Die Anforderungen an Sportmanager in Sportvereinen der heutigen Sportlandschaft werden immer komplexer und die wirtschaftliche Bedeutung immer größer (vgl. WEBER 1995; NICHELMANN 1999, 287; MEYER/AHLERT 2000). WEBER ermittelte im Jahr 1995, dass der Anteil des Sports am Bruttosozialprodukt bei 1,4 Prozent (15 Mrd. €) liegen und die sportbezogenen Ausgaben privater Haushalte 16 Mrd. € betragen würden. Damit liegt die wirtschaftliche Bedeutung des Sports nach WEBER in Bereichen der Landwirtschaft bzw. der Körperpflege- oder Tabakwarenindustrie. MEYER/AHLERT prognostizieren für das Jahr 2010 einen Anstieg der gesamtwirtschaftlichen Produktion von Gütern und Dienstleistungen von 1,4 auf 2,5 Prozent. Dieser Trend wird mit der Fußballweltmeisterschaft im Jahre 2006 und mit weiteren Investitionen in Ostdeutschland in Verbindung gebracht. Jedoch wird er sich vermutlich nicht mit dieser Dynamik über das Jahr 2010 hinaus weiterentwickeln. Des weiteren hängt diese Entwicklung mit der Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sports zusammen. Kommerzialisierung meint, dass etwas zu einer Ware, die auf Märkten mit dem Ziel Profit zu erwirtschaften, angeboten wird (vgl. HEINEMANN, 1995). Kommerzialisierung ist somit Voraussetzung der Professionalisierung, d.h. der Arbeitsteilung. Fast täglich sind diesem Thema Artikel der Tagespresse zu entnehmen. Eine zunehmende Professionalisierung breitensportlicher Vereine wird unter den Wissenschaftlern jedoch kontrovers diskutiert. Während einige Wissenschaftler eine weitere Professionalisierung positiv bewerten, betrachten sie Andere als eine Gefahr für die Vereine die Gemeinnützigkeit, und somit Steuerprivilegien, zu verlieren (vgl. HEINEMANN 1990; SCHAIBLE 1990). Dementsprechend müsse man einen solchen Verlust vermeiden und sich wieder auf traditionelle Mitarbeitsformen konzentrieren und den kommerziellen Sportanbietern die Verberuflichung überlassen (vgl. WAGNER 1988, 171 f.). Was sind jedoch Indikatoren für solch einen Prozess der Professionalisierung im Sportmanagement, in dem eine eigene Profession bislang lediglich in Ansätzen existiert?
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Vorwort
Teil I: Theoretischer Hintergrund
1. Einleitung
2. Relevanz des Projektes
3. Zu den Bergriffen „Sportmanager“ und „Euro-Manager“
4. Forschungsstand
5. Methodischer Zugang
6. Das schwedische Sportmodell
7. Tätigkeitsforschung
8. Interkulturelle Notwendigkeit für Manager in Schweden
9. Vereinssituation in Deutschland
10. Angebote einer universitären Sportmanagementausbildung in Deutschland und in Schweden
Teil II: Empirische Untersuchung
1. Erstellung des Befragungsinstrumentes
2. Profildaten der befragten Personen und Organisationen
2.1 Positionsbezeichnungen
2.2 Beschäftigungsverhältnisse
2.3 Geschlecht und Alter
2.4 Anzahl der Vereinsmitglieder
2.5 Rolle des Hochleistungssports im Vergleich zum Breiten- und Freizeitsport
2.6 Anzahl der ehrenamtlichen bzw. hauptamtlichen Mitarbeiter
2.7 Bezahlte Führungskräfte
2.8 Beruf vor der bezahlten Vereinstätigkeit bzw. neben der ehrenamtlichen Tätigkeit
2.9 Bildungsabschluss
3. Tätigkeiten
3.1 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
3.2 Formalisierungsgrad
3.3 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
4. Qualifikationen
4.1 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
4.2 Weiterbildungsbedarf
4.3 Geforderte Qualifikationen für die Sportmanager der Zukunft
5. Rekrutierung
5.1 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
5.2 Sportbezug
5.3 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
6. Zum Professionalisierungsgrad des selbstverwaltendem Sport
6.1 Argumente, die für das Einstellen neuer Hauptamtlicher sprechen
6.2 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
6.3 Argumente, die gegen das Einstellen neuer Hauptamtlicher sprechen
6.4 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
7. Ziele, Organisationsformen und Rahmenbedingungen
7.1 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland
8. Hauptamtliche und Führungsaufgaben
9. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Anhang
Anhang I: Fragebogen
Anhang II: Person, Projekt, Anschreiben
Anhang III: Screenshots der Homepage
Anhang IV: Auszug aus der Codierung in SPSS
Anhang V: Lebenslauf
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Geografische Verteilung der schwedischen Vereine, deren Manager befragt wurden (N=63)
Abb. 2: Struktur des schwedischen Sportbundes
Abb. 3: Finanzierung des schwedischen Sportsystems
Abb. 4: Profil der Curricula Deutschlands (Mittelwerte) verglichen mit dem Curriculum der Stockholmer Sporthochschule
Abb. 5: Geschlechtsverteilung in Prozent
Abb. 6: Häufigkeiten der Alterskategorien
Abb. 7: Häufigkeiten der Vereine nach Größe geordnet
Abb. 8: Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter in Prozent
Abb. 9: Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter in Prozent
Abb. 10: Beruf vor bezahlter Tätigkeit bzw. neben Ehrenamt
Abb. 11: Bildungsabschluss
Abb. 12: Vergleich der Tätigkeiten (Teil 1)
Abb. 13: Vergleich der Tätigkeiten (Teil 2)
Abb. 14: Formalisierungsgrad der Aufgaben
Abb. 15: Häufigkeiten der genannten Schlüsselqualifikationen
Abb. 16: Vergleich der Qualifikationen (Teil 1)
Abb. 17: Vergleich der Qualifikationen (Teil 2)
Abb. 18: Weiterbildungsbedarf (Häufigkeiten)
Abb. 19: Vergleich der Rekrutierungsgründe
Abb. 20: Vergleich des Sportbezugs
Abb. 21: Vergleich der Argumente, die für die Einstellung (neuer) bezahlter Kräfte sprechen
Abb. 22: Vergleich der Argumente, die gegen das Einstellen (neuer) bezahlter Kräfte sprechen
Abb. 23: Vergleich der Ziele, Organisationsform und Rahmenbedingungen
Tabellenverzeichnis
Tab.1: Positionsbezeichnungen
Tab.2: Beschäftigungsverhältnis
Tab. 3: Rolle vom Hochleistungssport im Vergleich zum Breiten- und Freizeitsport
Tab. 4: Anzahl der bezahlten Führungskräfte
Tab. 5: Tätigkeiten
Tab. 6: Formalisierungsgrad der Aufgaben
Tab. 7: Qualifikationen
Tab. 8: Ausbildungsniveau der nächsten Generation
Tab. 9: Allgemeine oder spezielle Ausbildung für den Sportbereich
Tab. 10: Rekrutierungsgründe
Tab. 11: Sportbezug
Tab. 12: Argumente für das Einstellen neuer bezahlter Kräfte
Tab.13: Argumente gegen das Einstellen neuer bezahlter Kräfte
Tab. 14: Ziele, Organisationsform und Rahmenbedingungen
Tab. 15: Häufigkeitsverteilung für Regelung der Aufgaben des Geschäftsführers im Verhältnis zum ehrenamtlichen Vorgesetzten
Vorwort
Schwedische Sportvereinsmanager arbeiten in einem jungen und sich schnell entwickelnden Berufsfeld. Deren Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege darzustellen, stellt einen Schwerpunkt der vorliegenden Untersuchung dar. Gleichzeitig wird ein Vergleich mit Sportmanagern des selbstverwaltendem Sports in Deutschland vorgenommen. Die Frage die gestellt wird lautet: „Kann zukünftig ein ‚Euro-Manager’ schlechthin ausgebildet werden, der aufgrund seiner erworbenen Qualifikationen, sowohl in Deutschland als auch in Schweden in dem Berufsfeld des Sportmanagements arbeiten kann? Das Projekt reiht sich in die Berufsfeldforschung ein, die am Institut für Sportökonomie und Sportmanagement an der Deutschen Sporthochschule Köln betrieben wird.
An dieser Stelle möchte ich meinem akademischen Lehrer, Herrn Dr. Gregor Hovemann, für die ständige Unterstützung auf dem Weg der Fertigstellung dieser Arbeit danken. Ich danke vor allem auch meinen Eltern, die mir während des gesamten Studiums die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen haben und somit einen großen Anteil an der vorliegenden Arbeit haben.
Michael Hambloch Neuss, im November 2005
Teil I: Theoretischer Hintergrund
1 Einleitung
Die Anforderungen an Sportmanager in Sportvereinen der heutigen Sportlandschaft werden immer komplexer und die wirtschaftliche Bedeutung immer größer (vgl. Weber 1995; Nichelmann 1999, 287; Meyer/Ahlert 2000). Weber ermittelte im Jahr 1995, dass der Anteil des Sports am Bruttosozialprodukt bei 1,4 Prozent (15 Mrd. €) liegen und die sportbezogenen Ausgaben privater Haushalte 16 Mrd. € betragen würden. Damit liegt die wirtschaftliche Bedeutung des Sports nach Weber in Bereichen der Landwirtschaft bzw. der Körperpflege- oder Tabakwarenindustrie. Meyer/Ahlert prognostizieren für das Jahr 2010 einen Anstieg der gesamtwirtschaftlichen Produktion von Gütern und Dienstleistungen von 1,4 auf 2,5 Prozent. Dieser Trend wird mit der Fußballweltmeisterschaft im Jahre 2006 und mit weiteren Investitionen in Ostdeutschland in Verbindung gebracht. Jedoch wird er sich vermutlich nicht mit dieser Dynamik über das Jahr 2010 hinaus weiterentwickeln. Des weiteren hängt diese Entwicklung mit der Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sports zusammen. Kommerzialisierung meint, dass etwas zu einer Ware, die auf Märkten mit dem Ziel Profit zu erwirtschaften, angeboten wird (vgl. Heinemann, 1995). Kommerzialisierung ist somit Voraussetzung der Professionalisierung, d.h. der Arbeitsteilung. Fast täglich sind diesem Thema Artikel der Tagespresse zu entnehmen. Eine zunehmende Professionalisierung breitensportlicher Vereine wird unter den Wissenschaftlern jedoch kontrovers diskutiert. Während einige Wissenschaftler eine weitere Professionalisierung positiv bewerten, betrachten sie Andere als eine Gefahr für die Vereine die Gemeinnützigkeit, und somit Steuerprivilegien, zu verlieren (vgl. Heinemann 1990; Schaible 1990). Dementsprechend müsse man einen solchen Verlust vermeiden und sich wieder auf traditionelle Mitarbeitsformen konzentrieren und den kommerziellen Sportanbietern die Verberuflichung überlassen (vgl. Wagner 1988, 171 f.). Was sind jedoch Indikatoren für solch einen Prozess der Professionalisierung im Sportmanagement, in dem eine eigene Profession bislang lediglich in Ansätzen existiert? Laut der Berufssoziologie sind das hohes Prestige und Einkommen, formalisierte und in der Regel wissenschaftliche Ausbildung, Qualifikations- und Zulassungskontrollen, festgelegte Karrieremuster, Organisation in einem Berufsverband sowie ein besonderes Berufsethos (vgl. Heinemann/Schubert 1992, 20).
Die besondere Herausforderung der Sportvereinsmanager in Deutschland ist darin zu sehen, dass sie zukünftig die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitglieder, unter zunehmenden Restriktionen, befriedigen müssen. Einschnitte werden vor allem in den Ressourcen der Sportvereine immer deutlicher. Diese hängen u.a. mit der Finanzkrise des Staates und der Abnahme des ehrenamtlichen Engagements zusammen.
Eine ständige inhaltliche Aktualisierung des Ausbildungsangebotes ist eine entscheidende Voraussetzung, damit zukünftige Sportmanager den gestiegenen Anforderungen gerecht werden können. Um eine möglichst effiziente und effektive universitäre Ausbildung anbieten zu können ist es - zumindest der Meinung des Verfassers nach - unabdingbar, die Anforderungen an ein bestimmtes Berufsfeld genauestens zu kennen. Für den deutschen Sektor ist dieser Forschungsbereich u.a. durch eine Studie des Institutes für Sportökonomie und -management der Deutschen Sporthochschule Köln abgedeckt.
Durch das Zusammenwachsen Europas ergeben sich jedoch neue Herausforderungen hinsichtlich eventuell anzustrebender gemeinsamer universitärer Sportmanagementausbildungen. Die möglicherweise verschiedenen Anforderungen und Spezifika der einzelnen Länder müssen bei der Angebotserstellung Berücksichtigung finden. Einen kleinen Bereich dieser Forschungslücke versucht die hier vorgestellte Untersuchung zu schließen, indem sie die Anforderungen an Sportmanager, aktuelle Rahmenbedienungen der Vereine und das Angebot universitärer Sportmanagementausbildung Schwedens beschreibt und analysiert. Dabei wird vergleichend auf die Situation in Deutschland eingegangen und untersucht, ob es möglich erscheint, zukünftig eine gemeinsame universitäre Sportmanagementausbildung anzubieten. Damit würde man einen ersten kleinen Baustein auf dem Weg zu einer europäischen, universitären Sportmanagementausbildung finden. Schwerpunktmäßig wird folgenden Fragestellungen nachgegangen:
- Wie wichtig sind verschiedene Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege für schwedische Sportmanager?
- Unterscheiden sich schwedische Sportmanager von Sportmanagern in Deutschland? Wenn ja, worin bestehen die Unterschiede in Bezug auf Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege?
- Gibt es Unterschiede bei den Rahmenbedingungen der jeweiligen Vereinslandschaften? Wenn ja, in welchen Bereichen treten sie auf?
- Welche Konsequenzen ergeben sich für eine gemeinsame universitäre Sportmanagementausbildung?
- Ist es möglich einen „Euro-Manager“ auszubilden, der sowohl in schwedischen, als auch in deutschen Vereinen arbeiten könnte?
Das zentrale Ziel dieser Arbeit besteht mit anderen Worten ausgedrückt darin herauszufinden, ob es den „Europäischen Sportmager“ schlechthin gibt? Um diese Frage beantworten zu können, wird in der vorliegenden Untersuchung empirisch ermittelt, wo die länderspezifischen Besonderheiten des
Berufsfeldes liegen? In der vorliegenden Diplomarbeit kann dies ausschließlich für die beiden Länder Deutschland und Schweden analysiert und bewertet werden. Zukünftige Forschungsprojekte könnten versuchen diesen Vergleich zwischen anderen europäischen Ländern durchzuführen, um somit zu untersuchen, ob es sich um globalisierbare Tätigkeits- und Qualifikationsanforderungen an das Berufsfeld innerhalb Europas handelt?
2 Relevanz des Projektes
Die immer größer werdende wirtschaftliche Bedeutung des Sports (vgl. Weber 1995; Nichelmann 1999, 287; Meyer/Ahlert 2000), die zunehmende Komplexität (vgl. Hovemann 2003, 1) und der in den letzten zehn Jahren wachsende europäische Arbeitsmarkt im Sportbereich (vgl. http://www.eose.org 24.3.2005; vgl. auch Weber 1995) verdeutlichen die Wichtigkeit der sportbezogenen, vor allem universitären Ausbildung. So geht aus der EOSE-Studie folgendes hervor:
„The number of jobs increased in a remarkable way in the past 10 years (over 50% for most of the jobs), thus confirming that sport, in its various forms, constitutes a significant source of employment“ (ebd. 24.3.2005).
Es nehmen die Bemühungen zu, Ausbildung immer transparenter und vergleichbarer zu machen, um damit die europaweite Anerkennung der Ausbildungsabschlüsse zu verbessern. In diesem Zusammenhang sei auf die kommende Einführung der Batchlor- und Masterstudiengänge an der Sporthochschule Köln verwiesen. In diesem Arbeitsbereich sollten sich die Bemühungen allerdings nicht nur auf eine Vereinheitlichung der Abschlüsse beschränken. Der nächste Schritt sollte demzufolge sein, auch die universitären Inhalte europaweit anzugleichen, um universitäre Sportmanagementausbildung kompatibel anbieten zu können.
In Kooperation mit der Deutschen Sporthochschule Köln ist das Aehesis-Projekt entstanden, welches sich u.a. mit der Harmonisierung der in Europa angebotenen Sportmanagementausbildungen beschäftigt. Das Projekt ist als Reaktion auf den sich verändernden Arbeitsmarkt und die erhöhte Mobilität im Bereich des Sports in Europa, zu verstehen (vgl. http://www.aehesis.de 22.3.2005).
Grundlage des Projektes stellt die Bologna-Erklärung dar, welche auch gleichzeitig die Aktualität der hier vorgestellten Studie verdeutlicht, und in dieser es u.a. heißt:
“European higher education institutions, for their part, have accepted the challenge and taken up a main role in constructing the European area of higher education, also in the wake of the fundamental principles laid down in the Bologna Magna Charta Universitatum of 1988. This is of the highest importance, given that Universities' independence and autonomy ensure that higher education and research systems continuously adapt to changing needs, society's demands and advances in scientific knowledge” (http://www.bologna-bergen2005.no22.3.2000).
Ein Hauptziel, welches in der Bolognaerklärung schriftlich fixiert wurde, besteht darin, Kongruenz zwischen Ausbildung und Arbeitsmarkt herzustellen (vgl. http://www.aehesis.de 23.3.2005).
Dies erhöht in entscheidendem Maße die Wahrscheinlichkeit, dass Absolventen der universitären Sportmanagementausbildung Erfolg am Arbeitsmarkt haben. Dies kann jedoch nur erreicht werden, wenn sich die auszubildenden Institutionen im Lehrangebot an den Anforderungen der Arbeitgeber[1] orientieren. Darüber hinaus ist die Kompatibilität zwischen Ausbildungsangebot und Arbeitsmarkt für den Staat interessant, da er universitäre Ausbildung mitfinanziert und diese sehr kostenintensiv ist. Eine Ausbildung die sich nicht an den Anforderungen der Arbeitgeber orientiert, ist weder effektiv noch effizient, da der zukünftige Nutzen verglichen mit den aufgewendeten Kosten, zu gering ist.
Während Hovemann, im Rahmen seiner Dissertation „Der Markt für Sportmanagementausbildungen“ (vgl. 2003, 159) feststellt, dass der angestrebte Harmonisierungsprozess im europäischen Ausbildungsmarkt Sportmanagement in vielen Bereichen schon sehr weit fortgeschritten sei, wie u.a. aus den Bestrebungen zur Angleichung von Ausbildungen und Berufen und der Vereinheitlichung der akademischen Abschlüsse hervorgehen würde (vgl. Hovemann 2003, 158),
„so ist insbesondere bei den Angeboten von Sportmanagementausbildungen in Bezug auf die inhaltliche Schwerpunktsetzung keine einheitliche Gewichtung festzustellen“ (Hovemann 2003, 159).
Die Rahmenbedingungen der aktuellen Vereinslandschaft wird an späterer Stelle dieser Studie noch ausführlich beschrieben und in wesentlichen Punkten mit der schwedischen verglichen. An dieser Stelle sei lediglich kurz darauf hingewiesen, dass für viele Vereine die Konkurrenz kommerzieller Sportanbieter immer größer wird, und aus diesem Grund der Druck professioneller zu arbeiten steigt, um auch zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben.
3 Zu den Begriffen „Sportmanager“ und „Euro-Manager“
Wie bei Horch/Niesssen/Schütte (2003) sind unter dem Begriff des Managers in der vorliegenden Studie alle zu fassen, die kaufmännisch in einem Verein tätig sind. Dafür seien neben dem Spitzenmanagement auch beispielhaft für den Sportverein der Präsident, der Geschäftsführer, der Generalsekretär, der Kassenwart und der erste Vorsitzende aufgeführt.
Der „Euro-Manager“ im speziellen wird in dieser Studie als eine Person definiert, die aufgrund ihrer speziellen Qualifikationen, sowohl im sportlichen als auch im wirtschaftlichen Bereich, im Management europäischer Sportvereine[2] tätig sein könnte.
Dies setzt eine gewisse Vergleichbarkeit an die von den Managern zu bearbeitenden Aufgabenfelder und die an die Manager gestellten Qualifikationsanforderungen der Vereine der jeweiligen europäischen Länder, voraus.
4 Forschungsstand
Eine Untersuchung schwedischer Sportmanager ist bis zum Zeitpunkt der vorliegenden Studie noch nicht durchgeführt wurden. Auffallend ist, dass das gesamte Forschungsfeld des Sportmanagements in Schweden noch nahezu unbearbeitet zu sein scheint. Ein Grund dafür könnte sein, dass es sich um ein noch sehr junges Forschungsfeld in Schweden handelt und die Stockholmer Sporthochschule auch erst seit dem Jahr 2001/02 (vgl. Olson 2002, Vorwort) ein Ausbildungsangebot im Bereich Sportmanagement bereitstellt.
Einzig eine bislang unveröffentlichte und noch nicht fertiggestellte Studie von Josef Fahlén[3] beschäftigt sich mit der Organisationsstruktur von schwedischen Icehockeyvereinen aus der schwedischen Profiliga. Die
Dimensionen ‘Spezialisierung’, ‘Standardisierung’ und ‘Zentralisierung’ spielen bei den Betrachtungen eine herausragende Rolle und werden als Vergleichskriterien der jeweiligen Vereine eingesetzt. Grundlagen des Projektes sind Interviews mit den Managern der entsprechenden Clubs und die Dokumentenanalyse. Da die Ergebnisse noch nicht veröffentlicht sind, können sie hier nicht zitiert werden.
Hauptvergleichsstudie der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung “Sportmanager in Verbänden und Vereinen” (vgl. Horch/Niessen/Schütte 2003). Sie wurde von Wissenschaftlern des Institutes Sportökonomie und -management der Deutschen Sporthochschule Köln in den Jahren 1995-1996 durchgeführt (ebd., 15; vgl. auch Hovemann/Kaiser/Schütte 2003, 27). In diesem Projekt wurden neben dem organisationellen Kontext auch Zusammenhänge der Tätigkeit, Qualifikation und Rekrutierung ermittelt und analysiert (ebd.). Im Focus der Betrachtung stand vor allem die Frage nach Professionalisierungsdruck- und hindernissen in den untersuchten Sportorganisationen (ebd.). Die Ergebnisse wurden anhand einer Vielzahl sich ergänzender Forschungsinstrumente ermittelt (ebd.):
1. Expertengespräche mit Wissenschaftlern und Verbandsvertretern (N=10)
2. Dokumentenanalysen
- von Materialien zu den befragten Personen und Organisationen im Rahmen der Intensivinterviews, wie Stellenbeschreibungen,
Organigramme, Imagebroschüren, Publikationen der Organisationen
- von Stellenausschreibungen (N=48)
3. Intensivinterviews mit ehrenamtlichen (N=11) und bezahlten Sportmanagern (N=26)
4. Schriftliche standardisierte Befragung von ehrenamtlichen und bezahlten Sportmanagern und Trainern (N=531, davon 172 bezahlte Manager, ehrenamtliche Manager und ehrenamtliche Vorsitzende von Breitensportvereinen)
Im folgenden Absatz werden einige wesentliche Ergebnisse und Thesen der Studie zusammengefasst (vgl. Horch/Niessen/Schütte 2003, 33-34):
- Die Sportbranche unterliegt Besonderheiten, die eine Anwesenheit von Sportökonomen in den Vereinen bedingt. Diese brauchen Grundlagenwissen über die relevanten Sportarten, tiefergreifendes sportwissenschaftliches Wissen wird allerdings nicht gebraucht, da sie kaum noch selber trainieren oder unterrichten.
- Die Befragten betonten die Wichtigkeit interpersoneller Kommunikation und von Fähigkeiten in den Gebieten der Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Techniken persönlichen Managements. Demzufolge sollte in der Ausbildung ein starker Focus auf kommunikative und soziale Aspekte gelegt werden.
- Unter den betriebswirtschaftlichen Themen, einschließlich der Techniken rationalen Managens (Organisation, Planung) die den Kern der Ausbildung bilden sollten, wurden von den Befragten vor allem die Wichtigkeit der Bereiche Finanzierung, Budgetierung, Sponsoring und Veranstaltungsmanagement betont.
- Für eine Spezialisierung ist die Mitarbeiteranzahl im Sportmanagement zur Zeit zu gering, weshalb eine breite Ausbildung nötig ist. Spezialbereiche erfordern private Weiterbildungsmaßnahmen, da
Personalentwicklung für Hauptamtliche im selbstverwaltenden Sport nicht angeboten wird.
- Praxisbezug ist in der Ausbildung sehr wichtig, da im Sport eine sehr stark ausschließende Kultur besteht. Als ehrenamtlicher Mitarbeiter in einem Verein hat man die Möglichkeit diese Kultur kennen zu lernen und eventuell später als Hauptamtlicher die Arbeit fortzusetzen. Dies sorgt zum einen für die nötige Vereinsbindung und zum anderen für Verständnis der Einstellungen und Arbeitsweisen der Ehrenamtlichen.
- Außer den Arbeitsanalysen sind auch theoretische Bezugsrahmen und Zukunftsprognosen bei der Konzeption der Ausbildung zu berücksichtigen. Auch Sportvereine werden sich zukünftig immer mehr am Markt orientieren müssen. Dies verlangt nach einer verstärkten Ausbildung in den Bereichen Strategie, Rechnungswesen, Marketing und Qualitätsmanagement. Außerdem müssen Sportmanager über die Besonderheiten von Sportgütern- und organisationen unterrichtet werden. Darüber hinaus sollte die Ausbildung an aktuellen Entwicklungen der Wissenschaft orientiert sein, z.B. an der wachsenden Bedeutung partizipativer Managementkonzepte.
- Neben der Qualifikation wird die Wichtigkeit einer entsprechenden Organisationsstruktur und –kultur betont, da nur ein motivierter und gut integrierter Mitarbeiter sein volles Arbeitspotenzial abrufen wird.
- In der Ausbildung sollte der strukturelle Unterschied zwischen Haupt- und Ehrenamt betont werden und über Konfliktlösung diskutiert werden. Die Handhabung dieses Unterschiedes ist das Hauptproblem vieler Vereine.
- In großen Teilen des selbstverwaltenden Sports kann von einer Professionalisierungs-Chance gesprochen werden, nicht von Professionalisierungs-Druck, d.h. dass die Organisationen bei ausbleibender Verberuflichung des Managements nicht akut gefährdet sind. Andere Non-Profit-Organisationen, wie z.B. Parteien und
Gewerkschaften sind professionalisierter, da sie unter größerem Konkurrenz- und Erfolgsdruck stehen.
Niessen (1998) kommt in der Untersuchung „Management in Sportvereinen und -verbänden“ zu dem Ergebnis, dass es unmöglich sei, die Tätigkeiten von Managern im selbstverwaltetem Sport mit Hilfe einzelner betriebswirtschaftlicher Funktionen oder Managementfunktionen zu beschreiben (vgl. ebd., 209). Außerdem betont er die geringe Standardisierbarkeit der Tätigkeiten dieses Berufsfeldes (ebd.).
In dem in den Jahren 1996 bis 1999 durchgeführten Forschungsprojekt „Kommunale Sportverwaltung“ (vgl. Horch/Schütte 2003) wurde neben der Analyse der Verwaltungsreform eine Untersuchung des Berufsfeldes der Manager der Sportverwaltung durchgeführt. Ein Schwerpunkt der Untersuchung bestand darin die Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege der Sportmanager zu beschreiben und zu analysieren. Dabei wurden eine Vielzahl von Forschungsinstrumenten eingesetzt (vgl. ebd., 17):
1. Expertengespräche mit Wissenschaftlern, Ausbildern und Verbandsvertretern
2. Dokumentenanalyse von Dokumenten aus der Sportverwaltung
3. Intensivinterviews mit Sportmanagern und ihren Vorgesetzten und Vertretern des Entscheidungsumfeldes (Verwaltungsspitze, Politik, Sportselbstverwaltung)
4. Schriftliche Befragung von Sportmanagern (N=282, Rücklauf 66,7 Prozent / 1999)
Im folgenden Absatz werden einige wichtige Ergebnisse der Berufsfeldanalyse zusammengefasst (vgl. ebd., 24 bis 26):
- Die Berufserfahrung und die erworbene Qualifikation sind für die befragten Manager sehr wichtige Kriterien bei der Rekrutierung, sowie
Ehrfahrungen mit einer ehrenamtlichen Tätigkeit im Sport und der daraus resultierenden Bekanntheit in der Sportbranche.
- Im Durchschnitt erfüllen Sportverwaltungsmanager sowohl klassische Managementaufgaben, wie z.B. analysieren, planen, organisieren, führen und kontrollieren, sowie sportverwaltungstypische Aufgaben, wie z.B. das Verwalten von Finanzen und Anlagen. Darüber hinaus spielt der von Mintzberg empirisch ermittelte Aufgabenkomplex bei deren Tätigkeit eine wichtige Rolle: Inhaltlich sind das Kommunikations- und Informationsaufgaben sowie Außendarstellung sowie soziale Aufgaben.
- Im Durchschnitt muss der Sportverwaltungsmanager zwar u.a. über Grundwissen über die Sportarten verfügen, fundierteres sportwissenschaftliches Spezialwissen braucht er aber nicht für seine Arbeit. Ebenfalls braucht er neben verwaltungswissenschaftlichen Wissen auch Qualifikationen in allgemeiner Betriebswirtschaftslehre, vor allem Kenntnisse über Budgeterstellung, Finanzierung und Personalwirtschaft. Außerdem sind sozialwissenschaftliche Management- und Kommunikationsqualifikationen, besonders die Öffentlichkeitsarbeit und Techniken persönlichen Managements von immanenter Bedeutung.
Die in der Sportverwaltung untersuchten Positionen und dessen Stelleninhaber beschreiben Horch und Schütte folgendermaßen:
„Ganz überwiegend, zu 87% haben die Leiter der Sportverwaltungen unseren Fragebogen ausgefüllt. Sie sind im Mittel in Besoldungsgruppe A 12 bzw. BAT III eingestuft. Im Durchschnitt sind sie 49 Jahre alt. 88% sind Männer. 30% haben als höchsten Abschluss einen Universitätsabschluss und 55% einen Fachhochschulabschluss. Eindeutig im Vordergrund steht eine verwaltungswissenschaftliche Ausbildung. 23% der Befragten haben eine Verwaltungslehre, 45% ein FH- und 8% ein entsprechendes Uni-Studium absolviert. Dies ist wohl überwiegend eine Voraussetzung für eine Karriere im öffentlichen Dienst. Immerhin 15% haben jedoch eine Sportlehrerausbildung. Dagegen haben nur 9% ein betriebswirtschaftliches Studium bzw. eine kaufmännische Lehre absolviert, verfügen also von ihrer Mutterdisziplin her über jene Qualifikationen, die für das New Public Management zunehmend gebraucht werden. Nahezu alle hier befragten Sportmanager (92%) haben einen Sportbezug,
waren oder sind ehrenamtliche Vorstandsmitglieder (40%), Leistungssportler (32%), ehrenamtliche Trainer (26%), bezahlte Trainer (17%), hauptamtliche Vereins- oder Verbandsmanager (11%) oder – was vielleicht nicht soviel aussagt – Breitensportler (63%). Wie im hauptamtlichen Management von Sportvereinen und –verbänden (Horch/Niessen/Schütte 2003) gilt also auch hier, dass Sport eine ziemlich geschlossene Kultur ist. Wer nicht dazu gehört, bekommt kein entsprechendes Amt. Dies sichert jedoch eine hohe Identifikation mit der Aufgabe“ (ebd., 23).
In der Studie „Der Sporteventmanager“ (vgl. Hovemann/Kaiser/Schütte 2003) untersuchten Wissenschaftler der Deutschen Sporthochschule Köln im Jahr 2002 das Berufsfeld Sporteventmanagement mit Hilfe quantitativer Forschungsmethoden. Es wurden 473 Eventagenturen angeschrieben und die Sporteventmanager gebeten ein Befragungsinstrument auf einer Homepage auszufüllen (ebd., 23). Am Ende verblieben N=76, die als Sporteventmanager zu bezeichnen waren und den internetgestützten Fragebogen ausfüllten (ebd., 24). In der Untersuchung wurden Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege von Sporteventmanagern beschrieben, analysiert und mit Sportmanagern die in der kommunalen Sportverwaltung oder in Vereinen/Verbänden arbeiten, verglichen (ebd., 10). Die Untersuchung machte es erstmals möglich, die drei großen Wirtschaftssektoren des Sports, nämlich den Staat, das Vereins- und Verbandswesen und die erwerbswirtschaftlichen Betriebe, miteinander zu vergleichen (ebd.).
Folgende Ergebnisse sollen besonders betont werden:
Als Fazit der Studie wurden Sporteventmanager als „borderliner“ (ebd., 59) des Sportmanagements bezeichnet, die sich von den beiden anderen oben genannten Gruppen unterscheiden (vgl. ebd.). Vor allem benötigen sie weniger sportwissenschaftliches Spezialwissen im Berufsalltag als die Vergleichsgruppen (ebd., 59 f.). Der Eintritt in das Berufsfeld wird nicht so stark durch Barrieren erschwert, wie es sich bei den Vergleichsgruppen darstellt (ebd., 60). Für eine effektive Ausbildung scheint es augenblicklich auszureichen, in der bestehenden Sportmanagementausbildung dem Eventbereich besondere Beachtung zu schenken, um die zukünftigen Sporteventmanager optimal auf die Berufspraxis vorzubereiten (ebd., 60).
Darüber hinaus führte Lohmar (vgl. 2002) ein Forschungsprojekt zur Berufsfeldanalyse von Managern von Sportagenturen, im Rahmen seiner Diplomarbeit, am Institut für Ökonomie und Management an der Deutschen Sporthochschule Köln durch. Die schriftliche Befragung bezog sich auf N = 138 Agenturen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Ein Agenturbranchenverzeichnis diente als Informationsquelle zur Adressenrekrutierung. Letztendlich konnten 53 Fragebögen in die Auswertung einbezogen werden. Der Rücklauf lag bei 39,9 Prozent. Der Datensatz stellte sich, in Bezug auf die Agenturtypen, als sehr heterogen heraus. Insgesamt kann bei dieser Untersuchung keine Repräsentativität der Ergebnisse beansprucht werden.
In dem Jahr 1988 haben Buchmeier und Zieschang (1992; vgl. auch Buchmeier/Zieschang 1995; Horch/Niessen/Schütte 2003, 43) eine Untersuchung mit Hilfe einer schriftlichen Befragung und mit Intensivinterviews bei 151 Absolventen des Studiengangs Sportrecht und Sportverwaltung in Bayreuth durchgeführt. Die Analyse von Stellenausschreibungen und die Befragungen von Arbeitgebern sowie Hochschullehrern ergänzten die Absolventenbefragung. Die Absolventen, die einen ausbildungsadäquaten Arbeitsplatz gefunden haben, arbeiteten in Vereinen- und Verbänden, bei Sportartikelherstellern und –händlern und bei kommerziellen Sportanbietern (ebd., 116). Für die Berufstätigkeit wurden Fähigkeiten in den Bereichen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, im Finanz- und Steuerwesen, in der Personalwirtschaft, im Marketing und im Feld des Bürger- und Handelsrecht als erforderliche Qualifikationen genannt (ebd., 119). Ausbildungslücken zeigten sich vor allem in den Feldern der Sportökonomie, des Veranstaltungsmanagements, der Rhetorik, der Statistik, der EDV und der Fremdsprachen (ebd., 122).
Hartmann-Tews/Mrazek (1994) ermittelten in einer Absolventenbefragung an der Deutschen Sporthochschule Köln, dass 13,3 Prozent der diplomierten Sportlehrer im Bereich Verwaltung/Ökonomie tätig sind. Dabei werden Sportvereine und –verbände, Betriebe, kommunale Einrichtungen und kommerzielle Sportanbieter als Hauptarbeitgeber ausgemacht. In einer
später durchgeführten Studie ermitteln sie, dass sich diese Prozentangabe um 8,5 Prozentpunkte auf 21,8 Prozent gesteigert hat (vgl. Hartmann-Tews/Mrazek 2002, 119).
Bei einer Erhebung unter 1.350 Sportlehrern ermittelten Heinemann/Dietrich/Schubert (1990), dass 177 Absolventen im außerschulischen Sport berufstätig sind. Dabei stellte sich heraus, dass über ein Fünftel im kaufmännischen Bereich oder in der Verwaltung arbeiten.
Nichelmann (1999) hat Sportmanager in ihrer beruflichen Tätigkeit mit Hilfe empirischer Untersuchungen beschrieben und analysiert. Dabei hat er die Möglichkeit zwischen verschiedenen Organisationstypen (Sportvereine und -verbände im Haupt- und Ehrenamt, Olympiastützpunkte,
Bundesleistungszentren, öffentliche Sportverwaltung, kommerzielle Sportanbieter und Sportmarketingagenturen) zu unterscheiden (vgl. ebd., 290 f.). Er fasst seine Ergebnisse steckbriefartig zusammen:
„Der Sportmanager von heute ist männlich, 47 Jahre alt und seit gut neun Jahren in seiner Stellung tätig. Er hat ein Studium absolviert und besitzt außerdem eine Qualifikation als Trainer, Übungs- oder Organisationsleiter. Vor seiner jetzigen Position war er bereits berufstätig und haupt- oder ehrenamtlich mit dem Sport verbunden. Bei seiner Anstellung spielten informelle Kontakte über den Sport oder den späteren Arbeitgeber eine gewichtige Rolle. Früher selbst sportlich aktiv, profitiert er in seiner jetzigen Tätigkeit von den dort gesammelten Erfahrungen. Entsprechende Persönlichkeitseigenschaften hält er in seinem Job für wichtiger als erworbene Qualifikationen. Die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten hat er sich in erster Linie während seiner jetzigen Tätigkeit und durch Eigeninitiative angeeignet.“ (ebd., 291).
Bei der Rekrutierung stellte er die hohe Bedeutsamkeit von sportlicher Erfahrung und Kontakten, die daraus resultieren, heraus (vgl. ebd., 295). Als wichtigste Eigenschaften für Sportmanager ermittelte er Entscheidungs-, Führungs- und Kommunikationsfähigkeit, Eigeninitiative, Durchsetzungsvermögen und Flexibilität (vgl. ebd., 297).
Das ökonomische Potenzial des Sports haben Meyer und Ahlert (2000) in der Studie „Die ökonomischen Perspektiven des Sports“ für die Bundesrepublik Deutschland analysiert und beschrieben. Sie fanden u.a. für das Referenzjahr 2003 heraus, dass die Sportvereine und Sportverbände ca. 320 Tausend Personen beschäftigten (vgl. ebd., 142). Allerdings waren nur 80 Tausend sozialversicherungspflichtig beschäftigt, während 240 Tausend Arbeitnehmer in nicht sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungs-verhältnissen, beispielsweise als Übungsleiter oder nebenamtliche Trainer, tätig waren (vgl., ebd.). Die ehrenamtlichen Mitarbeiter, ca. 450 Tausend Personen, fanden in den oben aufgeführten Zahlen keine Berücksichtigung (vgl., ebd.). Bei der ökonomischen Entwicklung konnten die Sportvereine und –verbände zwischen den Jahren 1994 bis 1998 den weiteren Ausführungen folgend einen Produktionszuwachs[4] um mehr als 1,1 Mrd. DM auf 8,83 Mrd. DM verzeichnen (vgl. ebd., 153 f.).
Das Erwerbsarbeitspotenzial in Vereinen und Verbänden Nordrheinwestfalens haben Cachay, Thiel und Meier (2001) in der Studie „Der organisierte Sport als Arbeitsmarkt“ untersucht. In ihren Erhebungen berücksichtigten sie alle Großvereine mit mehr als 1.000 Mitgliedern und alle Verbände (einschließlich Bildungswerk, Kreis- und Stadtsportbünde) (ebd., 31). Innerhalb der Sportvereine ist demnach der Managementbereich der beschäftigungsintensivste (ebd., 82). Ihren Untersuchungsergebnissen zu folge, hängt die Verberuflichungsrate im Management positiv mit der Höhe der finanziellen Einnahmen, der Anzahl der Sportvereinseinrichtungen und Abteilungen, der Anzahl der Kursteilnehmer und negativ mit der Anzahl der Vorstandsmitglieder, der ehrenamtlichen Mitarbeiter und der geringfügig Beschäftigten zusammen.
In der Studie „Der Markt für Sportmanagementausbildungen“ (vgl. Hovemann 2003) wurden die Bedingungen und Perspektiven des Marktes für Sportmanagementausbildungen diskutiert. Dabei wurde aufgrund der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes mit Hilfe verschiedener Bausteine methodisch vorgegangen (vgl. ebd., 13):
1. Analyse der wettbewerblichen Rahmenbedingungen.
2. Analyse der Konkurrenzsituation.
3. Analyse der Angebotsgestaltung.
4. Analyse der Nachfragesituation.
5. Analyse der Markteintrittsoptionen.
- Formulierung von Empfehlungen für die Gestaltung internationaler Sportmanagementausbildungen aufgrund einer Ergebnissynopse der fünf Analysebausteine.
Außerdem wurde an der deutschen Sporthochschule Köln eine Diplomarbeit zu dem Thema „Ausbildungsmarkt Sportmanagement in Europa“ (vgl. Hufnagel 2004) verfasst. Die vollständige Erfassung und Analyse des europäischen Ausbildungsmarktes Sportmanagement stellte das primäre Ziel der Untersuchung dar. Im folgenden Absatz werden einige wesentliche Ergebnisse und Thesen der Studie zusammengefasst (vgl. ebd., 110-114):
- Insgesamt ca. 80 Prozent der 166 ermittelten Angebote werden von den Ländern Deutschland, England und Frankreich bereitgestellt. Nur wenige oder gar keine Angebote bestehen in den übrigen europäischen Ländern[5].
- Die Angebotsbezeichnungen haben sich als sehr heterogen herausgestellt und ergeben somit kein einheitliches Erscheinungsbild.
- Auch bei den Abschlüssen (78 Prozent der Programme enden mit einem Hochschulabschluss) ergab sich eine große Bandbreite. Diese reicht vom „DSB-Vereinsmanager“, „Sport- und Fitnesskaufmann“, „Sportfachwirt“, „Diplom-Sportökonom“ über den „Diplom-Kaufmann (FH)“, „Diplom-Betriebswirt (FH)“, „Diplom-Sportmanager (FH)“ bis hin zum Batchelor, Magister, Master, MBA mit jeweiligen Schwerpunkten im Bereich Sportökonomie und -management.
- Der curriculare Vergleich hat große Unterschiede und nur geringe Gemeinsamkeiten offenbart, sowohl innerhalb der drei Länder Deutschland, England und Frankreich als auch innerhalb gleicher Abschlussarten.
- Während Veranstaltungen im Sportmanagement in Deutschland weniger vertreten sind, besteht ein größeres Angebot im Bereich Wirtschafswissenschaft.
- Speziell in Frankreich zeigt sich, dass durchschnittlich immer weniger sportwissenschaftliches Wissen vermittelt und die Anzahl an sportpraktischen Veranstaltungen immer mehr abnimmt, sowie dass der Umfang im Lehrplan immer mehr an Wirtschaftswissenschaft und Sportmanagement zunimmt.
- Bei den untersuchten englischen Studiengängen war auffällig, dass überhaupt keine Sportarten in Theorie und Praxis angeboten wurden.
5 Methodischer Zugang
Zielgruppe der Befragung waren ursprünglich Sportvereine mit mehr als 1.000 Mitgliedern. Da allerdings ungefähr nur 500 der ca. 22.000 schwedischen Sportvereine diese Bedingung erfüllen, erschien es sinnvoll auch kleinere Vereine mit in die Untersuchung einzubeziehen, um somit an für Schwedens Vereinslandschaft typische Ergebnisse zu gelangen.
Im theoretischen Teil wurden die Curricula der universitären Sportmanagementausbildungen Deutschlands und Stockholms verglichen. Als Ausgangspunkt der Recherche diente die Homepage des Aehesis-Projektes (http://www.aehesis.de 29.3.2005) und Hovemanns (2003) Dissertation. Auf der Homepage des Aehesis-Projektes ist eine Datenbank des europäischen Bildungsangebotes hinterlegt. Gesucht wurde nach
Bildungsangeboten in Schweden mit der Möglichkeit des Sportmanagement-Studiums. Besonders auffällig war, dass nur die Sporthochschule in Stockholm als einzige universitäre Bildungseinrichtung im Untersuchungszeitraum angegeben war, die ein adäquates Angebot in diesem Bereich bereitstellte. Durch ein Gespräch mit Fahlén[6] wurde diese Erkenntnis derart modifiziert, dass es zwar noch andere universitäre Programme im Sportmanagement gibt, dass das Stockholmer Angebot jedoch die breiteste Ausbildung in diesem Feld anbiete. Somit dient die Stockholmer Sporthochschule als Vergleichskriterium in diesem Bereich der Untersuchung.
Im nächsten Schritt wurden wichtige Rahmenbedingungen der aktuellen Vereinssituation in Deutschland, mit Hilfe der Literaturrecherche, aufgearbeitet. In gleicher Weise wurde auch bei der Ermittlung der Anforderungen an Vereinsmanager in Deutschland vorgegangen.
Im empirischen Teil wurden sowohl wichtige Daten der schwedischen Vereinslandschaft, als auch die Daten der Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege der Vereinsmanager in Schweden erhoben. Dabei diente der theoretische Teil und die Studie Sportmanager in Verbänden und Vereinen (vgl. Horch/Niessen/Schütte 2003; Niessen 1998) als Grundlage und Vergleich der erhobenen Daten. Eine Vergleichbarkeit Deutschlands und Schwedens, sowohl im Bereich der Rahmenbedingungen der Vereinslandschaften als auch der jeweiligen Anforderungen an die Vereinsmanager, stellt die Voraussetzung einer gemeinsamen Managementausbildung, und damit zu einer Entwicklungschance des Berufsbildes „Euro-Manager“ dar.
Auch wenn bei der Datenerhebung keine Repräsentativität der Ergebnisse beansprucht werden darf, kann man trotzdem behaupten eine typische Situation der schwedischen Vereinslandschaft wiederzuspiegeln (vgl. Abb. 1). Eine ähnliche Vereinigung wie dem „Freiburger-Kreis“ gibt es in Schweden nicht. Die Methode der Wahl war die schriftliche Befragung im Internet. Insgesamt wurden die Führungskräfte von ca.
1.000 Vereinen per E-Mail angeschrieben, von denen 63 den Fragebogen ausfüllten. Die Adressen stammen von der Homepage des schwedischen Sportbundes (vgl. http://www.rf.se/Organisation.asp?WCI=wiStart 27.02.2005).
Auf einer extra für das Projekt erstellten Homepage wurde die Untersuchung erläutert und den Vereinen zugänglich gemacht. Auf dieser Homepage war auch der Fragebogen hinterlegt, der überwiegend geschlossene Fragen enthielt.
„Weiterhin spricht für die Verwendung geschlossener Fragen der geringere Zeitaufwand für den Befragten – z.B. im Vergleich zum Interview – und die höhere Durchführungs- und Auswertungsobjektivität“ (Blomberg o.J., 9).
Eine abschließende offene Frage sollte den Vereinsmitgliedern die Möglichkeit geben auf Sachverhalte einzugehen, die ihrer Meinung nach zu kurz gekommen sind. Ein Großteil des Fragebogens ist der Studie „Sportmanager in Verbänden und Vereinen“ (vgl. Horch/Niessen/Schütte 2003, 306 ff.) entnommen. Das übernommene Befragungsinstrument sollte die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten gewährleisten.
Der Aufwand für die Vereine wurde möglichst gering gehalten, um eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erreichen. Die befragten Manager mussten mit einem ungefähr zehnminütigen Aufwand rechnen. Darüber hinaus wurden den Befragten die Ergebnisse der Forschungsarbeit in Aussicht gestellt, um somit zusätzliche Motivation zu entfachen. Abschließend wurden die erhobenen Daten mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS und Microsoft
Excel analysiert, interpretiert und visualisiert. Die vergleichenden Analysen wurden durch einen einfachen Mittelwertvergleich, der an späterer Stelle erläutert wird, durchgeführt (vgl. Hoffmann 2000, 53 ff.; vgl. auch Sachs, 2002, 208 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Geografische Verteilung der schwedischen Vereine, deren Manager befragt wurden (N = 63)
Quelle: Eigene Darstellung
6 Das schwedische Sportmodell
In Schweden findet man heutzutage 22.000 Sportvereine in allen Städten und Regionen (vgl.
http://www.sweden.se/upload/Sweden_se/german/factsheets/SI/Sport_und_Bewegung_ts60fR.pdf 19.04.2005). Diese ermöglichen den Menschen Sport im ganzen Land in organisierter Form auszuüben (ebd.). Etwa drei Millionen Bewohner von 7 bis 70 Jahren sind Mitglieder in einem Sportverein (ebd.). Das sind ungefähr 30% der Gesamtbevölkerung (ebd.).
Freiwilliges Engagement und Ehrenamtlichkeit sind wichtige Bestandteile der schwedischen Sportbewegung, ohne diese das ganze System nicht zu finanzieren wäre (ebd.). Wichtigster Grundsatz ist die Vereinsdemokratie (ebd.). Diese äußert sich u.a. durch in Satzungen verankerten demokratischen Versammlungen, Vorstandswahlen und durch ein gleichberechtigtes Stimmrecht für alle Vereinsmitglieder (ebd.). Diese Vereinsdemokratie findet sich in allen Strukturen des schwedischen Sportsystems (ebd.). Also nicht nur in den Vereinen, sondern auch in den Fachverbänden und dem schwedischen Sportbund (ebd.). In der schwedischen Verfassung ist das Recht auf Vereinsbildung verankert (ebd.).
Der Schwedische Sportbund[7] und sein Präsidium stellt, vergleichbar mit dem Deutschen Sportbund, die Dachorganisation des schwedischen Sportsystems dar (ebd.). Die Hauptaufgabe des schwedischen Sportbundes besteht in der strategischen Führung (ebd.). Darunter sind vor allem Fragestellungen der Finanzierung und der Organisation des Sports zu verstehen. (ebd.). Der schwedische Sportbund besteht aus 67 Fach- und 21 Bezirksverbänden (ebd.). Die Fachverbände[8] untergliedern die Sportvereine in Sparten des jeweiligen Sportangebots (ebd.). Die Bezirksverbände[9] verteilen die 22.000 Sportvereine[10] auf einundzwanzig Regionen (ebd.). Sie stellen regionale Organe zur Unterstützung der Vereine dar (ebd.). Außerdem haben sie die Aufgabe, Kontakte zu regionalen politischen Organen zu fördern und zu pflegen (ebd.).
Im politischen Milieu nimmt der Schwedische Sportbund eine Art Stabstelle im Bereich des Sports ein (ebd.). Das oberste beschließende Organ stellt der Sportkongress[11] mit 206 gewählten Delegierten aus den Fach- und
Bezirksverbänden dar (ebd.). Die elf Mitglieder des Präsidiums[12] des Schwedischen Sportbundes werden von dem Kongress gewählt, der wiederum auch über die Zulassung neuer Mitglieder (neue Fachverbände) diskutiert und darüber auch entscheidet (ebd.). Er beschließt darüber hinaus über die allgemeinen Grundzüge und Inhalte des Sports sowie besondere Fördermaßnahmen (ebd.) (vgl. Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Struktur des schwedischen Sportbundes
Quelle: Homepage des schwedischen Sportbundes: http://www.rf.se/t3.asp?p=21058
Der gesellschaftliche Nutzen des Sports ist in Schweden unumstritten (ebd.). In diesem Zusammenhang ist vor allem die Erziehung junger Menschen, Gesundheitsprophylaxe sowie Freude und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Menschen gemeint (ebd.). Ebenfalls kann sich eine ganze Nation über die Leistungen ihrer Top-Athleten bei internationalen Wettkämpfen erfreuen, somit ist der Sport sicherlich auch als Entertainmet-System zu betrachten und auch dadurch nutzbringend für die Gesellschaft.
Darüber hinaus hat der Sport eine hohe wirtschaftliche Bedeutung (ebd.). So geben die Schweden beispielsweise etwa 9.500 Millionen SEK[13] für eigene Sportaktivitäten oder das Zuschauen aus (ebd.) (vgl. Abb. 3). Dem Staat ergeben sich dadurch Einnahmen aus dem Sport, vor allem durch die Mehrwertsteuer (ebd.). Aus diesem Grund unterstützt die Gesellschaft den Sport auf verschiedenen Ebenen (ebd.). Von der Regierung werden jährlich
ungefähr 580 Millionen SEK[14] für den schwedischen Sportbund bereitgestellt (ebd.). Mit dem Geld werden vorzugsweise die Fachverbände und die Kinder- und Jugendtätigkeit der regionalen Sportverbände unterstützt (ebd.). Die Landtage stellen jährlich finanzielle Mittel in Höhe von insgesamt 100 Millionen SEK für die Bezirksverbände zur Verfügung (ebd.). Die Gemeinden tragen jedoch mit 4.500 Millionen SEK[15] den größten Anteil zur Unterstützung des Sports (ebd.). Jedoch finanziert sich der schwedische Sport nicht nur aus Mitteln der öffentlichen Hand (ebd.). Viele Vereine sind in der Lage sich zu einem großen Anteil selbst zu finanzieren, vor allem durch Mitgliedsbeiträge, Lotterien und Verkaufsaktivitäten (ebd.). In den Genuss von Sponsorships und Einnahmen durch den Verkauf von TV-Rechten kommen ausschließlich die Vereine, die medienwirksame Sportarten anbieten, die auf das Interesse einer breiten Öffentlichkeit stoßen (ebd.).
Abschließend sei nochmals auf den herausragenden Beitrag der Freiwilligenarbeit verwiesen.
„By far the largest financial contribution comes in the form of voluntary assistance. If the voluntary leaders were paid by the community, the cost to society would be about USD 2.000 million“ (http://www.rf.se/t3.asp?p=21059 20.04.2005).
Ohne diesen wäre der schwedische Sport in dieser Form wohl nicht finanzierbar.
[...]
[1] In der vorliegenden Studie sind ausschließlich die Sportvereine als Arbeitgeber zu verstehen.
[2] In der vorliegende Studie kann dies natürlich nur für die beiden Länder Deutschland und Schweden untersucht werden.
[3] Josef Fahlén (PhD Student) von der Icehockeyhochschule in Örnsköldsvik (http://www.ind.mh.se/ishockey)
[4] „Es wird an dieser Stelle lediglich auf die aggregierte Entwicklung der Bruttowertschöpfung und des Vorleistungseinsatzes der [..] Produktionsbereiche eingegangen“ (Meyer/ Ahlert 2000, 153).
[5] Die Datenbank erhebt, im Rückblick betrachtet, keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da sich der Ausbildungsmarkt als ein sehr dynamischer Markt erwiesen hat. So konnten z.B. vereinzelte Angebote in Schweden, Griechenland, Norwegen, Portugal und Spanien erst nach persönlichen Gesprächen mit Dozenten und Studenten identifiziert werden (vgl. Hufnagel 2004, 113 f.).
[6] Fahlén, Josef, PhD Student an der Icehockeyhochschule in Örnsköldsvik (Gespräch in Umea 23.04.05).
[7] Swedish Sports Confederation. Link zum schwedischen Sportbund http://www.rf.se/t2.aspx?
[8] Special Sports Federations.
[9] District Federations.
[10] In der vorliegenden Studie werden ausschließlich die 22.000 Sportvereine thematisiert. Die 7.000 Betriebssportvereine (siehe Grafik) finden keine Berücksichtigung.
[11] General Assembly.
[12] Executive Commitee.
[13] In Schwedische Kronen für das Referenzjahr 1998 (1 SEK ≈ 0.1088 EUR) .
[14] Für das Referenzjahr 1997.
[15] Für das Referenzjahr 1998.
- Citar trabajo
- Diplom Sportwissenschaftler Michael Hambloch (Autor), 2005, Sportmanager in schwedischen Vereinen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119353
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