Durch die Kompensationsbestrebungen im Zuge von Umsatzeinbrüchen wird der Wandel in der Automobilindustrie nicht nur den technischen Wandel von Fahrzeugen, sondern auch die After Sales Geschäftsmodelle beeinflussen. Aufgrund dessen werden im Rahmen dieser Studie auf Grundlage der erarbeiteten und gewonnen Erkenntnisse über den durch die Elektrifizierung des Antriebsstrangs bedingten Wandel und dessen Einflüsse auf das After Sales Geschäftsmodell Handlungsempfehlungen zur zukunftsorientierten Ausgestaltung des Geschäftsmodells ausgesprochen.
Die deutsche Automobilindustrie wächst immer weiter. Trotz der wirtschaftlichen Größe und der hohen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, die ein Drittel der weltweiten Forschungs- und Entwicklungsausgaben ausmachen, steht die Automobilindustrie vor ungewissen Zeiten. Ertl (2007) stellt hierzu fest, dass die Diffusionsgeschwindigkeit von Innovationen immer weiter zunimmt. Bezogen auf den Automobilmarkt führt dies zu kürzeren Produktlebenszyklen, wodurch der Wandel des Automobilmarkts beschleunigt wird.
Dieser Wandel wird zudem durch strengere CO2-Vorgaben seitens der Europäischen Union (EU) ((EG) Nr. 443/2009) forciert, wodurch die Automobilindustrie zur Anpassung angehalten wird. Eine Möglichkeit zur Erfüllung der Norm stellt die Elektrifizierung des Antriebsstrangs dar. Neben dem genannten Beispiel liegen weitere Gründe dafür vor, dass der Automobilwirtschaft in den nächsten Jahren ein umfänglicher Wandel bevorsteht.
Holzer (2014) trifft zu dem Einfluss der Elektromobilität auf das After Sales Geschäftsmodell die Aussage, dass die Automobilhersteller in Zukunft mit sinkenden Einnahmen bei Wartungen und Reparaturen konfrontiert werden. In Konsequenz dessen werden Umsatzeinbrüche erwartet, deren Kompensation eine Herausforderung für die Hersteller darstellen wird.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Notwendigkeit des Wandels in der Automobilindustrie
1.1 Hinführung
1.2 Vorgehensweise
2 Wesentliche Begriffe und Geschäftsmodelle in Theorie und Praxis
2.1 Begriffsbestimmungen und Bedeutung des After Sales
2.1.1 Definition Geschäftsmodell
2.1.2 Definition Geschäftsmodellwandel
2.1.3 Bedeutung und Definition des After Sales Geschäfts für Automobilhersteller
2.2 Ausgewählte Ansätze zur Darstellung von Geschäftsmodellen
2.2.1 Geschäftsmodellansatz von Wirtz
2.2.2 Geschäftsmodellansatz nach Bieger und Reinhold
2.2.3 Geschäftsmodellansatz von Osterwalder und Pigneur
2.2.4 Auswahl eines Ansatzes
2.2.4.1 Vorstellung der Kriterien und Vorgehensweise
2.2.4.2 Darstellung der Ergebnisse
2.3 Das After Sales Geschäftsmodell von |
2.3.1 Kundensegmente
2.3.2 Wertangebote
2.3.3 Kundenkanäle
2.3.4 Kundenbeziehungen
2.3.5 Umsatzkanäle
2.3.6 Schlüsselressourcen
2.3.7 Schlüsselaktivitäten
2.3.8 Schlüsselpartner
2.3.9 Kostenstrukturen
3 Elektromobilität als Treiber des Geschäftsmodellwandels
3.1 Bedeutung und Definition der Elektromobilität
3.2 Einfluss der Elektromobilität auf das AFS Geschäftsmodell
3.2.1 Umsatzrückgang und höhere Kosten durch Elektromobilität
3.2.2 PESTLE-Analyse zur Einflussmessung
3.2.2.1 Beschreibung der Analyse
3.2.2.2 Beschleuniger der Verbreitung von Elektrofahrzeugen
3.2.2.3 Weitere Einflüsse auf das After Sales Geschäft und neue Möglichkeiten
4 Handlungsempfehlungen zum Wandel des After Sales Geschäftsmodells von
4.1 Empfehlungen zur Anpassung des Geschäftsmodells
4.2 Umsetzungsplan für die Anpassungen
5 Quo vadis | After Sales Geschäftsmodell?
5.1 Fazit
5.2 Ausblick
5.3 Kritische Würdigung
Literaturverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schematische Darstellung der Geschäftsmodellelemente nach Wirtz
Abbildung 2: Geschäftsmodellansatz von Bieger und Reinhold
Abbildung 3: Geschäftsmodellansatz von Osterwalder und Pigneur
Abbildung 4: Stufen der Elektrifizierung des Antriebsstrangs
Abbildung 5: Schematische Darstellung der Einflussbewertungsmatrix
Abbildung 6: Politische Einflüsse
Abbildung 7: Ökonomische Einflüsse
Abbildung 8: Rechtliche Einflüsse
Abbildung 9: Soziokulturelle Einflüsse
Abbildung 10: Prognose zur Alterung der Bevölkerung in Deutschland bis
Abbildung 11: Technologischer Einfluss
Abbildung 12: Marktvolumen von Speichertechnologien in Deutschland
Abbildung 13: Umweltbezogener Einfluss
Abbildung 14: Entwicklung der Anzahl der Ladestationen in Deutschland
Abbildung 15: Investitionskosten Energiewende
Abbildung 16: Verbaute Speicherkapazität in Elektrofahrzeugen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ausgewählte Geschäftsmodell Definitionen
Tabelle 2: Bewertungskriterien Modellauswahl
Tabelle 3: Bewertung der Geschäftsmodellansätze
Tabelle 4: Kundenkanäle und Beziehungsarten
Tabelle 5: Umsatzgenerierung und Kundenloyalitätssteigerung durch Wertangebote
Tabelle 6: Relevante Teilepositionen
1 Notwendigkeit des Wandels in der Automobilindustrie
1.1 Hinführung
Die deutsche Automobilindustrie wächst immer weiter. So werden fast jedes Jahr neue Absatzrekorde aufgestellt. Von 2006 bis 2015 konnte der Umsatz von 307,7 Milliarden Euro auf 404,8 Milliarden Euro gesteigert werden (plus 31,56%).1 Zur Einordnung der Wirtschaftsleistung der deutschen Automobilkonzerne lohnt sich ein Vergleich mit Belgien. Dessen Wirtschaftsleistung, gemessen am Bruttoinlandsprodukt, liegt mit 409,4 Milliarden in etwa auf demselben Niveau.2
Trotz der wirtschaftlichen Größe und der hohen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, die ein Drittel der weltweiten Forschungs- und Entwicklungsausgaben ausmachen, steht die Automobilindustrie vor ungewissen Zeiten.3 Ertl stellt hierzu fest, dass die Diffusionsgeschwindigkeit von Innovationen immer weiter zu- nimmt.4 Bezogen auf den Automobilmarkt führt dies zu kürzeren Produktlebenszyklen, wodurch der Wandel des Automobilmarkts beschleunigt wird.
Dieser Wandel kann exemplarisch anhand eines Beispiels dargestellt werden. Durch strengere CO2-Vorgaben (siehe Anhang 1) seitens der Europäischen Union (EU) ((EG) Nr. 443/2009) ist die Automobilindustrie zur Anpassung angehalten. Eine Möglichkeit zur Erfüllung der Norm stellt die Elektrifizierung der Antriebsstränge dar. Neben dem genannten Beispiel liegen weitere Gründe dafür vor, dass der Automobilwirtschaft in den nächsten Jahren ein umfänglicher Wandel bevor- steht.5
Eine Studie der e-mobil BW GmbH zum Einfluss der Elektrifizierung auf das After Sales (AFS) Geschäft hat ergeben, dass durch Elektrofahrzeuge (BEV) ein Umsatzrückgang von 43,3%, im Vergleich zu Fahrzeugen mit konventionellem Verbrennungsmotor, verursacht wird.6 Weitere Autoren treffen hierzu ähnliche Aussagen und tragen somit zu der Konsolidierung eines Forschungsstands bei. Der For- schungsstand zu den Effekten der Elektromobilität auf bestehende AFS Geschäftsmodelle (GEMOs) befindet sich aufgrund der Aktualität des Themenkomplexes in einer noch fragmentalenPhase.7 Obgleich erste Studien zu dem Thema, wie die von Engel und Dombrowski (2015), den Versuch unternehmen, die Effekte der Elektromobilität auf aktuell gebräuchliche GEMOs8 zu messen, trifft keine der gegenwärtig verfügbaren Quellen allgemeingültige Aussagen zu den in der Zukunft nötigen Anpassungen des AFS GEMOs.9 Aufgrund dessen besteht eines der Ziele dieser Studie darin, die noch offenen Forschungslücken anhand von Beobachtungen induktiv zu identifizieren und anschließend mit praktisch fundierten Handlungsempfehlungen zu schließen. Bezogen auf das Forschungsobjekt dieser Studie lautet die zentrale Forschungsfrage, inwiefern das AFS Geschäftsmodell (GEMO) von
I aufgrund des Wandels in der makroökonomischen Umwelt angepasst werden muss.
Holzer trifft zu dem Einfluss der Elektromobilität auf das AFS GEMO die Aussage, dassdie Automobilhersteller (OEM) mit sinkenden Einnahmen bei Wartungen und Reparaturen in Zukunft konfrontiert werden.10 In Konsequenz dessen werden Umsatzeinbrüche erwartet, deren Kompensation eine Herausforderung für die OEM darstellen wird.
Durch dieKompensationsbestrebungen wird der Wandel in der Automobilindustrie nicht nur den technischen Wandel von Fahrzeugen, sondern auch die AFS GEMOs beeinflussen. Bezogen auf den bevorstehenden Wandel in der Automobilindustrie lässtsichein Zitat von Charles Darwin heranziehen. Dieser erkannte die Bedeutung der Fähigkeit sich anzupassen schon vor langer Zeit:
„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.“11
Dieses Zitat zeigt, dass nicht die aktuelle Größe des Unternehmens entscheidend ist, sondern vielmehr dessen Bereitschaft, die GEMOs einem stetigen Wandel zu unterziehen.
Im Rahmen dieser Studie sollen auf Grundlage der Kenntnisse über den durch die Elektrifizierung bedingten Wandel und dessen Einflüsse auf das AFS GEMO Handlungsempfehlungen zu dessen Abänderung am Beispiel von ausgesprochen werden.
Aufgrund der Tätigkeit des Autors im | bei ist die
Nähe zum Unternehmen hergestellt, wodurch auf interne Daten zugegriffen werden kann. Dadurch eignet sich besonders | als Forschungsobjekt für die vorliegende Studie.
1.2 Vorgehensweise
Aus einer in der Empirie vorliegenden heterogenen Ausgestaltung von GEMOs, resultiert die Schwierigkeit, GEMOs und deren Inhalte theoriefundiert zu erfassen. Deshalb werden in dieser Arbeit drei Möglichkeiten zur Geschäftsmodellerfassung vorgestellt. Aus diesen Modellen wird ein spezifischer Ansatz anhand zuvor selbst ausgewählter Kriterien mit einem Scoring-Modell ausgewählt, um dessen Eignung für diese Studie sicherzustellen.
Mit diesem wird im Anschluss das AFS GEMO von^ dargestellt. Aufgrund der Komplexität dieser Methodik, wird dieser Abschnitt in der Arbeit ausführlich behandelt.
Zweiter zentraler Bestandteil ist die Einflussmessung der Elektromobilität auf die AFS GEMOs.Zur Erfassung makroökonomischer Einflüsse auf Unternehmen existieren zwei konkurrierende Konstrukte. Hierzu kann sowohl die STEP-Analyse, als auch die PESTLE-Analyse hinzugezogen werden. Weil mit der PESTLE-Analyse eine differenziertere Betrachtung der Umwelt möglich ist, wie in Kapitel 3.2.2 ausführlich erläutert, wird diese als wissenschaftlich methodisches Instrument zur Einflussgrößenmessung gewählt. Die Erkenntnisse aus der PESTLE-Analyse werden im darauffolgenden Schritt zur Formulierung der Handlungsempfehlungen genutzt. Der Fokus der Betrachtung liegt ausschließlich auf dem Absatzmarkt der Bundesrepublik Deutschland und auf Fahrzeugen mit rein elektrischem Antriebsstrang. Darüber hinaus beschäftigt sich die Untersuchung nur mit dem AFS GEMO für Privatkunden. Das GEMO für Flottenkunden wird nicht behandelt.
Im zweiten Kapitel werden zunächst die zentralen Begriffe herausgearbeitet und für den weiteren Verlauf definiert. Aufbauend auf den Definitionen werden drei Ansätze zur Darstellung von GEMOs aufgezeigt und erörtert. Mit Hilfe des ausgewählten Ansatzes wird im dritten Kapitel das aktuelle AFS GEMO von dargestellt sowie deren Bedeutung erläutert. Im dritten Kapitel wird der Einfluss der Elektromobilität auf das AFSGEMOanhand verschiedener Dimensionen aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden Handlungsempfehlungen zum Geschäftsmodellwandel für aufgestellt. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie eine
Schlussbetrachtung schließen die vorliegende Studie ab. Ferner werden die gewählten Methoden im abschließenden Teil hinsichtlich ihrer Chancen und Grenzen kritisch gewürdigt, um eine differenzierte Einordnung der Ergebnisse vorzunehmen.
2 Wesentliche Begriffe und Geschäftsmodelle in Theorie und Praxis
2.1 Begriffsbestimmungen und Bedeutung des After Sales
In diesem Abschnitt werden die zentralen Begriffe für die wissenschaftlich-theoretische Annährung an die gestellte Forschungsfrage erläutert und definiert. Ferner wird die Bedeutung des AFS für die Automobilindustrie herausgestellt, da dieses eine hohe Relevanz für den weiteren Forschungsprozess dieser Arbeit hat.
2.1.1 Definition Geschäftsmodell
Bei der Betrachtung der vorliegenden Literatur zum Thema GEMO wird deutlich, dass keine einheitliche Definition vorliegt (siehe Tab. 1). Der Zugang zum Begriff wird dadurch erschwert, dass viele ähnliche Begriffe in Theorie und Praxis existieren. Laut Eckert existieren Begriffe wie: „Delivery Model“, „Business Process Model“, „Operating Model“ und „Operational Business Model“, die konzeptionell GEMOs beschreiben.12 Hierbei wird aber vom ursprünglichen Begriff des GEMOs abgewichen.
Unter den Voraussetzungen, dass kein einheitliches Begriffsverständnis vorherrscht und diverse Begriffe für die Beschreibung des Wesens von GEMOs verwendet werden, erscheint es sinnvoll, den Begriff zu zerlegen. Durch dieses Vorgehen soll der zentrale Begriff verständlich dargestellt werden. Im nächsten Schritt werden die Begriffe „Geschäft“ und „Modell“ erläutert.
Weisen Produkt- oder Leistungsgruppen einen eigenständigen Marktauftritt und markt- und/oder ressourcenmäßige Synergien auf, können diese als Geschäft bezeichnet werden. Schallmo stellt hierzu fest, dass Geschäfte darauf ausgerichtet sind, Gewinne zu erzielen.13
Unter dem Begriff Modell wird eine Abstraktion der Realität verstanden, da Modelle die Komplexität der Realwirtschaft vereinfacht abbilden.14 Durch die Aussparung diverser ökonomischer Variablen, wie z.B. persönliche Präferenzen der Kunden im AFS Modell wird die Realität simplifiziert. Durch diese Komplexitätsreduktion können ökonomische Vorgänge selektiv abgebildet werden.
Durch die Zusammenführung der Begriffe soll ein tieferes Begriffsverständnis geschaffen werden. Hierzu werden zunächst existierende Definitionen von GEMOs aufgezeigt.
Unter einem GEMO versteht Göcke
„(...) die Kernlogik einer Einheit (Industrie, Unternehmen, Geschäftseinheit oder Produkt), welche erklärt, wie diese Einheit mit ihren grenzüberschreitenden Verbindungen Wert für den Kunden schafft und sich selbst Wert aneignet.“15
Doleski stellt das GEMO als
„(.) ein angewandtes Geschäftskonzept dar, welches der Beschreibung, Analyse und Entwicklung der Grundlogik unternehmerischer Leistungserstellung dient. Es legt vereinfacht die wertschöpfenden Abläufe, Funktionen und Interaktionen zum Zwecke der kundenseitigen Nutzenstiftung, Sicherung des Wettbewerbsvorteils und erwerbswirtschaftlichen Erlösgenerierung dar. Als ganzheitliches, aggregiertes Abbild der Realität erlaubt ein Geschäftsmodell die zur Komplexitätsbeherrschung erforderliche Integration politischrechtlicher, ökonomischer, soziokultureller, technologischer sowie ökologischer Rahmenbedingungen in eine transparente Architektur. Neben normativen und strategischen Einflussparametern werden umfassend operative und dynamische Aspekte im Modell berücksichtigt.“16 17
Die Ansätze von Göcke und Doleski werden um die Definitionen der nachfolgenden Tabelle(Tab. 1) ergänzt. Die vorliegenden Definitionen dienen zur Herleitung einer eigenen, für den Rahmen der Arbeit, passenden Begriffsbeschreibung.
Tabelle 1: Ausgewählte Geschäftsmodell Definitionen[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Kern drehen sich die vorliegenden Definitionen vor allem um die Leistungserstellung, Wertschaffung (wurden in jeder Definition adressiert) und um die Aneignung der Werte (nicht in Wirtz (2010), Amit und Zott(2001)).
Für diese Arbeit wird das GEMO, angelehnt andie Definition von Wirtz undum die Komponente der Wertaneignung erweitert, definiert:
- Das Geschäftsmodell ist eine aggregierte Abbildung der realwirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens. Es beschreibt wie ein Unternehmen Werte schafft, sich Wettbewerbsvorteile sichert und Erlöse generiert.
Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Auswirkungen der Elektromobilität auf das aktuelle GEMO dargestellt und folgend kompensiert werden sollen,wirdbei der Definition gezielt Wert auf den finanziellen Aspekt des GEMOs gelegt (Werte schaffen und Erlösgenerierung).Als Grundlage wurde die Definition nach Wirtz ausgewählt, da diese den Modellcharakter des GEMOs am deutlichsten herausstellt.
2.1.2 Definition Geschäftsmodellwandel
Nachdem der Begriff des GEMOs definiert wurde, folgt nundie Definition des Begriffs des Geschäftsmodellwandels. Dieser Begriff wird im Kontext der Adaption des AFS GEMOs von | verwendet.
In der Literatur existiert keine eindeutige Definition des Begriffs Geschäftsmodellwandel. Diverse Autoren nutzen den Begriff und weisen auf den praktischen Handlungsbedarf hin, aber definieren diesen nicht allgemeingültig. So verwenden zu Knyphausen-Aufsess und Zollenkop den Begriff in ihren Ausführungen zu Geschäftsmodellinnovationen, dabei stellen sie aber keine Definition des Begriffs auf.18 Der Begriff wird auch von Göcke verwendet aber ebenfalls nicht deutlich definiert und abgegrenzt.19 Die in der Fachliteratur vorgefundene Unbestimmtheit, dieses für die vorliegende Studie zentralen Begriffs, macht die Genese einer eigenen Begriffsdefinition für diese Studie erforderlich. Die Konstitution des Begriffes findet durch die Zusammenführung der Begriffe „Geschäftsmodell“ und „Wandel“ statt.
Der Begriff „Wandel“ beschreibt „(...) den Vorgang, dass ein Zustand in einen anderen Zustand übergeht“20 Dies bedeutet, dass vor dem Wandel ein relativ starrer Zustand mit wenig Veränderungen vorherrscht, dieser innerhalb kurzer Zeit einer großen Änderung unterzogen wird und nach Abschluss des Wandels wieder ein starrer Zustand erreicht wird. Dieser Wandel wird dabei durch äußere Einflüsse bedingt und/oder beschleunigt. Durch die Zusammenführung der Begriffe ergibt sich folgende Arbeitsdefinition:
- Der Geschäftsmodellwandel beschreibt eine starke Anpassung des Geschäftsmodells an sich verändernde Rahmenbedingungen. Durch den Geschäftsmodellwandel soll ein neues nachhaltiges Geschäftsmodell entstehen, welches die Ertragskraft des Unternehmens in der Zukunft absi- chert.Dazu werden neue Einnahmequellen in bestehende Geschäftsmodelle integriert.
Im weiteren Verlauf wird diese Definition aufgegriffen, um Handlungsempfehlungen zum Wandel des AFS GEMOs von | zu geben. Hierzu wird der Geschäftsbereich „After Sales“ im nächsten Schritt genauer betrachtet und definiert.
2.1.3 Bedeutung und Definition des After Sales Geschäfts für Automobilhersteller
Laut Baader, Montanus und Sfat hat sich das After-Sales-Geschäft mit produktbegleitenden Dienstleistungen zu einem wichtigen Wachstumsbereich der Produktionswirtschaft entwickelt.21 Die Betrachtung der mit AFS Services in der Automobilbranche erzielten Umsätze im Jahre 2014 offenbart dahingegen ein konträres Bild. Von weltweit 3.336 Milliarden Euro Umsatz, welche von sämtlichen OEM zusammen erzielt wurden,entfielen nur 353 Milliarden auf das AFS Geschäft (siehe Anhang 2).22
Dies trägt zunächst zur Entkräftung der von Baader et al. aufgestellten These bei. Die detaillierte Betrachtung der erzielten Gewinne in den jeweiligen Segmenten (Financial Services, After Sales, Mobility Services, Gebrauchtwagen, Neuwagen) im Geschäftsjahr 2014 offenbart jedoch ein anderes Bild. Das AFS Geschäft hat mit rund 103 Milliarden Euro einen relevanten Teilzum Gesamtgewinn der OEM beigetragen (siehe Anhang 3). Dieser Betrug rund 273 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Gewinnanteil von 38%, welcher auf das AFS Geschäft entfällt.23
Die von Baader, Montanus und Sfat vermutete Bedeutung des AFS für die produzierenden Unternehmen wird durch die Durchleuchtung der Zahlen somit bekräf- tigt.Der enorme Einfluss des AFSauf den Gesamtgewinn der OEMwirft die Frage auf, was der Begriff „After Sales“ genau bedeutet.
Kenning und Markgraf verstehen unter AFS technische und kaufmännische Dienstleistungen sowie Wartungs- und Reparaturdienste und Managementleistungen, welche nach dem Kauf in Anspruch genommen werden.24 Sie unterstreichen zudem, dass AFS „von großer Bedeutung für die Angebotsdifferenzierung (.) und nachfolgende Services zur Einkommensgenerierung und Kundenbindung“25 sei. Scheuer spricht beim AFS von einem Service mit dem sich der OEM auch nach dem Verkauf eines Gutes dazu verpflichtet, Verantwortung zu übernehmen. Der Terminus „Verantwortung“ steht in diesem Kontext für die Bereitstellung von Servicemaßnahmen für den Kunden,was für die Facette der Sicherheit im AFS Modell steht. Weiterhin betont Scheuer, dass dieser Service nicht zwangsläufig unentgeltlich sein müsse.26
Basierend auf den eingangs diskutierten Definitionen nach Baader et al. und Scheuer bietet sich folgende allgemeingültige Definierung des Begriffes an:
- Beim After Sales handelt es sich um Verkaufs- und Serviceaktivitäten, die nach dem Verkauf des Grundproduktes einsetzen, um die Kundenzufriedenheit zu sichern und den Nutzen des Ausgangsprodukts durch zusätzliche Produkte und Dienstleistungen zu steigern oder zu erhalten. Weiterhin sind diese Aktivitäten auch auf die Mehrung des wirtschaftlichen Nutzens des Anbieters ausgerichtet.
In Einvernehmen mit diesem Konstrukt steht das Verständnis des AFS Begriffs von I welcher sich wie folgt zusammensetzt:
„Der After Sales Bereich ist für den Verkauf der Originalteile und des Originalzubehörs und für den Nachverkaufsservice auf allen Absatzmärkten verantwortlich. Um das maximale Marktpotential bezüglich des Verkaufs der Teile und des Zubehörs auszuschöpfen und die Kundenzufriedenheit sicherzustellen, werden auf den einzelnen Märkten strategische und operative Maßnahmen entwickelt und vor allem auch umgesetzt.“27
Der detaillierte Blick auf dieim Einklang stehenden Begriffsdefinitionen offenbart, dass auf der einen Seite die Steigerung des Nutzens des Ausgangsprodukts nach dem Kauf und die damit verbundene Kundenzufriedenheit in den Fokus gerückt wird. Auf der anderen Seite wird deutlich, dass die AFS Aktivitäten von den Unternehmen nicht nur zur Erhaltung der Kundenzufriedenheit, sondern sowohl der Umsatz- als auch Gewinnsteigerung eingesetzt werden.
Um die effiziente Umsetzung des AFS zu ermöglichen, bedarf es eines anspruchsgerechten GEMOs. Im folgenden Unterkapitel werden drei mögliche Geschäftsmodellansätze diskutiert.
2.2 Ausgewählte Ansätze zur Darstellung von Geschäftsmodellen
2.2.1 Geschäftsmodellansatz von Wirtz
Der Geschäftsmodellansatz von Wirtz novelliert ein bestehendes GEMOeines Unternehmens mit dem Ziel, ein neues GEMO zu entwickeln. Dadurch soll ein langfristiger Wettbewerbsvorteil erlangt werden. Wirtz unterteilt das GEMO in drei Komponenten mit je drei Teilmodellen, um die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bestandteilen zu verdeutlichen (siehe Abb. 1).28
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Schematische Darstellung der Geschäftsmodellelemente nach Wirtz
Die strategische Komponente besteht aus folgenden Teilmodellen:
Das Strategiemodell beleuchtet im besonderen Maßedie Unternehmensziele. Ferner beschreibt dieses Modell strategische Geschäftsfelder und die Nutzenversprechen dem Kunden gegenüber.29 30
Wertschöpfungsrelevante interne und externe Ressourcen werden mit dem Ressourcenmodell abgebildet. Ziel des Modells ist die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Aneignung schwer imitierbarer Ressourcen.31
Die Strategiekomponente wird durch das Netzwerkmodell um unternehmensexterne Beziehungskonstellationen ergänzt. Die Beziehungen des Unternehmens werden dabei anhand der Informations- und Warenströme aufgedeckt. Ziel ist die Identifizierung des Wertschöpfungsanteils des eigenen Unternehmens im Netzwerk.32
Zur Kunden- und Marktkomponente gehören folgende Modelle:
Das Kundenmodell erläutert die Beziehungen zu Kunden und definiert die jeweiligen Zielgruppen sowie die Verkaufskanäle und Kundenkontaktpunkte.33 Ziel des Kundenmodells ist die optimale Ausrichtung des GEMOs auf die existierenden und zukünftigen Kundenbedürfnisse.
Die Unternehmensumwelt und die Wettbewerbsstruktur werden im Marktangebotsmodell erfasst. Das Marktangebotsmodell beschreibt die Wettbewerbssituation im Markt sowie die Marktstruktur und die angebotenen Produkte und Dienstleis- tungen.34 Das Ziel des Modells besteht darin die GEMOs der Konkurrenten zu analysieren, um durch die gewonnenen Erkenntnisse Auswirkungen auf das eigene GEMO abzuleiten.35
Das Erlösmodell charakterisiert die Erlösströme und die Differenzierung durch die Erlösform.36 Das Ziel des Erlösmodells ist die maximale Monetisierung des im Auge des Kunden vom Unternehmen geschaffenen Mehrwerts. Es verbindet somit die externe Unternehmensumwelt mit der unternehmensinternen Wertschöpfung.
Das Erlösmodell stellt somit die „Brücke“ zur Wertschöpfungskomponente da.
Diese besteht aus folgenden drei Modellen:
Das Leistungserstellungsmodell beschreibt die Produktionsform des Unternehmens sowie die Form der Wertgenerierung.37 Die Absicht dieser Modellfacette ist die effiziente Verbindung von Produktion und Verkauf.
Die für die Leistungserstellung und zur Aufrechterhaltung des GEMOs benötigten Rohstoffe sowie Güter und Dienstleistungen fasst das Beschaffungsmodell zusammen. Ziel des Beschaffungsmodells ist die Sicherstellung der kontinuierlichen Versorgung mit Produkten und Dienstleistungen.
Das Finanzmodell erfasst die Finanzierung und die Ertrags-/ Kostenstruktur des GEMOs. Die Finanzierung gibt Aufschluss über den Bestand an finanziellen Ressourcen im Unternehmen selbst. Das Ziel stellt hierbei die Verdeutlichung der Ertragsstärke dar.
Im nächsten Abschnitt wird die Frage aufgeworfen, inwiefern diese Elemente zur Genese eines funktionierenden GEMOs optimal zusammenspielen sollten.
Abb. 1 lässt auf eine übergeordnete Bedeutung der strategischen Komponente schließen. Diese scheint die Wertschöpfungs- und Marktkomponente zu beeinflussen. Wirtz rechtfertigt die Bedeutung und den Einfluss der strategischen Komponente dadurch, dass innerhalb dieser Komponente durch das Zusammenspiel der zuvor beschriebenen Modelle die Wertschöpfung des Unternehmens so gestaltet wird, dass das Unternehmen langfristig seine Unternehmensziele erreicht.38
Die strategische Komponente gibt demnach die Stoßrichtung des GEMOs an und beeinflusst die Wertschöpfungs- und Marktkomponente. Durch die hierarchische Anordnung der Komponenten kann der Ansatz von Wirtz als Top-Down-Ansatz eingeordnet werden. Aus dieser Vorgehensweise ergeben sich einige Vor- und Nachteile, welche in Kapitel 2.2.4 diskutiert werden.
2.2.2 Geschäftsmodellansatz nach Bieger und Reinhold
Der Ansatz von Bieger und Reinhold basiert, wie der Ansatz von Wirtz, auf dem bestehenden Unternehmen und verfolgt die Weiterentwicklung des existierenden GEMOs.39 Die Zielsetzung ist die ganzheitliche und integrierte Beschreibung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens.40 Die Autoren unterteilen ihr Modell in sechs Dimensionen (siehe Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Geschäftsmodellansatz von Bieger und Reinhold41
Ausgehend vom Leistungskonzept, werden die sechs Dimensionen folgend beschrieben. Das Leistungskonzept beschreibt welche Leistungen einer spezifischen Kundengruppe gegenüber erbracht werden. Dabei wird das Produkt im Kern des Leistungssystems sinnvoll um weitere Services und Zusatzprodukte ergänzt, um somit einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Das Ziel dieses Konzepts besteht darin, den verschiedenen Kundengruppen das jeweils optimale Leistungsangebot zur Verfügung zu stellen.42
Im Wertschöpfungskonzept wird die Erstellung der im Leistungskonzept definierten Werte beschrieben. Dazu wird festgehalten wie die unternehmensinternen und - externen Ressourcen in einem Wertschöpfungsnetzwerk zur Leistungserstellung kombiniert werden.43 Die Beschreibung einer effizienten Leistungserstellung ist das Ziel dieses Konzepts.
Die Kanäle legen fest,wie die vom Unternehmen erstellten Leistungen den Kunden gegenüber kommuniziert und zugänglich gemacht werden. Zusätzlich findet eine Differenzierung bezüglich der jeweiligen Kundengruppen statt, sodass jede Kundengruppe bestmöglich adressiert werden kann.44 Das Ziel der Kundenkanäle sollte laut Bieger und Reinhold nicht nur darauf beschränkt sein, den Kunden zum Kauf anzuregen, sondern darüber hinaus eine langfristige Beziehung zum Kunden aufzu- bauen.45
Das Ertragskonzept beschreibt die Cash-Flows zwischen Kundenpol und Unternehmenspol. Das Ziel ist die Maximierung der Einzahlungen durch den Kunden.46 Zur Gewährleistung der Finanzierung und der Kooperation, teilt die Wertverteilungsfunktion die erzielten Erträge im Unternehmen an Kapitelgeber und an andere Anspruchsgruppen auf. Das Ziel ist eine ausgewogene Verteilung der Einnahmen, um damit eine nachhaltige Finanzierung sowie die kooperative Wertschöpfung si- cherzustellen.47
Um sich ständig veränderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, ergänzen Bieger und Reinhold ihr GEMO um die Dimension des Entwicklungskonzepts.48 Das Konzept beschreibt wie die Weiterentwicklung des GEMOs stattfindet (evolutionär oder revolutionär). Ziel der Dimension ist die Sicherung der langfristigen Funktionalität des GEMOs.49
Da laut Bieger und Reinhold die optimale Ausgestaltung aller Dimensionen nicht automatisch zu einem optimalen GEMO führt, wird im Folgenden das Zusammenspiel der skizzierten Dimensionen untersucht.
„(.) Ausprägungen einzelner Dimensionen sind nur beschränkt kompatibel mit anderen Dimensionen. Es bedarf daher einer integrierten Sicht aller sechs Dimensionen, um synergetische Prozesse und Entscheidungen sicherstellen zu können.“50
Hieran wird deutlich, dass durch die Abstimmung der einzelnen Geschäftsmodellkomponenten aufeinander die Leistungsfähigkeit des GEMOs erhöht werden kann.51 In der schematischen Darstellung (siehe Abb. 2) wird die Interaktion der Geschäftsmodellkomponenten dargestellt.
Aus dem oben angeführten Zitat wird deutlich, dass im untersuchten Geschäftsmodellansatz keine hierarchischen Beziehungen zwischen den einzelnen Dimensionen vorliegen. Im Vergleich zum Ansatz von Wirtz (Top Down), wird eine Optimierung des GEMOs durch die gleichzeitige Optimierung aller Bestandteile erreicht. Es handelt sich demnach um einen integrierten Ansatz.
Die Anwendung eines integrierten Ansatzes birgt Chancen und Grenzen, welche in Kapitel 2.2.4 diskutiert werden.
2.2.3 Geschäftsmodellansatz von Osterwalder und Pigneur
Der Ansatz von Osterwalder und Pigneur dient dazu, vor dem Hintergrund von Marktentwicklungen neue GEMOs zu entwickeln und zu implementieren. Das Modell unterscheidet zwischen Unternehmens- und Kundenseite. Das Ziel ist die am Markt orientierte Geschäftsmodellveränderung bzw. -neugestaltung.52 Dies unterscheidet den Ansatz grundsätzlich von den zuvor angeführten Modellen, da der Fokus der Geschäftsmodellentwicklung auf den Marktentwicklungen liegt. Das Modell beinhaltet neun Dimensionen (siehe Abb. 3).53
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Geschäftsmodellansatz von Osterwalder und Pigneur
Da sich das Modell an Marktveränderungen zur Geschäftsmodellentwicklung orientiert, geht die gesamte Betrachtung von den Kundensegmenten aus. Geänderte Marktbedingungen werden u. a. durch veränderte Kundenpräferenzen an das Unternehmen herangetragen. Die Kundensegmente beschreiben den Kundenstamm des Unternehmens. Die Segmente sollten möglichst homogen sein. Ferner ist laut Osterwalder und Pigneur darauf zu achten, dass die Segmentierung der Kunden möglichst exakt erfolgt. Eine genaue Segmentierung der Kunden trägt dazu bei, dass die Bedürfnisse der Kunden besser verstanden werden. Dies hilft dabei, die Kundenwünsche zu erfüllen.[55]
Mit Wertangeboten können die identifizierten Kundenwünsche spezifisch angesprochen werden.54 55 56 Das Ziel der Wertangebote ist die bestmögliche Deckung der Kundenbedarfe.
Zu Kommunikation und Leistungsübertragung werden Kundenkanäle genutzt. Diese definieren anspruchsgerechte Kommunikationsmethoden für die jeweiligen Kundensegmente. Darüber hinaus geben sie an,wie die Wertversprechen den Segmenten zugänglich gemacht werden können.57 Das Ziel der Kundenkanäle ist die Schaffungeines großen Bewusstseins über angebotene Produkte und Dienstleistung sowie deren effiziente Übertragung auf den Kunden.
Die Kundenbeziehungen beschreiben, welche Beziehungen zu spezifischen Kundensegmenten angestrebt werden. Dabei richtet sich die Ausgestaltung der Beziehung nach den jeweiligen Ansprüchen der Kundensegmente. Das Ziel ist die Schaffung einer kosteneffizienten und nachhaltigen Kundenbeziehung.58
Die Umsatzkanäle beschreiben, wie Einzahlungen in das Unternehmen fließen.59 Das Ziel der Beschreibung von Umsatzkanälen ist die Verdeutlichung von Zahlungsströmen sowie deren Optimierung.
Zum Aufrechterhalten des GEMOs werden laut den Autoren Schlüsselressourcen benötigt. Laut Osterwalder und Pigneur beschränken sich diese nicht nur auf finanzielle oder materielle Ressourcen, sondern inkludieren auch Humankapital.60 Das Ziel ist zunächst die Identifizierung und darauf aufbauend die Bereitstellung der Ressourcen.
Weiterhin werden Schlüsselaktivitäten beschrieben. Durch deren praktische Umsetzung das GEMO in die reale Wirtschaft übertragen wird. Schlüsselaktivitäten variieren in Abhängigkeit zum gesamten GEMO sehr stark und sind laut den Autoren unternehmensspezifisch auszulegen.61 Das Ziel dieser Dimension ist die effiziente Zusammenstellung der Schlüsselaktivitäten.
Die Schlüsselpartnerschaften beschreiben ein Netzwerk von Lieferanten und Partnern, mit deren Unterstützung das GEMO optimiert wird und Risiken innerhalb der Lieferkette reduziert werden. Das Ziel ist die übersichtliche Beschreibung der Beziehungen.
Kostenstrukturen beschreiben die Kosten des GEMOs. Deren Beschreibung erfolgt anhand von Fixkosten, Variablenkosten sowie den „Economics of scale and scope“.62 Dies dient der Verdeutlichung der entstehenden Kosten und stellt die Grundlage für das Kostenmanagement dar.
Nachdem alle neun Bausteine vorgestellt wurden, wird das Zusammenspiel der Bausteine untersucht. Bei der Betrachtung von Abb. 3 lässt sich vermuten, dass alle Bausteine im GEMO von Osterwalder und Pigneur gleichgestellt sind.
Grundsätzlich kann dem Baustein der Kundensegmente eine übergeordnete Rolle im Modell von Osterwalder und Pigneur zugeordnet werden. Denn aufbauend auf diesem, werden alle weiteren Aktivitäten geplant und realisiert.63
2.2.4 Auswahl eines Ansatzes
Im Folgenden findet die Auswahl des theoretischen Geschäftsmodellansatzes statt, mit dessen Hilfe das existierende AFS Geschäft vonerfasst und abgebildet wird. Dazu wird ein Scoring-Modell als Auswahlmethode genutzt.
2.2.4.1 Vorstellung der Kriterien und Vorgehensweise
Im folgenden Schritt werden die Kriterien zur Auswahl eines Geschäftsmodellansatzes erläutert, wozu im ersten Schritt Fragen gestellt und im darauffolgenden Schritt hinsichtlich der Sinnhaftigkeit für Darstellung des AFS Modells beantwortet werden.
Der Umfang: Beschreibt der Ansatz ein GEMOals Ganzes oder werden nur wenige Dimensionen beschrieben?
Um das existierende AFS GEMO von umfassend zu beschreiben ist eine detaillierte Darstellung aller Dimensionen notwendig. Bei der Auswahl sollte demnach ein umfassend beschreibendes Modell einem Modell mit weniger Dimensionen vorgezogen werden.
Die Einbeziehung externer Partner: Werden im Ansatz externe Partner miteinbezogen oder beschäftigt sich der Ansatz weitestgehend nurmit dem Unternehmen an sich?
In Zukunft wird erwartet, dass die Einbeziehung externer Partner sowie das Eingehen strategischer Allianzen, zur Festigung der Wettbewerbsposition und zur Erweiterung der Angebotsbreite, immer bedeutender werden. Die steigende Bedeutung strategischer Allianzen begründen Macharzina und Wolf mit dem zunehmenden Wettbewerbsdruck, der Unternehmen dazu zwingt sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Andere Leistungen werden dannvon Partnern erbracht.64 Für Mo- rasch hingegen ist die zunehmende Globalisierung der Haupttreiber hin zu mehr strategischen Allianzen.65 66 Aufgrund der aufgezeigten Bedeutung von Partnerschaften und Allianzen wird ein Modell bevorzugt, das externe Partner umfassend abbildet.
Der logische Aufbau der einzelnen Dimensionen / Bausteine: Sind zwischen den einzelnen Bausteinen logische Zusammenhänge zu erkennen und beeinflussen diese sich gegenseitig oder sind keine Zusammenhänge zu erkennen?
Insgesamt betrachtet ist ein Geschäftsmodellansatz mit logischem Aufbau vorzuziehen. Auf Grundlage eines solchen Ansatzes können die einzelnen Bestandteile des GEMOs zielführend aufeinander abgestimmt werden. Bei der Auswahl werden jene Ansätze mit klarem Aufbau bevorzugt. Weiterhin werden nicht hierarchische Ansätze bevorzugt, denn in diesen sind alle Dimensionen im Zusammenspiel untereinander optimiert.
Die Markt- / Kundenorientierung: Sind Kundenwünsche bzw. Marktanforderungen die Grundlage für das GEMO und somit auch zur Leistungserstellung oder werden Kundenwünsche nur untergeordnet oder gar nicht betrachtet?
Dieses Kriterium ist von großer Bedeutung, da die erstellten Leistungen den Kundenbedarf bestmöglich decken sollen. Stimmen Wertversprechen und Kundenwunsch nicht überein, reduziert sich das Absatzpotenzial enorm. Deshalb wird ein Ansatz ausgewählt, welcher die Kundenwünsche priorisiert.
Die aufgestellten Kriterien werden in folgender Scoring-Matrix schematisch gegenübergestellt.
Tabelle 2: Bewertungskriterien Modellauswahl[66]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2.4.2 Darstellung der Ergebnisse
Die Ergebnisse der Ansatzauswahl mit Hilfe des Scoring-Modells werden in der folgenden Tab. 3 vorgestellt. Darauffolgend wird das Zustandekommen der Bewertung erläutert.
Tabelle 3: Bewertung der Geschäftsmodellansätze[67]
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Im direkten Vergleich der Geschäftsmodellansätze von Bieger und Reinhold sowie Osterwalder und Pigneur fällt auf, dass beide Ansätze nahezu die gleichen Bausteine bzw. Komponenten enthalten. Bieger und Reinhold subsumieren die Umsatzkanäle und Kostenstruktur, die bei Osterwalder und Pigneur als gesonderte Bestandteile ausgewiesen werden, in einer Dimension (Wertverteilung). Im Geschäftsmodellansatz von Wirtz werden ebenfalls diverse Dimensionen eingebunden, anhand derer GEMOs umfassend dargestellt werden können.
Alle drei Modelle werden der zuvor aufgestellten Modelldefinition gerecht (vgl. Kapitel 2.1.1), denn sie bieten eine Abbildung der realwirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens und geben explizit Aussagen dazu, wie das Unternehmen Werte schafft, sich Wettbewerbsvorteile sichert und Erlöse generiert. Folgerichtig sind alle Bewertungskriterien vollumfänglich erfüllt und werden mit fünf Punkten bewertet.67
Einbeziehung externer Partner
Bei Bieger und Reinhold wird im Rahmen der Kooperation mit externen Partnern festgelegt, „(.) wie mit Partnern, Zulieferern und Kunden für die Leistungserstellung zusammengearbeitet wird und wie die Transaktionen des Unternehmens koordiniert werden.“68 Osterwalder und Pigneur sprechen den Schlüsselpartnerschaften eine übergeordnete Stellung zu. Sie geben an:
„(.) partnerships are becoming a cornerstone of many business models. Companies create alliances to optimize their business models, reduce risk or acquire ressources.“69
Wirtz räumt den Beziehungen zu Dritten eine untergeordnete Rolle im Netzwerkmodell ein. Die Beziehungen werden genau wie bei Bieger und Reinhold somit in einer Dimension direkt erwähnt. Hieraus wird ersichtlich, dass alle drei Ansätze eine Darstellung der Beziehungen zu Partnern erlauben. Folgerichtig werden jeweils fünf Bewertungspunkte im Scoring-Modell vergeben.
Logischer Aufbau
Beim Vergleich der Ansätze vor dem Hintergrund des logischen Aufbaus fällt auf, dass bei Wirtz die strategische Komponente eine übergeordnete Stellung einnimmt. Der Aufbau der anderen beiden Ansätze ist konsistent, denn beide stellen einen logischen Ablauf der Leistungserstellung und -erbringung dar. Darüber hinaus sind beide nicht hierarchisch aufgebaut.70
Die Positionierung der strategischen Komponente, die zu einem hierarchischen Aufbau im Modell von Wirtz führt, führt zu einer Bewertung mit drei Punkten. Mit fünf Punkten wurden die Ansätze von Osterwalder und Pigneur sowie Reinhold und Bieger bewertet, weil sie die Kriterien zum Aufbau voll und ganz erfüllen.
Markt- /Kundenorientierung
Osterwalder und Pigneur sowie Reinhold und Bieger stellen den Kundenwunsch in den Mittelpunkt des GEMOs und weisen auf seine übergeordnete Bedeutung hin.71
[...]
1 Vgl. Statistisches Bundesamt (2016).
2 Vgl. Eurostat (o.J.).
3 Vgl. Verband der Automobilindustrie (2016).
4 Vgl. Ertl, M. (2007), S. 62 f.
5 Vgl. Bratzel, S. (2015).
6 Vgl. Diez, W., Schreier, N., Haag, A. (2014), S. 29.
7 Vgl. Göcke (2015), S.5f.
8 Vgl. Dombrowski, U., Engel, C. (2014), S. 4f.
9 Vgl. Kasperk, G., Drauz, R. (2013), S. 130ff. und Taefi, T. T., et al. (2015), S. 386ff.
10 Vgl. Holzer, H. (2014).
11 Darwin, C. (2008), S. 17.
12 Vgl. Eckert, R. (2014), S. 46.
13 Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 19.
14 Vgl. Hoppe, K. Kollmer, H. (2001), S. 3.
15 Göcke, L. (2016), S. 35.
16 Doleski, O. D. (2014), S. 6 f.
17 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 20.
18 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess, D., Zollenkop, M. (2011), S. 113.
19 Vgl. Göcke, L. (2015), S. 3.
20 TheFreeDictionary (2009).
21 vgl. Baader, A., Montanus, S., Sfat R. (2006), S. 3.
22 Vgl. Wyman, O. (2015): Umsatz im weltweiten Vertrieb von Pkw im Jahr 2014 nach Segmenten.
23 Vgl. Wyman, O. (2015): Erzielter Profit im weltweiten Vertrieb von Pkw im Jahr 2014 nach Segmenten.
24 Vgl. Kenning, P., Markgraf, D., Gabler Wirtschaftslexikon (o.J.).
25 Kenning, P., Markgraf, D., Gabler Wirtschaftslexikon (o.J.).
26 Vgl. Scheuer, T. (2015), S. 154.
28 Vgl. Wirtz, B., Mermann, M. (2015), S. 221 ff.
29 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 101.
30 Vgl. Wirtz, B., Mermann, M. (2015), S. 222 und Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 100 f.
31 Vgl. Wirtz, B., Mermann, M. (2015), S. 222.
32 Vgl. Wirtz, B., Mermann, M. (2015), S. 222.
33 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 101.
34 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 101.
35 Vgl. Wirtz, B., Mermann, M. (2015), S. 222.
36 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 101.
37 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 101.
38 Vgl. Wirtz, B., Mermann, M. (2015), S. 223.
39 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 53.
40 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 31.
41 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 33.
42 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 32
43 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 37.
44 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 51.
45 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 43.
46 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 51.
47 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 51.
48 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 52.
49 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 51.
50 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 33 f.
51 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 57.
52 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 85.
53 Vgl. Schallmo, D. (2013): Geschäftsmodellinnovation, S. 88.
54 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 49.
55 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 20.
56 Vgl. Eckert, R. (2014), S. 73.
57 Vgl. Eckert, R. (2014), S. 73.
58 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 28.
59 Vgl. Eckert, R. (2014), S. 73.
60 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 34 f.
61 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 36 f.
62 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 38.
63 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 20.
64 Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S. 269.
65 Vgl. Morasch, K. (1994), S. 2.
66 Eigene Darstellung
67 Eigene Darstellung
68 Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 38.
69 Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 38.
70 Vgl. Bieger, T., Reinhold, S. (2011), S. 62.
71 Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010), S. 20.
- Citar trabajo
- René Alexander Staikowski (Autor), 2016, Einfluss der Elektromobilität auf die After Sales Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie. Handlungsempfehlungen zum Geschäftsmodellwandel, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1195473
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