Ziel der Sourcing Strategien ist es, eine effiziente, sichere und kostengünstige Versorgung eines Unternehmens mit den erforderlichen Gütern und Dienstleistungen sicherzustellen. Die Beschaffungsstrategie hat einen hohen Stellenwert, da sie die Grundlage des vom Unternehmen benötigten Materialbedarfs darstellt. Lange Zeit war die Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten auf kurzfristige Zusammenarbeit ausgelegt. Hierbei wurde der kurzfristige finanzielle Vorteil vor eine gute und langfristige Geschäftsbeziehung gestellt. Diese Einstellung und Vorgehensweise ändert sich seit etwa Anfang der 1980er Jahre, als der Lieferant als Erfolgsfaktor erkannt wurde. Seitdem wird er als Partner angesehen und es wird großer Wert auf eine gute Beziehung gelegt. Durch die Entwicklung einer guten Beziehung trägt der Lieferant zur Kostensenkung, Innovation, Optimierung der Logistik und Steigerung der Flexibilität bei und beeinflusst so entscheidend den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Beschaffungsstrategien
2.1 Anzahl der Bezugsquellen
2.1.1 Single Sourcing
2.1.2 Multiple Sourcing
2.1.3 Dual Sourcing
2.1.4 Beurteilung
2.2 Standort des Lieferanten
2.2.1 Local Sourcing
2.2.2 Global Sourcing
2.2.3 Beurteilung
2.3 Funktionsumfang des Beschaffungsobjektes
2.3.1 Modular Sourcing
2.3.2 Unit Sourcing
2.3.3 Beurteilung
3 Beurteilung
4 Portfolio-Analyse
Literaturverzeichnis
1 Einführung
Ziel der Sourcing Strategien ist es, eine effiziente, sichere und kostengünstige Versorgung eines Unternehmens mit den erforderlichen Gütern und Dienstleistungen sicherzustellen. Die Beschaffungsstrategie hat einen hohen Stellenwert, da sie die Grundlage des vom Unternehmen benötigten Materialbedarfs darstellt.1
Lange Zeit war die Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten auf kurzfristige Zusammenarbeit ausgelegt. Hierbei wurde der kurzfristige finanzielle Vorteil vor eine gute und langfristige Geschäftsbeziehung gestellt.2 Diese Einstellung und Vorgehensweise ändert sich seit etwa Anfang der 1980er Jahre, als der Lieferant als Erfolgsfaktor erkannt wurde. Seitdem wird er als Partner angesehen und es wird großer Wert auf eine gute Beziehung gelegt.3 Durch die Entwicklung einer guten Beziehung trägt der Lieferant zur Kostensenkung, Innovation, Optimierung der Logistik und Steigerung der Flexibilität bei und beeinflusst so entscheidend den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.4
Die genaue, auf die Bedürfnisse eines Unternehmens abgestimmte, Auswahl der Lieferanten ist das Hauptmerkmal der Sourcing Strategien. Demnach entsteht die Frage, welche Beschaffungsquellen für ein Unternehmen unter Beachtung der unternehmens– und beschaffungspolitischen Ziele besonders geeignet sind. Nach diesen Überlegungen sollte, unter der Berücksichtigung der Vielzahl von Wahlmöglichkeiten und Einflussfaktoren, die Struktur des Lieferantenkreises gewählt werden.5 Auf die Bedürfnisse eines Unternehmens abgestimmt, wird für einen langfristigen Erfolg häufig eine Vielfalt von Beschaffungsstrategien betrieben6
Der Einkauf muss gut organisiert werden um das Input für die weiteren Organisationseinheiten zu gewährleisten. So darf es zu keinem Lieferengpass oder Ausfall durch den Zulieferer kommen, da sonst die gesamten Produktionsabläufe darunter leiden würden. Daher ist das Kriterium Versorgungssicherheit sehr entscheidend bei der Wahl der Sourcing Strategie. Zusätzlich gibt es im Bereich der Beschaffung durch optimale und auf ein Unternehmen zugeschnittene Strategien
großes Potenzial für finanzielle Einsparungen.
Die Sourcing Strategien können über die Merkmale differenziert werden:7
- Anzahl der Bezugsquellen
Single, Multiple oder Dual Sourcing
- Standort des Lieferanten
Local oder Global Sourcing
- Funktionsumfang des Beschaffungsobjektes
Unit oder Modular Sourcing
Die hier gezeigten Erklärungen der Sourcing Strategien beziehen sich nur auf die Sicht der Unternehmen. Die Vor- oder Nachteile der Lieferanten wurden nicht berücksichtigt.
2 Beschaffungsstrategien:
2.1 Anzahl der Bezugsquellen
Durch wie viele Lieferanten der Bedarf eines Unternehmens optimal gedeckt werden sollte, hängt von unterschiedlichen Bestimmungsfaktoren ab. Es muss z.B. dann auf mehrere Lieferanten zugegriffen werden, wenn der Bedarf eines Unternehmens nicht durch einen Lieferanten gedeckt werden kann. Ein weiterer Bestimmungsfaktor ist die Zuverlässigkeit des Lieferanten. In risikoreichen Branchen wird von mehreren Lieferanten bezogen, da sonst die Gefahr eines Produktionsausfalls zu groß ist. Bezüglich der technischen Komplexität darf unterstellt werden, dass bei zunehmender Komplexität eines Produktes weniger Lieferanten in der Lage sind zu liefern. Das Ausmaß der Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung ist ein weiterer Bestimmungsfaktor. Ein Unternehmen kann bei wenig Forschungsaufwand von mehreren Lieferanten beziehen, bei einem höheren wird es mit möglichst wenigen Lieferanten zusammen arbeiten, um nicht zu viel internes Wissen an Externe zu gewähren. Bei der Just-in-time Belieferung(zeitnahe Lieferung zur Produktion) wird es meistens ebenfalls vorgezogen, den Bedarf durch einen oder wenige Lieferanten zu decken, um Abstimmungsprobleme zu vermeiden.
Der Kostendruck auf der Absatzseite zwingt die Unternehmen dazu, die Kosten der Bezugsseite durch die optimale Anzahl an Lieferanten möglichst gering zu halten.8
2.1.1 Single Sourcing
Das Single Sourcing wird durch ein Hauptmerkmal gekennzeichnet. Das beschaffende Unternehmen arbeitet nach eigener Entscheidung mit nur einem Zulieferer zusammen, daher auch der Begriff Einquellenbezug.9
Single Sourcing eignet sich besonders für hoch komplexe Güter, Güter mit intensiven und langen Produktentwicklungsarbeiten und für das Just-in-time Konzept, wie es z.B. in der Automobilindustrie oder Luftfahrtindustrie verlangt ist. Waren, die durch Single Sourcing beschafft werden, haben meist eine wichtige Bedeutung für das Unternehmen, sie werden häufig in großer Zahl und regelmäßig geordert. Deshalb ist notwendige Voraussetzung seitens des Lieferanten eine hohe Zuverlässigkeit, Qualität und Flexibilität, um die enge und abhängige Zusammenarbeit mit einem Unternehmen zu ermöglichen.10 Sinnvoll ist es, die Partnerschaft durch lange und faire Rahmenverträge zu fixieren, um die Sicherheit für beide Partner für die Lebensdauer eines Produktes zu gewährleisten.11
Gemeinsam sollen durch die enge Zusammenarbeit mit einem Lieferanten Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen realisiert werden. Ziel ist es, durch eine Entwicklungspartnerschaft, ein möglichst hochwertiges und kostengünstiges Vorprodukt zu erreichen.12 Es wird, je nach Fachbereich ein Lieferant gesucht, der sein Spezialwissen und sein Know-how in die Produktion einfließen lässt und so zur Entwicklung beisteuert. Dies hat eine Senkung der Herstellungskosten, eine Steigerung der Leistungsmerkmale des Produktes und eine Vorbeugung von Problemen als positive Folge. Um diesen Vorteil umsetzen zu können, ist ein enges Vertrauensverhältnis und ein Höchstmaß an Kooperationsbereitschaft beider Geschäftspartner erforderlich.
Einblicke in die Produktions-, Kosten-, und Managementprozesse fördern das Verständnis und schaffen eine gemeinsame Basis.13 Das Unternehmen kann Lieferungen und Produktion besser abschätzen und die Kommunikationskosten senken.14 Weitere Faktoren tragen zu einer Kostenreduktion bei, es können z.B. Preissenkungen durch eine Volumenbündelung der zu bestellenden Ware erreicht werden. Da eine Ware bei nur einem Produzent bezogen wird, liegt eine geringere Qualitätsstreuung vor als beim Bezug von einer breiten Lieferantenbasis. Als Folge muss die Ware weniger kontrolliert werden und der Ablauf gestaltet sich produktiver.
Durch eine Konzentration der Mengenströme sinken die Kosten für den Transport und die Logistik. Diese Synergieeffekte können leichter in Zusammenarbeit mit einem Lieferanten realisiert werden, als mit einer großen Lieferantenbasis.15
Neben den Vorteilen gibt es natürlich auch eine Reihe von Nachteilen und Risiken. Da man sich in Abhängigkeit von nur einem Lieferanten begibt, gibt es ein hohes Versorgungsrisiko. Die Gefahr von Produktionsstörungen oder -unterbrechungen ist ungleich höher, da man bedingt durch z.B. eine hohe Spezialisierung und Maschinenkosten, auf keinen alternativen Lieferanten ausweichen kann. Meist wird ein Rahmenvertrag abgeschlossen, der für den Zeitraum der Zusammenarbeit die Geschäftsbeziehung mit dem einen Lieferanten sichert. Dies bringt allerdings auch eine vorübergehende Beschränkung des Wettbewerbs mit sich und zusätzlich kann es dazu kommen, dass technologische Innovationen verpasst werden.
Wenn ein Unternehmen die Kosten des Lieferanten für teure Maschinen übernimmt, oder sich daran beteiligt, baut es hohe Austrittsbarrieren aus der Geschäftsbeziehung zu dem Lieferanten durch hohe Wechselkosten zu einem anderen Lieferanten auf. Eine der größten Gefahren besteht bei der Beendigung des Geschäftsverhältnisses mit dem Know-how Verlust. Durch das Gewähren von Einblicken in die Entwicklung und Forschung des Unternehmens durch den Lieferanten kann dieser Wissen entziehen und es evtl. nach Beendigung der Zusammenarbeit für Konkurrenzfirmen nutzen.
2.1.2 Multiple Sourcing
Beim Multiple Sourcing bezieht ein Unternehmen die benötigten Waren von mehr als zwei Lieferanten. Dies bedeutet eine höhere Versorgungssicherheit für das Unternehmen, da ein Engpass eines Lieferanten durch Mehrlieferung eines anderen ausgeglichen werden kann. Auf diese Weise wird der potenziellen Abhängigkeit von einem Lieferanten entgegengewirkt.16 In der Praxis wird darauf geachtet, dass ein Zulieferer nicht mehr als 1/3 der vom Unternehmen benötigten Ware erbringt und die Produktionskapazität des einzelnen Lieferanten nicht zu mehr als 50% ausgelastet ist. Dabei bekommen die Lieferanten Aufträge in unterschiedlichen Größenordnungen um den Wettbewerb zu fördern und Preisabsprachen zu verhindern.17 Die Konkurrenz zwischen den Zulieferern wirkt sich positiv auf den Preis aus und zusätzlich versuchen alle Produzenten schnellere technologische Entwicklungen zu realisieren als die Konkurrenz, um dadurch Vorteile vor Mitbewerbern zu erreichen und ein höheres Auftragsvolumen zu erhalten.18 Multiple Sourcing wird häufig für Normteile verwendet, die weder spezielles Know-how benötigen, noch qualitätskritisch sind. Bei vielen Alternativanbietern kann folglich der kostengünstigste gewählt werden.19
Dem gegenüber stehen die höheren Transaktionskosten im Vergleich zum Single Sourcing, die zum Aufbau und Erhalt vieler Lieferantenbeziehungen aufgebracht werden müssen. Durch die Vielzahl an Lieferanten kann kein einheitlicher Qualitätsstandard erwartet werden und es kommt zu einer kaum vermeidbaren Qualitätsvarianz.20 Außerdem kann bei Preisverhandlungen kaum ein Vorteil erzielt werden, da eine Volumenbündelung der Bestellmenge nicht möglich ist. Dies wird zum Teil über den erhöhten Konkurrenzdruck im Vergleich zum Single Sourcing kompensiert. Bei vielen Lieferanten kann die Androhung eines Lieferantenwechsels aufgrund der vorhandenen Alternativen als wichtige Waffe bei Verhandlungen eingesetzt werden.21
Zusammenfassend zum Multiple Sourcing lässt sich sagen, dass es häufig bei Sachgütern mit einer geringen Komplexität angewandt wird. Es gibt viele Lieferanten, die die gleiche Ware anbieten und deshalb leicht auszutauschen sind. Die geschäftliche Bindung ist hier häufig von kürzerer Dauer als beim Single Sourcing, es werden keine langfristigen Rahmenverträge abgeschlossen .22
[...]
1 Vgl. Schulte 2005, S. 280.
2 Vgl. Wannenwetsch 2004, S. 119.
3 Vgl. Arnolds/Heege/Tussing 1996, S. 263.
4 Vgl. Göpfert 2006, S. 144 f.
5 Vgl. Arnolds/Heege/Tussing 1996, S. 263.
6 Vgl. Wannenwetsch 2004, S. 119.
7 Vgl. Arnold 1997, S.93 f.
8 Vgl. Arnolds, Heege, Tussing 1996, S.282.
9 Vgl. Wannenwetsch 2004, S.119.
10 Vgl. Wannenwetsch 2004, S.121.
11 Vgl. Heiserich 2002, S.37.
12 Vgl. Isermann 2008, S.280.
13 Vgl. Pepels 2004, S. 1048.
14 Vgl. Schulte 2005, S. 206.
15 Vgl. Pepels 2004, S. 1048.
16 Vgl. Schönsleben 2007, S.79.
17 Vgl. Arnolds, Heege, Tussing 1996, S.283. 18 Vgl. Wannenwetsch 2004, S.122f.
19 Vgl. Schulte 2005, S.286f.
20 Vgl. Kleinaltenkamp, Plinke 2000, S.402.
21 Vgl. Wannenwetsch 2004, S.122.
22 Vgl. Isermann 2008, S.280.
- Arbeit zitieren
- Elias Miestereck (Autor:in), 2008, Sourcing Strategien. Charakterisieren und Beurteilen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119628
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