Diese Arbeit behandelt Themen der strategischen Unternehmensführung im Zuge eines Strategiewandels in einem Beispielunternehmen. Schwerpunkte sind das Change-Management, die Strategieimplementierung und die Balanced Scorecard. Zudem wird auf das Thema Unternehmensethik eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 CHANGE-MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 LITERATURVERZEICHNIS
7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Bodo Müllers Plan
Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist ein österreichisches Unternehmen, welches weltweit zu den größten und bedeutendsten Lieferanten der Gesundheitsindustrie zählt. Sie ist führend in den Bereichen hochentwickelter diagnostischer Bildgebungssysteme, Molekular- und In-vitro-Immundiagnostik, und in IT-Systemen für den Gesundheitsbereich. Ihr Marktanteil liegt bei ca. 30 % in den wichtigsten Produktkategorien und sie genießt einen sehr guten Ruf aufgrund der hervorragenden Produktqualität, was eine breite Kundenbasis zur Folge hat. Es ist ein Unternehmen mit einer sehr ausgeprägten Unternehmenskultur. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist in einer Matrixorganisation aufgestellt, die in sieben unabhängige Unternehmenseinheiten mit individueller Ergebnisverantwortung unterteilt ist. Die Bereiche Verkauf und Service werden im Gegensatz dazu nach geographischen Gesichtspunkten organisiert. Bodo Müller ist der Marketing-Direktor der Abteilung Vertrieb der Gesundheits- und Medizintechnik AG in Deutschland und hat beobachtet das sich der Markt und die Kunden in ihrem Verhalten ändern. Daraus ergibt sich für ihn ein dringender Handlungsbedarf für die Gesundheitsund Medizintechnik AG, um am Markt weiter bestehend zu können. In den folgenden Punkten wird erläutert, welche Gründe für den Wandel stehen, den er initiieren will, welche Aspekte er für den Strategiewandel sieht und welche Barrieren bzw. Widerstände diesem entgegenstehen.
1.1 Gründe für Wandel
„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Manager Windmühlen und die anderen Mauern“ (chinesisches Sprichwort)
Laut Lauer (2019) gibt es externe und interne Ursachen, die einen Unternehmenswandel notwendig machen. „Extern stehen Unternehmen einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber, die eine ständige Anpassung der eigenen Strukturen erfordert, [...]. Der externe Wandel wird dabei durch das Marktumfeld, Politik, Technologie, Ökologie, Gesamtwirtschaft oder Institutionen verursacht, als auch in den Märkten selbst, etwa durch zunehmenden Wettbewerb“ (S. 13). Interne Ursachen für den Wandel eines Unternehmens liegen darin begründet, dass diese sich im Laufe der Zeit durch Entwicklungspro- zesse verändern müssen, um Krisen zu überwinden, die nicht auf äußeren Einflüssen beruhen, sondern durch das eigene Unternehmenswachstum entstehen (Lauer, 2019, S. 23). Die Gründe, die Bodo Müller für einen Wandel im Unternehmen sieht, sind folgende:
- Trotz der Tatsache, dass Deutschland den drittgrößten Markt für medizinische Geräte aufweist, sind die Wachstumsraten sehr niedrig. Begründet ist dies durch politische Entscheidungen, einer weiteren Erhöhung der Gesundheitsausgaben entgegenzuwirken, das hohe Ausgabenniveau im Segment medizinische Geräte, das niedrige Bruttoinlandsprodukt (BIP)- Wachstum sowie das geringe Bevölkerungswachstum.
- Aufgrund zahlreicher Veränderungen wird für Krankenhäuser neben der Qualität der medizinischen Versorgung ein wirtschaftlich und ökonomisch effizientes Handeln immer wichtiger. Aufgrund der niedrigen staatlichen Finanzierung der Krankenhäuser in den vergangenen Jahren werden bestehende Geräte eher instandgehalten als in neue Geräte investiert.
- Eine grundlegende Verlagerung des Kaufverhaltens und der Entscheidungsfindung bei der Anschaffung medizinischer Geräte ist in den vergangenen Jahren ebenfalls zu beobachten. Früher war diese Aufgabe den Krankenhausärzten vorbehalten. Heutzutage übernimmt vielmehr die Einkaufsabteilung im Rahmen des Einkaufsprozesses die Entscheidung darüber was gekauft wird und achten dabei eher auf ökonomische Beweggründe.
Alle genannten Gründe für einen Wandel der Marketingstrategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG sind dem zufolge begründet durch externe Ursachen.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Bodo Müllers Plan sieht verschiedene Aspekte vor, die zum Strategiewandel notwendig sind. Die Marketingstrategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG soll sich hinsichtlich ihrer Adressaten umorientieren, da sich das Kaufverhalten verändert hat. Die Bedürfnisse werden nicht länger an den Krankenhausärzten bemessen, sondern sollen nun an das C-Level adressiert sein. Das C-Level „beschreibt hochrangige Führungstitel innerhalb einer Organisation. C steht in diesem Zusammenhang für Chief. Das sind z. B. neben der oft höchsten Instanz, dem Präsidenten einer Firma, dem Vorstandsvorsitzenden, dem CEO (Chief Executive Officer), der CCO (Chief Compliance Officer), [...]. Manager, die C -Level-Positionen innehaben, sind in der Regel die mächtigsten und einflussreichsten Mitglieder einer Organisation, [.]“ (Rauch, 2016, S. 172). Diese Umorientierung ist je- doch nicht in den einzelnen Unternehmenseinheiten möglich, sondern umfasst alle Produktlinien gemeinsam und stellt einen wichtigen Aspekt im Wandel des Unternehmens dar. Bodo Müller muss die Marketing- Vizepräsidenten davon überzeugen ihre Strategien anzupassen und einen Anteil ihres Budgets in das C-Level Marketing zu investieren. Neben diesem Gesichtspunkt soll außerdem in der Produktion umgedacht werden, um ganzheitliche Lösungen zu liefern und damit die allgemeine Effizienz im Krankenhaus zu verbessern. Außerdem ist es aus Bodo Müllers Sicht wichtig auch im Service umzudenken, um die Kundenzufriedenheit durch gezielte Kommunikation zu verbessern und das Bestehen am Markt sicherzustellen.
1.3 Barrieren und Widerstände
Das Scheitern im Zuge eines Strategiewandels ist keine Seltenheit und in erster Linie zurückzuführen auf Widerstände, die durch die Mitarbeiter im Unternehmen entstehen (Lauer, 2019, S. 49). Laut Lauer (2019, S.53) existieren erklärungs- und nichterklärungsbedürftige Widerstände, wobei offensichtliche Änderungen wie zum Beispiel Entlassungen oder Gehaltskürzung eher keine weitere Erklärung erfordern. Eine wesentlich wichtigere Rolle spielen dabei für das Change-Management die Widerstände, die einer Erklärung bedürfen, da die Ursache nicht in offensichtlichen Nachteilen liegt, sondern einer genaueren Betrachtung oft auch im Psychologischen Bereich notwendig macht. Drei ursächliche Aspekte dafür sind ein generelles Ablehnen des zunächst Fremden, das Phänomen der Reaktanz und Kommunikative Missverständnisse, wobei diese eine sehr bedeutsame Ursache für Probleme und Widerstände im Prozess des Wandels darstellen. Die Kommunikation als solche ist stark geprägt von Missverständnissen durch fehlerhaftes Aufnehmen der Botschaften zwischen Sender und Empfänger. Meist spielt dabei die Beziehungsebene zwischen Beiden Parteien eine große Rolle und kann zu Verständigungsproblemen führen. Schulz van Thun hat dafür das Vier-Ohren-Modell entwickelt und zeigt damit anschaulich, dass wir Kommunikation unterschiedlich aufnehmen und entsprechend reagieren (Lauer, 2019, S. 54-55). Auftretende Widerstände können aber nicht nur auf Grund ihres Erklärungsbedarfes unterschieden werden, sondern auch auf Grund dessen, wie sie sich äußern bzw. zu Tage treten. Dabei wird in Anlehnung an Doppler und Lauterburg in die Dimensionen aktiv und passiv sowie verbal und nonverbal unterschieden (Lauer, 2019, S. 55). Daraus resultieren vier verschiedene Erscheinungsformen von Widerständen.
Widerspruch (aktiv-verbal):
In dieser Dimension kommt es zu meist direktem verbalen Widerstand. Er kann in Form von Gegenargumenten, Vorwürfen bis hin zu Drohungen alles beinhalten (Lauer, 2019, S. 56). Dieser könnte seitens der Marketing-Vizepräsidenten durch Argumente erfolgen, die ihrer Auffassung nach gegen einen Strategiewandel sprechen oder in Form von Vorwürfen, dass er das bestehende Unternehmen mit seinen Strukturen nicht schätzt.
Aufregung (aktiv- nonverbal):
Hierbei tritt ein aktiver nonverbaler Widerstand auf. Dieser macht sich darin bemerkbar, dass die Initiatoren des Wandels zwar bemerken, dass im Betriebsklima etwas nicht stimmt, sich etwas verändert hat, jedoch keine Information darüber erhalten wen es betrifft oder was der Grund dafür ist (Lauer, 2019, S. 56). Die Vizepräsidenten könnten Unruhen in der Managerebene und in den unteren Hierarchieebenen erreichen, indem sie Gerüchte streuen, dass der Wandel mit einer Machtumverteilung in Begleitung eventueller Kündigungen einher geht.
Ausweichen (passiv- verbal):
Dabei erfolgt ein verbaler indirekter Widerstand, der sich dadurch zeigt, dass er sich nur indirekt auf die eigenetlichen Gegenstände des Geschehens bezieht. Typisch für diese Form ist es diese ins Lächerliche zu ziehen oder zu bagatellisieren. Plötzlich werden unwichtige Sachen wichtig und debattiert, sie werden in den Vordergrund gerückt, um das eigentliche Thema zu verdrängen (Lauer, 2019, S. 56). Dieses Beschäftigen mit etwas Anderem, was plötzlich wichtiger ist, wird im späteren Verlauf deutlich, da die Vizepräsidenten nun der Meinung waren andere Themen hätten erst einmal Vorrang.
Lustlosigkeit (passiv- nonverbal)
Die Lustlosigkeit als Variante des Widerstandes ist die wichtigste und am deutlichsten wahrnehmbare, da sie sichtbar ist. Ihr nonverbales Auftreten wird durch Passivität gezeigt. Doch wie Watzlawick schon feststellte, kann man nicht nicht kommunizieren (Lauer, 2019, S. 56). Deutlich wird die Lustlosigkeit in Bodo Müllers Fall dadurch, dass zu seiner Kick-Off Veranstaltung nur die Hälfte der Teilnehmer erschienen sind, die ursprünglich eingeladen wurden und zugesagt hatten. Es wurden außerdem Entschuldigungen für das Fernbleiben vorgebracht, die eher darauf zurückzuführen sind, dass das Thema keinen hohen Stellenwert einnimmt und er in seiner Argumentation nicht überzeugen konnte.
2 Change-Management
„Change ist kein Selbstzweck. Die Fähigkeit zur Veränderung ist eine wesentliche Voraussetzung für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens geworden. Langfristig erfolgreich bleiben Unternehmen nur dann, wenn Sie wie ihre Umwelt in Bewegung bleiben, sich immer wieder erfolgreich verändern“ (Niermann & Schmutte, 2017, S. 83). Sie müssen sich immer wieder neu erfinden bzw. kleinere Veränderungen vornehmen. Das war auch der Grund für Bodo Müller in seinem Unternehmen einen Strukturwandel anzustreben. Im folgenden Kapitel werden die Gründe für sein Scheitern und die Möglichkeiten, wie er die Veränderungen hätte meistern können aufgezeigt.
2.1 Gründe für Scheitern
Der Hauptgrund für das Scheitern von Change-Management ist der Mensch. Sie mögen von Natur aus keinen Veränderungen und können sich nur schwer aus ihrer Bequemlichkeit des Bestehenden lösen. Sie scheuen das Risiko von Veränderungen und fürchten Kontrollverlust und eventuelle Statuseinbußen (Niermann & Schmutte, 2017, S. 85). Auch Bodo Müller ist es nicht gelungen seinen Plan gemäß seinen Vorstellungen umzusetzen. Mit Hilfe von Kotters 8-Stufen Modell sollen die Gründe dargestellt werden, weshalb der Wandel gescheitert ist und welche Faktoren bzw. Fehler dabei eine Rolle spielen. Passend dazu zeigt er auf mit welchen Maßnahmen ein erfolgreicher Veränderungsprozess gelingen kann (Muchna, 2019, S. 25). Laut Kotters Annahmen muss ein Unternehmen diese acht Stufen, die in Tabelle 1 dargestellt sind, nacheinander durchlaufen, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu erzielen (Niermann & Schmutte, 2017, S. 89). In Bodo Müllers Fall haben die Fehler 1 bis 4 zum Scheitern seines Plans geführt. Damit ist er über die Phase des 'Unfreezing' nach Lewin nicht hinausgekommen, in der bereits bestehende Strukturen und Vorgänge in einem Unternehmen in Frage gestellt werden, dessen Wirkung und Alternativen besprochen und im besten Fall das Ergebnis dazu führt eine Veränderung herbeizuführen (Niermann & Schmutte, 2017, S. 77).
Tabelle 1: 8 Stufen-Modell modifiziert nach Kotter (Niermann & Schmutte, 2017, S. 88 ff.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Grund: Selbstgefälligkeit
Bodo Müller präsentierte beim vierteljährlichen Treffen des Marketing Boards auf einer sehr sachlichen Ebene harte, klare und überzeugende Fakten und Zahlen, die die Notwendigkeit etwas zu unternehmen klar machen sollten. Dennoch nahm im Ergebnis das Thema keinen hohen Stellenwert bei den Marketing-Vizepräsidenten ein und keiner war bereit ein Extra-Budget dafür bereit zu stellen. Es wurde schlicht weg für nicht wichtig erachtet (Kotter, 2015, S. 89).
2. Grund: keine schlagkräftige Führungskoalition
„Teile der obersten Führungsmannschaft stehen nicht voll hinter der Sache, schwache Komitees bleiben uneffektiv, die Manager sind keine echten Leader des Wandels und gegensteuernde Kräfte untergraben zunehmend die Veränderungsmaßnahmen“ (Niermann & Schmutte, 2017, S. 88). Genau diese Punkte sind auch bei Bodo Müllers Plan eingetreten. Die Marketing-Vizepräsidenten haben drei Monate später beim nächsten Marketing-Board deutlich gemacht, das andere Themen Vorrang haben. Zudem wurde eine umfassende Kostensenkungsinitiative in Verbindung mit einer Kürzung des Marketingbudgets eingeleitet, was sein Vorhaben endgültig zerstörte.
3. Grund: Eine sinnvolle Vision fehlt
Bodo Müller ist es auf Grund seiner zu starken Fakten- und Zahlenlast in der Präsentation während des Manager-Boards nicht gelungen eine überzeugende Vision und Zielvorstellungen zu erwecken. Er war in seiner Idee zu sachlich und konnte keinen Anreiz für Inspirationen setzten sich mit dem Thema des Strategiewandels auseinander zu setzten und den langfristigen Nutzen darin zu sehen (Niermann & Schmutte, 2017, S. 88).
4. Grund: Vision bzw. das Ziel der Veränderung nicht deutlich kommuniziert
Da Bodo Müller für seinen Plan keine klare Vision entwickelt hatte, konnte er in seiner Präsentation diese nicht kommunizieren. Dadurch ist es ihm nicht gelungen die Vizepräsidenten zu gewinnen und vom Nutzen zu überzeugen (Niermann & Schmutte, 2017, S. 88).
2.2 Veränderungen meistern
1. Ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen
Bodo Müller hätte, um ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen, die Führungskräfte und Mitarbeiter dazu bringen müssen zu verstehen, warum die Veränderungen notwendig sind, damit sie sich motiviert fühlen dafür die Energie aufzubringen und darin zu investieren (Niermann & Schmutte, 2017, S. 89). Hätten sie den Wandel als Chance für das Unternehmen verstanden sich am Markt neu positionieren zu können und damit lukrativer zu sein, wären die Marketing-Vizepräsidenten sicherlich zugänglicher gewesen.
2. Eine lenkende Koalition aufbauen und pflegen
Bodo Müller hat sich als Alleinkämpfer aufgestellt, konnte damit jedoch keine Erfolge erzielen. Er hätte sich andere Mitarbeiter und auch Manager aus verschiedenen Hierarchien suchen müssen, die sich auf spezielle Themen verstehen und entsprechende Kompetenzen besitzen dies zu verdeutlichen, um daraus eine Koalition zu bilden. Diese Koalitionsmitglieder sollten gleichberechtigt auftreten und in ihren Betrachtungen die Organisation sowohl intern wie auch extern beurteilen (Kotter, 2015, S. 89).
3. Eine Strategische Vision formulieren und Change-Initiativen entwickeln
In diesem Schritt hätte die Koalition, insofern es eine gegeben hätte, konkrete Ziele festlegen müssen und die Richtung angeben, wo es hin gehen soll. Es müssten neue klare Strukturen geschaffen und die Führungskultur gestärkt werden. Dazu gehört es auch die Unternehmensprozesse zu beleuchten und gegebenenfalls zu optimieren (Niermann & Schmutte, 2017, S. 90).
[...]
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.