H&M hat, wie viele weitere Modehändler, stark mit der Konkurrenz im Online Handel zu kämpfen. Viele Menschen fahren nicht mehr in die Innenstädte, um einzukaufen, sondern bestellen mittlerweile online. Dieser Trend hat sich durch Corona noch einmal verschärft, da während der Zeit des Lockdowns die Läden schließen mussten und Kleidung nur noch online bestellt oder per click und collect abgeholt werden konnte. Auch nach der Pandemie ist es möglich das die Verbraucher weiterhin große Menschenmassen meiden werden.
H&H selbst hat auf den Trend zum E-Commerce erst spät regiert und hatte dann mit langen Lieferzeiten zu kämpfen. Nach der Einführung der H&M App hat sich das Online Geschäft aber positiver entwickelt und H&M gehört auf dem Kernmarkt Deutschland mittlerweile zu den umsatzreichsten Online-Shops, nach Zalando und Otto.
Nach wie vor steht H&M aber vor zahlreichen Herausforderungen. Grade der Online Handel ist stark umkämpft. Die Unternehmen müssen nach kontinuierlicher Verbesserung streben, um nicht hinter der Konkurrenz zurückzufallen.
Hier bietet sich der Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) an, um die strategische Zielsetzung von H&M zu operationalisieren und somit umsetzbar zu machen. Nachfolgend soll daher der Aufbau der BSC und anschließend eine mögliche Implementierung bei H&M beschrieben werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Unternehmensbeschreibung
1.2 Problemstellung
2 Implementierung einer Balaced Scorecard
2.1 Balanced Scorecard
2.2 Balanced Scorecard bei H&M
2.3 Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch Einrichtung einer Online-Stilberatung
3 Fazit und Ausblick
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Online Umsatz von H&M weltweit 2017-2020
Abbildung 2: Beispiel für den Higg-Index bei einem H&M Produkt
Abbildung 3: Balanced Scorecard bei H&M
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Unternehmensbeschreibung
Das Unternehmen Hennes & Mauritz ist unter dem Kürzel H&M in Deutschland überall bekannt. Das schwedische Textilhandelsunternehmen wurde 1947 von Erling Persson gegründet. Er eröffnete in diesem Jahr das erste Damenbekleidungsgeschäft unter dem Namen „Hennes“ in Schweden. Mit der Übernahme des Jagt- und Angelausstatters Mauritz Wildforss im Jahr 1968 änderte sich der Name zu Hennes & Mauritz und es wurde erstmals Herrenbekleidung in das Sortiment mit aufgenommen (vgl. H&M o.J. a: 4). 1980 wurde die erste Filiale in Deutschland eröffnet (vgl. H&M o.J. b). Mittlerweile ist H&M mit 4.856 Filialen weltweit, eines der größten Textilhandelsunternehmen (vgl. H&M 2021: 3; vgl. Statista 2021). Außerdem wurden Onlineshops in 52 Ländern eröffnet (vgl. H&M 2020: 6). In Deutschland wurde der Online Shop 2007 gelauncht (vgl. H&M 2007: 10).
Mit dem Unternehmenskonzept „Mode und Qualität zum besten Preis“ hat H&M sich zum Ziel gesetzt, gute Qualität für jeden zu bieten (vgl. H&M o.J. a: 2). Ihr Anspruch ist es Mode zu einem besonders günstigen Preis anzubieten und gleichzeitig die Qualitätserwartungen der Kunden zu übertreffen. H&M hat mehrere Maßnahmen getroffen, um die Produkte zu besonders günstig auf den Markt zu bringen. Dazu zählen unter anderem eigene Designer, der Verzicht auf Zwischenhändler und große Einkaufsvolumina (vgl. Krien 2015: 11).
Die H&M Group vereint mehrere Marken. Dazu zählen die Hausmarke H&M, sowie die eigenständigen Marken COS, Weekday, Monki, H&M Home, & other Stories, Arket und Afound (vgl. H&M o.J. c). Zum Sortiment gehören neben Damenmode auch Herren- und Kinderbekleidung sowie Sportsware, Unterwäsche, Accessoires und Deko-Artikel (H&M o.J. d).
2020 hat H&M einen Gesamtumsatz von 187,031 M. SEK gemacht (ca. 18,4 Milliarden Euro). Alleine 29,684 M. SEK wurden davon in Deutschland erwirtschaftet. Deutschland ist daher das wichtigste Exportland von H&M. So gibt es hierzulande auch nach China und den USA, die größte Anzahl an Geschäftsstellen mit 457 Filialen (vgl. H&M 2020: 16).
1.2 Problemstellung
H&M hat, wie viele weitere Modehändler, stark mit der Konkurrenz im Online Handel zu kämpfen. Viele Menschen fahren nicht mehr in die Innenstädte, um einzukaufen, sondern bestellen mittlerweile online. Dieser Trend hat sich durch Corona noch einmal verschärft, da während der Zeit des Lockdowns die Läden schließen mussten und Kleidung nur noch online bestellt oder per click und collect abgeholt werden konnte. Auch nach der Pandemie ist es möglich das die Verbraucher weiterhin große Menschenmassen meiden werden (vgl. Fashion United 2020; vgl. Tagesschau 2021).
H&H selbst hat auf den Trend zum E-Commerce erst spät regiert und hatte dann mit langen Lieferzeiten zu kämpfen. Nach der Einführung der H&M App hat sich das Online Geschäft aber positiver entwickelt und H&M gehört auf dem Kernmarkt Deutschland mittlerweile zu den umsatzreichsten Online-Shops, nach Zalando und Otto (vgl. Verdi 2020: 2; vgl. Stern 2018; vgl. Statista 2020: 14).
Nach wie vor steht H&M aber vor zahlreichen Herausforderungen. Grade der Online Handel ist stark umkämpft. Die Unternehmen müssen nach kontinuierlicher Verbesserung streben, um nicht hinter der Konkurrenz zurückzufallen (vgl. Handelsblatt 2020).
Hier bietet sich der Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) an, um die strategische Zielsetzung von H&M zu operationalisieren und somit umsetzbar zu machen. Nachfolgend soll daher der Aufbau der BSC und anschließend eine mögliche Implementierung bei H&M beschrieben werden.
2 Implementierung einer Balaced Scorecard
2.1 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahre in den USA von Kaplan und Norten entwickelt. Die BSC ist ein Instrument, dass eingesetzt wird, um die Vision und Strategie des Unternehmens in mess- und steuerbare Kennzahlen zu übersetzen und somit zu operationalisieren. Das Ziel der BSC besteht darin mehr als eine Seite eines Unternehmens abzubilden. Somit berücksichtigt sie neben finanziellen Kennzahlen auch qualitative Einflussgrößen (vgl. Britzelmaier 2017: 302; vgl. Schutz 2015: 89).
Betrachtet werden dabei die vier verschiedenen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse, sowie Lernen und Entwicklung. Die Finanzperspektive soll dabei die finanziellen Auswirkungen der Unternehmertätigkeit darstellen. Die Kundenperspektive zeigt auf, welchen Platz das Unternehmen auf relevanten Märkten einnimmt und welche Rolle die Kunden spielen. Die Prozessperspektive betrachtet die internen Geschäftsprozesse des Unternehmens. Die Perspektive Lernen und Entwicklung beschäftigt sich mit der gezielten Förderung von Potenzial und Motivation der Mitarbeiter (vgl. Schulz 2015: 91).
Eine weitere Besonderheit der BSC ist, dass alle wesentlichen Informationen zu den einzelnen Perspektiven, wie z.B. Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen auf einem einzigen Berichtsbogen dargestellt werden (vgl. Britzelmaier 2017: 302 f.).
Das Vorgehen zum Aufbau einer BSC lässt sich in fünf Arbeitsschritte unterteilen: Zunächst wird die Vision bzw. die Strategie des Unternehmens festgelegt. Hierdurch soll die Frage „Wo wollen wir hin?“ beantwortet werden. Daraufhin können die strategischen Ziele für die unterschiedlichen Perspektiven festgelegt werden. Anschließend werden die strategischen Ziele durch die Bestimmung von Messgrößen messbar und somit kontrollierbar gemacht. Es folgt die Abstimmung der konkreten Zielwerte und zum Abschluss die Festlegung von Maßnahmen, wie diese erreicht werden sollen (vgl. Amann et al 2020:115).
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- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2021, Einführung einer Balanced Scorecard am Beispiel von H&M, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1192273
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