernprozess behindern, da sie sich diesem Leistungsprozess unterzuordnen hat (vgl. Olfert, 2006, S. 396). Das bedeutet, dass der Mitarbeiter seine tägliche Arbeit in den Vordergrund stellt und Trainingsmaßnahmen an zweiter Stelle stehen.

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• Université: University of Hamburg
• Note: 1,7
• Auteur: Claudia Martin (Auteur)
• Année de publication: 2008
• Pages: 84
• N° de catalogue: V120977
• ISBN (ebook): 9783640250509
• ISBN (Livre): 9783640250523
• Langue: allemand
• mots-clé: Förderung, Schlüsselkompetenzen, Personalentwicklung, Outdoortraining, Dargestellt, Beispiel, Führungskräfteseminars