Als Individuum sind wir schon einmal in irgendeinem Kontext einer gewissen Art von Veränderung begegnet, was zur Folge hat, dass man Veränderungsprozesse durchlaufen muss. Als ständiger Begleitprozess im Leben eines Menschen, sowohl im Privatleben als auch im Berufsleben, ist es wichtig sich über die Art der Veränderung im Klaren zu sein bzw. diese so frühzeitig zu erkennen, um sich den Gegebenheiten anzupassen, um notwendige Maßnahmen einleiten zu können. Als vorbildhaft hierbei ist die menschliche Evolution zu betrachten, da diese gezeigt hat, dass wenn sich ein Organismus der Weiterentwicklung unterzogen hat und dementsprechend auf seiner Umwelt adaptiert hatte, sein Fortbestehen gesichert war. Die Veränderungsprozesse sind nicht nur im privaten Bereich des Lebens zu finden. Unternehmen, Regierungen und Institutionen begegnen in Ihrem täglichen Handeln ständig Change-Prozessen. Im Rahmen dieses Buches wird sich der Autor primär auf Veränderungen in Unternehmen befassen.
Die Einführung und Implementierung von neuen Ansätzen sind mit erheblichen Herausforderungen verbunden, welche in Rahmen von Transformationsprozessen bewältigt werden müssen. Dabei wird versucht, sämtliche Ressourcen zu verwenden und Bedürfnisse der Betroffenen zu berücksichtigen, um eine erfolgreiche Um- und Durchsetzung des Vorhabens zu ermöglichen.
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
2 Grundlagen zu Change- und Kommunikationsmanagement
2.1.1 Modelle des Change-Managements
2.1.2 Dreiphasenmodell von Kurt Lewin
2.1.3 Achtstufen Prozess des Wandels von Kotter
2.2 Kommunikationsmanagement
3 Durchführung des Change-Managements im Unternehmen
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Krisenkommunikation und Management
3.2.1 Erfolgskrise
3.2.2 Plötzliche Unternehmenskrise
3.3 Integration der Mitarbeiter
3.4 Motivation
4 Fazit und Zielerreichung
Literaturverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Der typische Verlauf der Betriebsleistung während eines umfangreichen Veränderungsprozesses.
Abbildung 2: Achtstufen-Prozess des Wandels von Kotter
Abbildung 3: Ursachen der Selbstgefälligkeit
1 Einleitung
Als Individuum sind wir schon einmal in irgendeinem Kontext einer gewissen Art von Veränderung begegnet, was zur Folge hat, dass man Veränderungsprozesse durchlaufen muss. Als ständiger Begleitprozess im Leben eines Menschen, sowohl im Privatleben als auch im Berufsleben, ist es wichtig sich über die Art der Veränderung im Klaren zu sein bzw. diese so frühzeitig zu erkennen, um sich den Gegebenheiten anzupassen, um notwendige Maßnahmen einleiten zu können. Als vorbildhaft hierbei ist die menschliche Evolution zu betrachten, da diese gezeigt hat, dass wenn sich ein Organismus der Weiterentwicklung unterzogen hat und dementsprechend auf seiner Umwelt adaptiert hatte, sein Fortbestehen gesichert war. Die Veränderungsprozesse sind nicht nur im privaten Bereich des Lebens zu finden. Unternehmen, Regierungen und Institutionen begegnen in Ihrem täglichen Handeln ständig Change-Prozessen. Im Rahmen dieses Buches, wird sich der Autor primär auf Veränderungen in Unternehmen befassen.
Die Einführung und Implementierung von neuen Ansätzen sind mit erheblichen Herausforderungen verbunden, welche in Rahmen von Transformationsprozessen bewältigt werden müssen. Dabei wird versucht, sämtliche Ressourcen zu verwenden und Bedürfnisse der Betroffenen zu berücksichtigen, um eine erfolgreiche Um- und Durchsetzung des Vorhabens zu ermöglichen.
1.1 Problemstellung
Die Tatsache von Veränderungen in einer sich ständig wandelnden Welt ist für viele Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Jedoch gestaltet sich häufig die erfolgreiche Implementierung sowohl in großen Konzernen als auch in mittelständigen Unternehmen schwierig. Meistens scheitern Unternehmen daran, dass sie die Mitarbeiter nicht ausreichend und rechtzeitig über die anstehende Veränderung informieren. Kompetentes Changemanagement spielt eine elementare Rolle bei der Transformationsphase des Unternehmens sowie dessen wirtschaftliche Unternehmensführung. Die Managementaufgabe kann nur dann gelingen, wenn kompetente Führungsteams und Teammitarbeiter an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sowie die Veränderung akzeptieren und diese zusammen vorantreiben. Da sich dies in der Praxis gewöhnlich als schwierig erweist, kommt hier Changemanagement zum Einsatz.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieses Buches ist zu veranschaulichen, woran die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozesse scheitern kann und wie es gelingen kann, Wandel erfolgreich einzuführen und Mitarbeiter nicht nur als Betroffene zu betrachten, sondern auch als Beteiligte. Des Weiteren wird der Verfasser dieses Buches die zwei bekanntesten Modelle nach Kotter und Lewin, die mit dem Thema Wandel in Verbindung stehen, darstellen.
2 Grundlagen zu Change- und Kommunikationsmanagement
2.1 Change-Management
Der Mensch dreht sich um Veränderung. Alles verändert sich, folglich ist Anpassungsfähigkeit eine Charaktereigenschaft, die man als Lebewesen auf dieser Welt haben muss. Diese Annahme bezieht sich nicht nur auf das Lebewesen an sich, Unternehmen und Organisationen sind hier genauso davon betroffen, denn auch sie werden kontinuierlich von Wandel konfrontiert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie sich den Ansprüchen der Nachfrage anpassen, sei es in Hinblick auf den technologischen, demographischen, kulturellen Wandel bzw. Wandel in der Kundenorientierung.
Leider mag das nicht jeder und eine erfolgreiche Transformation innerhalb eines Unternehmens gestaltet sich schwierig. Daher Bedarf es auf der Führungsebene eine Entwicklung von vielfältigen Methoden und Führungstechniken, denn tatsächlich gibt es kein genaues Rezept, wie man Veränderungsprozesse am besten steuert. Change-Management ist damit in Abgrenzung zum Strategie-Management, das sich mehr auf die optimale Anpassung an die Unternehmensumwelt richtet, eine Aufgabe, die sich nach innen richtet, also auf die Mitglieder des sich wandelnden Unternehmens[1]. Dennoch ergänzen sich strategische Unternehmensführung und Change-Management gegenseitig, denn die Suche nach einer Veränderung wird durch das Unternehmensumfeld ausgelöst. Daher führt eine optimale Kombination beider zu einem nachhaltigen Erfolg der Organisation[2].
Einer den Kernvoraussetzungen für eine erfolgreiche Durchsetzung von Veränderungsprozesse ist die proaktive Einbeziehung von Mitgliedern der Organisation. Es genügt nicht, die Teammitglieder im Nachhinein von klugen Beschlüssen in Kenntnis zu setzen und zu erwarten, dass sie mit Begeisterung und Motivation an Werk gehen. Sie werden die Veränderung in besten Fall einsehen, mittragen, mitvoranbringen und gestalten, wenn sie erkennen, dass es im Interesse der Firma ist und allen Stakeholdern dient.[3]
2.1.1 Modelle des Change-Managements
Im Folgenden wird der Verfasser auf die zwei am häufigsten verwendeten Modelle der Veränderungsprozesse eingehen und näher veranschaulichen. Zunächst wird er sich mit dem Dreiphasenmodell von Kurt Lewin befassen und als nächstes mit dem Acht-Stufen- Prozess des Wandels von Kotter. Dabei wird der Autor bei der Erklärung von Kotters Ansatz mehr auf das Gefühl der Dringlichkeit eingehen. Diese ist ein Meilenstein einer jeden erfolgreichen Durchführung von Transformation innerhalb einer Organisation.
2.1.2 Dreiphasenmodell von Kurt Lewin
Abbildung 1: Der typische Verlauf der Betriebsleistung während eines umfangreichen Veränderungsprozesses.
Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
Quelle: https://lead-conduct.de/2014/05/25/change-management-kurt-lewin/
Der Psychologe und Sozialwissenschaftler Kurt Lewin analysiert Veränderungsprozesse in der Gesellschaft sowie in kleineren sozialen Gruppierungen, indem er charakteristische Phasen eines erfolgreichen Change-Managements, aber auch typische emotionale Reaktionen und Effizienzveränderungen identifiziert. Visionäre bzw. Hauptakteure des Wandels sollten sich mit dieser Theorie vertraut machen, damit nicht wundert, warum die Belegschaft bei Ankündigung der Transformation „geschockt“ ist.
Nach Kurt Lewin, gibt es bei jedem Veränderungsprozess innerhalb der Organisation sog ,,Driving forces‘‘ (Kräfte, die den Wandel antreiben) und ,,Restraining forces‘‘ (Kräfte, die dem Wandel entgegenwirken). Aufgabe der Change Manager ist es, die ,,driving forces‘‘ zu stärken, indem sie von Anfang an die Angestellten in dem Prozesse des Wandels aktiv beteiligen. Es muss vorher eine durch Überzeugung treibende Kraft hergestellt werden.[4]
Das Modell beschreibt drei entscheidende Phasen der Transformation. Die erste Phase wird als ,,Unfreezing‘‘ bezeichnet. Hier wird das Ziel verfolgt, den Status quo aufzutauen. Eine essenzielle Strategie hierbei ist die Motivation und das Involvieren von Mitarbeitern sowie die Bereitschaft für den Wandel zu schaffen. Dabei ist in diesem Zusammenhang eine offene Kommunikation wichtig, die insbesondere die Frage klärt, warum die geplanten Veränderungen überhaupt notwendig sind.[5] Die zweiten Phase ist das ,,Changing‘‘, auch Moving genannt. Hier geht es um die Implementierung der Veränderungsansätze. Die Leistungskurve des Betriebs erlebt vorerst starke Schwankungen in der Produktivität der Angestellten, wie es in der Abbildung 1 dargestellt ist. Dies wird dadurch begründet, dass es neue Prozesse gibt, an die sich sie Mitarbeiter noch gewöhnen müssen. Daher müssen Führungskräfte damit rechnen, dass es zu diesem Leistungsabfall kommen wird und ein Teil des Veränderungsprozesses ist. Wenn die vorher durchgeführte offene Kommunikation erfolgreich war, zahlt es sich deutlich aus. Je besser die Belegschaft über die Transformation vorher informieret wurde, desto weniger Fragen bleiben offen.[6] Bei der dritten somit der letzten Phase geht es primär um die kontinuierliche Wiederherstellung des Leistungsniveaus. Wie in die Abbildung 1 dargestellt, erlangt das Leistungsniveau wieder eine Stabilität, welche über dem Leistungsniveau vor der Veränderung liegen muss. Je nach Art der Veränderung, neigen Angestellten und Managers dazu, wieder in alte Muster und Arbeitsweisen zurückzufallen. Um dieser Neigung entgegenwirken zu können, ist eine fortlaufende IST-Analyse unerlässlich.[7]
2.1.3 Achtstufen Prozess des Wandels von Kotter
Abbildung 2: Achtstufen-Prozess des Wandels von Kotter
Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen enfernt-
Quelle: https://www.o-bib.de/article/view/2015H4S54-64/3323
Der berühmte Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School John Paul Kotter, hat in seinem Buch Leading Change, das 1996 erschien, veranschaulicht, wie Manager Wandlungsprozesse in Unternehmen konsequent führen und umsetzen können. Der Acht-Stufen-Prozess soll ein Hilfswerk sein, welches dazu dient, den Wandel erfolgreich zu gestalten. Als erstes sei die Erzeugung eines Dringlichkeitsgefühls eine ausschlaggebende Voraussetzung, um die Transformation richtig herbeiführen zu können. Fehlt dieses erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die ganzen Prozesse in einer Sachgasse geraten. Führungskräfte müssen bei Einleitung von Veränderungsprozesse in Unternehmen Selbstgefälligkeit vermeiden. Stattdessen müssen sie mit den betroffenen Teammitgliedern die Probleme besprechen, Interesse an Auseinandersetzung mit den bestehenden Herausforderungen des Wandels wecken und somit Lösungsansätze gemeinsam entwickeln. Denn man kann keine wichtige Entscheidung treffen, ohne sie mit den Betroffenen zu besprechen.
Betrachtet man beispielsweise ein Unternehmen, das in der Logistik Branche tätig ist, bei dem in den letzten Jahren die Reklamationsquote anstieg, es zu ständigen Verspätungen in der Zustellung kam und viele Geschäftspartner damit drohen, die Geschäftsbeziehung zu beenden. Auch potentiellen Kunden reagieren zunehmend negativ auf den Ruf der Logistikdienstleistung des Unternehmens. Für das laufende Geschäftsjahr rechnet das Management laut Prognosen mit einer Gewinneinbuße. Darüber hinaus erschwert die derzeitige Wettbewerbslage die Situation zusätzlich. Ein Besuch in der Firma zeigt, dass alle den Mitarbeitern der Ernst der Lage gar nicht bewusst ist. Es herrscht wenig Bewusstsein für die tatsächlichen Probleme und dafür, dass die Konkurrenz nicht weit entfernt ist. Im Gegenteil, es besteht ein Kampf innerhalb des Betriebs und Führungskräfte geben Befehle wie im Militär. Es besteht eine Konfrontation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie Vertrieb und Disposition. Da niemand eine Massenentlassung angekündigt hat, bisher kein Defizit bestand oder gar eine Insolvenz drohte, sehen die Beschäftigten keine erdbebenähnliche Bedrohung auf sich zukommen so dass kein Gefühl einer Dringlichkeit aufkommt.
Um ein angemessenes Dringlichkeitsgefühl zu entwickeln, empfiehlt Kotter zunächst die Selbstgefälligkeit auf der Führungsebene zu minimieren oder sie gar zu eliminieren. Dazu gehören die Abschaffung von Exzess Symbolen wie z.B. eine große Luftflotte, Unternehmenseigene Country Clubs oder eine Executive Mittagspause Lounge für Führungskräfte. Die Mitarbeiten sollen ein externes Leistungsfeedback und die Betriebskennzahlen kennen. Des Weiteren sollen Mitarbeitern, die objektiv ihrer Meinung vertreten und Probleme offen angehen belohnt werden.[8]
Abbildung 3: Ursachen der Selbstgefälligkeit
Quelle: Kotter, J.P., Leading change, 2015a, S. 37.
Damit das die Existenz des Unternehmens bedrohende Ausmaß deutlich wird und die Dringlichkeit der Veränderung vermittelt werden kann, ist Risikobereitschaft und Mut auf der Führungsebene erforderlich. Die meisten Unternehmen scheitern bei Transformationsprozessen daran, dass wichtige Kennzahlen, die als Frühwarninstrument eingesetzt werden sollten, vernachlässigt werden wie z.B. Quartalsverluste und die Reklamationsquote. Stattdessen wird das jährliche Bilanzergebnis, welches das Unternehmen als Ganzes bewertet, in Betracht gezogen. Kotter zufolge bedeutet Mut die Bereinigung der Bilanz und Akzeptanz eines bedeutenden Quartalsergebnisses. Im Notfall drohen Geschäftseinheiten die Veräußerung oder Schließung, wenn nicht eine positive Entwicklung der Marktposition innerhalb eines festgelegten Zeitraums in Sicht ist. Es können z. B. 50% der Vergütung der leitenden Angestellten von Zielvorgaben, die auf Leistung und Entwicklungsqualität beruhen, abhängig gemacht werden.[9]
Leider hat die Praxis gezeigt, dass diese Art Mut selten vorhanden ist und von der Unternehmenskultur abhängig ist. Menschen, die in Kulturen mit wenig Führung und mehr Management leben, lernen, dass diese Vorgehensweise nicht optimal ist. So können sich couragierte Führungskräfte davon fürchten, als die eigentlichen Verursacher eines Problems, auf das sie aufmerksam wurden, betrachtet zu werden.[10]
Die Vermittlung eines Gefühls der Dringlichkeit bedeutet noch lange nicht die endgültige Akzeptanz seitens der Mitarbeiter der Organisation. Damit der Transformationsprozess vorangetrieben werden kann, bedarf es des Aufbaus einer Führungskoalition, die den Change als Antreiber nach vorne bringt. Dabei gibt es laut Kotter einige entscheidende Eigenschaften, die bei der Auswahl ein solches Team nicht fehlen dürfen. Dazu gehören die notwendige Expertise und eine gewisse Hierarchie d.h. „Schlüsselspieler“ an Bord, damit diejenigen, die nicht überzeugt sind, den Fortschritt nicht blockieren. Das Ansehen (Reputation) im Unternehmen muss von größer Bedeutung sein.[11] Die richtige Kommunikation ist essentiell im Rahmen des Wandels in einer Organisation. Ist diese nicht erfolgreich, wird die Vision nicht verstanden, und die Verwirklichung der Vision wird mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern. Selbst wenn es die Manager geschafft haben, dass die Mitarbeiter die Prozesse akzeptieren, herrscht häufig Uneinigkeit und Verwirrtheit vor. Deswegen ist es enorm wichtig, die Richtung präzise zu definieren, indem klare und präzise Botschaften vermittelt werden, die ein Bild von der Zukunft auf implizite und explizite Art und Weise darstellen.[12] So kann man die Entstehung von Gerüchten vermeiden. Damit die Vision fest in Alltag der Mitarbeiter verankert wird, müssen alle verfügbaren Kommunikationskanäle eingesetzt werden z.B. schwarzes Brett, auch, wenn die gleiche Information bereits per E-Mail verschickt wurde. Um glaubwürdig zu wirken, muss die Vision auch realistisch erscheinen. Niemand kämpft gerne gegen Windmühlen oder baut Luftschlösser.[13] Kotter zufolge funktioniert Reengineering, Restrukturierung und andere Wandelprogramme niemals langfristig gut, wenn sie sich nicht an einer Vision orientieren, die von einem Großteil der Leitungsebene des Unternehmens vertreten wird.[14] Weiterer essentieller Bestandteil des Wandels ist die Kommunikation der Vision, denn nur wer die Strategie kennt kann auch darauf hin arbeiten. Nach Dominik Maximini kommunizieren Manager bei großen Veränderungsvorhaben viel zu wenig oder auf unterschiedlichen Kanälen und mit unterschiedlichen Botschaften, die sich häufig gegenseitig widersprechen. Die kann dazu führen, dass das Vorhaben für die Firma scheitert.[15] Er hebt weiter hervor, dass der Umfang der erforderlichen Kommunikation nicht pauschal beantwortet werden kann, sondern vom Ausmaß der Veränderung sowie von der Klarheit der Vision abhängig sei. Eine einfache, klare Vision, die mit Hilfe von Bildern und ohne erkennbare Widersprüche erstellt wurde, kann einfach kommuniziert und verstanden werden. Darüber hinaus sollte die Kommunikation konsistent und täglich durchgeführt werden.[16]
Die fünfte Stufe setzt ein „Mitarbeiter-Empowerment“ voraus, denn es ist wichtig, der Belegschaft ein gewisses Machtgefühl zu vermitteln, da sich größere Transformationen von Unternehmen kaum realisieren lässt, wenn nicht viele Menschen dabei konstruktiv mithelfen. Bei der Mitarbeiterbefähigung treffen Führungskräfte laut Maximini auf verschiedenen Problemfelder wie z. B. Misstrauen, mangelnde Fähigkeit oder Kompetenz, eine negative Einstellung der Angestellten sowie weitere hemmende Faktoren wie Struktur, Systeme und Vorgesetzte. Das Wort Empowerment wird häufig falsch interpretiert als Trick der Unternehmensleitung, um noch mehr Leistung aus den Angestellten herauszupressen. Es ist meistens eine neue Erfahrung für Mitarbeiter, wenn sie plötzlich in die gestaltenden Prozesse und Strukturen eingreifen sollen, statt sich strikt an den Vorgaben des Managements zu halten. Deswegen ist es wichtig, dass das Top-Management eingebunden und präsent bleibt, denn nur durch ihre Mitwirkung kann sichergestellt werden, dass glaubhaft wird, die Vision aktiv zu leben und neue Impulse einzubringen.[17] Auch in dieser Phase, ist es erforderlich, ein notwendiges Training sicherzustellen. Veränderungsprozesse werden nicht erfolgreich gestaltet, wenn man nicht in Schulung investiert. Dabei sollten die Schulungsmaßnahmen sich nicht primär auf die fachliche Ebene ausrichten, sondern auf Seminare, die die Einstellung der Menschen im Fokus haben, ausgerichtet sein. Kotter zufolge scheitern die meiste Unternehmen daran, dass sie den Mitarbeitern nur die fachlichen Kenntnisse beibringen, aber die notwendigen sozialen Fähigkeiten und Einstellungen, die für die Etablierung neuer Strukturen unabdingbar sind, vernachlässigen.[18]
Jetzt gilt es, erste Erfolge, die sogenannten ,,Quick Wins‘‘ zu erzielen um die Mitarbeitermotivation und die eigene aufrechtzuerhalten. Dieser Schritt dient nicht nur als Bestätigung der Vision, sondern ermutigt die Beteiligten, überzeugt die Unentschlossenen und überwindet die Kritik der Kritiker. Eine Vision zu haben kann einem Traum gleichgesetzt werden, aus dem der Träumer geweckt werden muss, um sich der Realität und der Verwirklichung der Vision zu widmen. Laut Maximini darf bei allen strategischen Überlegungen nie die Realität aus den Augen verloren gehen. Es ist ein Privileg, mutig und visionär voranzuschreiten. Wohl bedacht und sorgfältig die Gegenwart wahrzunehmen ist eine Pflicht.[19] Er führt weiter aus, dass es notwendig ist, die Motivation aller Beteiligten nicht zu verlieren. Und um dies sicherzustellen, sind kurzfristige Erfolge unerlässlich ,,Kurzfristig‘‘ kann dabei durchaus sechs Monate bedeuten, wobei einige Wochen oder wenige Monate empfehlenswert sind. Allerdings hängt dies auch von der Größe der Transformation ab. Wenn beispielsweise davon ausgegangen, dass eine kleine Reorganisation nur sechs Monate dauert, sollten die kurzfristigen Erfolge nicht erst nach fünf Monaten erfolgen, sondern idealerweise nach ca. acht Wochen.[20] Die Auffassung Kotters, dass Erfolge nach 18 Monate auch kurzfristig sein können[21], kann ich angesichts unser heutzutage sich schnell verändernden Welt, in der ein Jahr meisten schon als langfristig betrachtet nicht teilen.
Nun steht im Vordergrund, die Erfolge langfristig zu erhalten. Um dieses Ziel verwirklichen zu können, müssen die kurzfristig erreichte Erfolge konsolidiert und im System dauerhaft implementiert werden. Die Beteiligten sollten sich nicht durch die kurzfristig erreichten Fortschritte ablenken lassen, denn auch wenn schrittweise Erfolge erzielt wurden, bedeutet dies noch lang nicht, dass die Vision vollständig erreicht ist. Change-Management kann dann scheitern, wenn ein Selbstherrlichkeitsgefühl aufkommt, weil man nach den Anstrengungen der ersten Monate endlich Erfolge sieht und fälschlicherweise glaubt, dass nun alles von selbst funktioniert. Dies führt zwangsläufig zur Reduktion der Kommunikation und zur Abnahme der Geschwindigkeit des Wandels und schlimmstenfalls zum Stillstand. Statt sich zurückzulehnen wird es Zeit, mehr Pilot-Projekt zu starten um die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter zu erhalten. Wenn die neue Werte, Normen und Ansätze fest in der Unternehmenskultur verankert sind, ist die Nachhaltigkeit für das Unternehmen erreicht, so dass ein eventueller Weggang von Hauptakteuren nicht dazu führt, dass alle Veränderungsmaßnahmen rückgängig gemacht werden.
- Citar trabajo
- Promise Chukwu (Autor), 2020, Change- und Kommunikationsmanagement. Erfolgreiche Durchführung der Veränderungsprozesse in Unternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1197126
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