Im Jahre 1709 setzte sich der deutsche Mönch Bartholomäus Ziegenbalg zum Ziel, dem Elend
in Südindien ein Ende zu bereiten. So entwickelte er ein bis zum heutigen Tag bestehendes
System nachhaltiger Hilfe zur Selbsthilfe: Die Kinderpatenschaft. Rund 150 Jahre später
griff der ebenfalls deutsche Pastor Adolf Kölle dieses Modell der Entwicklungshilfe wieder
auf und gründete die Kindernothilfe als erste Kinderpaten-
schaftsorganisation. Die gegenwärtig größten professionellen Organisationen, die Patenschaften
für Kinder in Entwicklungsländern auf dem deutschen Markt anbieten, sind CCF
Kinderhilfswerk e.V., Kindernothilfe e.V., Plan International Deutschland e.V., SOS Kinderdorf
e.V. und World Vision Deutschland e.V.. Zudem existiert eine Vielzahl kleiner, oft privater,
Organisationen. Diese Art von Vereinen fällt in den Bereich der Nonprofit-
Organisationen.
„Everyone has the right to a standard of living adequate for the health and well-being
of himself and of his family, including food, clothing, housing and medical care (…).
Everyone has the right to education. Education shall be free, at least in the elementary
and fundamental stages.“
Die Patenschaft funktioniert bei den meisten Organisationen nach dem gleichen Schema:
Durch einen monatlich von Seiten des Paten geleisteten Beitrag sorgt die jeweilige Kinderhilfsorganisation
für die medizinische Versorgung, die Versorgung mit Nahrungsmitteln und
die schulische Ausbildung des Patenkindes und dessen Familie. Der Pate erhält im Gegenzug
einen regelmäßigen Bericht über das Wohlbefinden des Kindes inklusive Foto und Informationen über die aktuelle Lage im jeweiligen Land und bezüglich des Hilfsprojekt des Patenkindes.
Zudem ist individuelle Korrespondenz per Post sowie ein Besuch beim Patenkind möglich.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
1.1 Kinderpatenschaften und Organisationen
1.2 Marktumfeld und -situation
1.3 Gründe für Ineffizienz im Dritten Sektor
1.4 Funktionen des Controllings für NPOs
1.5 Strategische Bedeutung von Transparenz in der Spendenwerbung
1.6 Status Quo: Controllingtools in der Spenden- und Patenwerbung
1.7 Ziel und Struktur vorliegender Arbeit
2. Forschungsstand
2.1 Journals
2.2 Buchquellen
2.3 Empirische Erkenntnisse
3. Entwicklung eines mehrstufigen CPS-Modells als Controllingtool für NPOs
3.1 Cost per Akquisition
3.2 Cost per Sponsorship in der Praxis
3.3 Kritik am Cost per Sponsorhip
3.4 Einführung des dreistufigen CPS
3.4.1 CPS II
3.4.2 CPS III
3.5 Vergleich zum Deckungsbeitrag
4. Erkenntnisse nach praktischer Anwendung, Innovation und Ausblick
Literaturverzeichnis
Bücher
Beiträge in Zeitungen / Zeitschriften
Webpages/Internet
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Glossar
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung
„Ohne Leistung kein Geld,
ohne Ziele keine Leistung,
ohne Werte keine Ziele,
ohne Auswertung kein Wandel.“[1]
1.1 Kinderpatenschaften und Organisationen
Im Jahre 1709 setzte sich der deutsche Mönch Bartholomäus Ziegenbalg zum Ziel, dem Elend in Südindien ein Ende zu bereiten. So entwickelte er ein bis zum heutigen Tag bestehendes System nachhaltiger Hilfe zur Selbsthilfe: Die Kinderpatenschaft.[2] Rund 150 Jahre später griff der ebenfalls deutsche Pastor Adolf Kölle dieses Modell der Entwicklungshilfe wieder auf und gründete die Kindernothilfe als erste Kinderpaten-
schaftsorganisation.[3] Die gegenwärtig größten professionellen Organisationen, die Patenschaften für Kinder in Entwicklungsländern auf dem deutschen Markt anbieten, sind CCF Kinderhilfswerk e.V., Kindernothilfe e.V., Plan International Deutschland e.V., SOS Kinderdorf e.V. und World Vision Deutschland e.V..[4] Zudem existiert eine Vielzahl kleiner, oft privater, Organisationen. Diese Art von Vereinen fällt in den Bereich der Nonprofit-Organisationen.
„Everyone has the right to a standard of living adeq uate for the health and well-being of himself and of his family, including food, clothing, housing and medical care (…). Everyone has the right to education. Education shall be free, at least in the elementary and fundamental stages.“[5]
Die Patenschaft funktioniert bei den meisten Organisationen nach dem gleichen Schema: Durch einen monatlich von Seiten des Paten geleisteten Beitrag sorgt die jeweilige Kinderhilfsorganisation für die medizinische Versorgung, die Versorgung mit Nahrungsmitteln und die schulische Ausbildung des Patenkindes und dessen Familie. Der Pate erhält im Gegenzug einen regelmäßigen Bericht über das Wohlbefinden des Kindes inklusive Foto und Informationen über die aktuelle Lage im jeweiligen Land und bezüglich des Hilfsprojekt des Patenkindes. Zudem ist individuelle Korrespondenz per Post sowie ein Besuch beim Patenkind möglich.
1.2 Marktumfeld und -situation
Im Zeitalter des „Run auf die Nächstenliebe“[6] arbeiten immer mehr Menschen in Nonprofit-Organisationen.[7] Allerdings sind Gesamtzahl der Organisationen sowie Volumen des jährlichen Spendenaufkommens auf dem deutschen Markt schwer abschätzbar: Angaben reichen von 250[8] bis 80.000[9] Organisationen mit einem von Jahr zu Jahr relativ konstanten Gesamtspendenaufkommen von 2,9 Mrd. €[10] bis 6 Mrd. €[11]. Die steigende Anzahl wohltätiger Organisationen auf dem deutschen Markt ist unter anderem dadurch zu erklären, dass der Abbau staatlicher Finanzierung gesellschaftlicher Aufgaben zunehmend zivilrechtliche Engagements hervorruft.[12] Zudem ist der vermehrte Eintritt internationaler Hilfswerke in den deutschen Markt zu erkennen.[13]
Allerdings löst die steigende Zahl so genannter „Nonprofits“[14] bei relativ konstantem Spendenvolumen[15] zunehmend Druck auf die Organisationen aus. Der wachsende Wettbewerb auf dem deutschen Sozialmarkt führte in den letzten Jahren zu einer sinkenden Zahl an Neuanträgen bei gleichzeitig steigender Kündigungsrate der bestehenden Kinderpatenschaften. „Das Modell der Patenschaft ist leider rückläufig“, sagt der Leiter eines führenden Kinderhilfswerks[16]. Vor allem mittelständische und kleine Patenschaftsorganisationen leiden laut Gesprächspartner unter der aktuellen Situation auf dem Spendenmarkt. Das liege vor allem an der langfristigen Bindung, die mit dem Modell der Kinderpatenschaft einhergeht. Die Bereitschaft, einmalige Geldspenden zu tätigen scheint meist größer als die, eine Patenschaft zu übernehmen. Da die vorherrschende Spendenmarktsituation harten Wettbewerb um Spendengelder und Beitragszahlungen im Dritten Sektor[17] schürt, ist ein hoher Grad an Effizienz im Umgang mit finanziellen Ressourcen notwendig. Vor allem im Bereich der Spenden- bzw. Patenwerbung ist die Wertlegung auf Effizienz für die Patenschaftsorganisationen überlebenswichtig: Es gilt neue Spendenquellen anhand bewährter oder neuer Techniken zu gewinnen, sowie bewährte Spender zu pflegen und zu behalten. Doch obwohl diese Tatsache von den meisten Nonprofits bereits erkannt worden ist, „stagniert ihr Verhalten weiterhin“[18] und Mittel und Wege effizienteren Vorgehens sind bisher kaum zu erkennen.[19]
1.3 Gründe für Ineffizienz im Dritten Sektor
Nonprofit-Organisationen stellen als „zielorientierte, soziale Organisationen“[20] einen aktiven Teil des deutschen Wirtschaftsgeschehens dar und sind somit „Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre“.[21] Doch obwohl Nonprofit-Organisationen laut dieser Definition durchaus in einigen Schnittstellenbereichen mit so genannten „Profit-Organisationen“[22] vergleichbar sind, haben profitorientierte Unternehmen NPOs in Sachen Management und Strategieführung vieles voraus.[23] Zudem ist eine Tendenz der starken Abgrenzung von der übrigen Wirtschaft von Seiten des Dritten Sektors zu beobachten:[24] So ist die Bereitschaft der NPOs von anderen Bereichen zu lernen und bewährte Managementsysteme zu übertragen gering. Für diesen Nachholbedarf gibt es neben offensichtlichen Hindernissen wie begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen eine Reihe anderer möglicher Gründe:
Zum einen fordert die voranschreitende Globalisierung und die daraus resultierende Entstehung einer aufgeklärten Informationsgesellschaft ein sehr hohes Maß an Qualität von NPOs.[25] Daher werden ohnehin begrenzte finanzielle Mittel oft zur Vermittlung von Qualität- und Qualitätssicherung eingesetzt und fließen nicht in andere, strategisch wertvollere Bereiche. So nimmt die Kooperation mit dem Deutschen Zentralinstitut für soziale Fragen, welches Spendern Seriosität und Qualität von Organisationen anhand eines Spendensiegels bescheinigt, Zeit und Engagement der Nonprofits in Anspruch. Zudem bringt die Globalisierung einen Modernisierungsdruck mit sich, dessen Herausforderungen sich einige NPOs schlichtweg nicht gewachsen sehen.[26] Aus diesem Grund und aus Angst, moderne Investitionen könnten sich nicht bewähren bevor sie erneut veraltet sind, wird Modernisierung und Umstellung auf andere Managementsysteme im ‚Spannungsfeld‘ zwischen ‚knappen Budgets und engen Zeitrahmen‘ oft komplett abgelehnt.[27] Ein weiteres Effizienzhindernis stellt die Tatsache dar, dass NPOs in vielen Fällen kein wirklich „fassbares Produkt“[28] anbieten. So können Für und Wider einer Kinderpatenschaft zwar sachlich abgewogen werden, allerdings bewegt man sich dabei unweigerlich auf einer stark emotionalen Ebene, auf der durch die Betriebswirtschaft geprägte Begriffe wie z.B. Verbesserung der Produkteigenschaften oder zielgruppengerechte Vermarktung fast schon unmoralisch wirken. Des Weiteren wird Nonprofit-Organisationen oftmals vorgeworfen, nicht zielgerichtet genug zu wirtschaften und vor allem zu werben, da ihnen ein gewisses Maß an finanziellen Mitteln aufgrund von Dauerspendern und Subventionen konstant zur Verfügung steht, wodurch eine Art Sicherheitsgefühl aufkommt.[29] Außerdem ist nach wie vor ein erheblicher ‚Forschungs- und Gestaltungsbedarf auf dem Gebiet der Nonprofit-Organisationen vorhanden‘:[30] Existente Forschungsergebnisse aus dem Bereich der Profit-Organisationen gelten nur selten in gleichem Umfang auch für NPOs. Unterschiede oder Anpassungen einzelner Systeme sind in Deutschland allerdings weitgehend unerforscht. Ohne die Bewältigung dieses Gestaltungsbedarfs in Verbindung mit angepassten oder gar neuen empirischen Erkenntnissen kann die Beseitigung des Strategiedefizits der NPOs nicht in Angriff genommen werden.
1.4 Funktionen des Controllings für NPOs
„Strategisches Controlling ist der Antriebsmotor, Moderator und Registrator der strategischen Planung sowie der strategischen Kontrolle und dient als Transmissionsriemen zur Umsetzung der strategischen Planung in operative Handlungen.“[31]
In der Praxis führen unter Punkt 1.3 genannte Ursachen zu Mangel an Transparenz und Überwachungssystemen auf der Managementebene von Nonprofit-Organisationen.[32] Solche Systeme können aber Erfolge oder Misserfolge messbar und zielgerichtetes Fundraising und Werben möglich machen. Doch „Non-Profit heißt nicht Non-Management“[33] und die Eingliederung in den Dritten Sektor befreit Nonprofits bei der aktuellen Spendenmarktsituation nicht mehr von der Adaption bewährter Kontroll-, Steuerungs- und Planungssysteme. Im Folgenden wird daher ein Überblick über Funktionen des Controllings gegeben, die entscheidend zum Erfolg von NPOs beitragen können.
- Verbesserung der Effizienz durch Erhöhung der Kostentransparenz
- Ermöglichung eines höheren, rationaleren Zielbewusstseins
- Verbesserung der Argumentationsposition gegenüber externen Interessengruppen
- Vergleichsmöglichkeit mit anderen Organisationen oder einzelner Projekte
- Koordination der formalen und informalen Informationsströme[34]
Die Frage, in welchem Maße diese Funktionen Einfluss auf den Erfolg einer NPO nehmen können, hängt davon ab, „ob sich strategisches Controlling auf Grund fehlender Management-Kompetenz im strategischen Bereich auf eine reine Unterstützungsfunktion beschränken oder aktiv in den Entscheidungsprozess eingreifen soll.“[35]
1.5 Strategische Bedeutung von Transparenz in der Spendenwerbung
Auf dem eng umkämpften Spendenmarkt spielt das Vertrauen der Öffentlichkeit in eine Organisation eine große Rolle. Das Erscheinungsbild einer NPO sowie die Häufigkeit des Erscheinens und das vermittelte Image der Organisationen sind ausschlaggebend für das Erzielen von Spendengeldern bzw. Beitragszahlungen. „Wir können nur dann neue Paten gewinnen, wenn wir unser Umfeld gezielt informieren und ehrlich über unsere Ziele aufklären. Dazu benötigt man aber eine Menge Knowhow,“[36] sagt der Geschäftsführer eines Kinderhilfswerks. So müssen Nonprofits heutzutage ihre Werbekampagnen taktisch planen, überwachen und gegebenenfalls an äußere Umstände anpassen. Dabei stellt ein möglichst hoher Grad an Transparenz eine entscheidende Erfolgsursache dar: Je anschaulicher Marketinginformationen und -daten innerhalb einer Organisation vorliegen, desto besser lassen sich Werbekampagnen intern messen und steuern. Zudem sind „Transparenz und Offenlegung ein zentraler Punkt für die Herstellung von Vertrauen in eine Spendenorganisation.“[37]
1.6 Status Quo: Controllingtools in der Spenden- und Patenwerbung
Die unter Punkt 1.5 gewonnenen Erkenntnisse bestätigen, dass Controlling von Werbekampagnen ein zentrales Thema für den Erfolg vieler, wenn nicht aller, NPOs auf dem deutschen Markt darstellt. „Trotzdem haben die Organisationen aufgrund begrenzter finanzieller, personeller und temporärer Möglichkeiten so gut wie keine Erfahrung mit Controlling“, erläutert der Vorstandsvorsitzende eines Patenschaftsvereins. Vor allem mittelständische und kleine Organisationen können bisher keinerlei Erfahrung mit der Materie des Marketingcontrollings aufweisen.
[...]
[1] Casparis, C. in: Fischer, W. (2000) : Sozialmarketing für Non-Profit-Organisationen, S.174
[2] Vgl. o.V. (2007): Aus der Taufe gehoben – Patenschaften gestern und heute, in: Fundiert, Ausgabe 2, Juni 2007, S. 4
[3] Vgl. Ebd.
[4] Vgl. Scheunpflug, A. (2007): Die öffentliche Darstellung von Kinderpatenschaften, in: Abhandlung an der Friedrich-Alexander-Universität Nürnberg, Juni 2007, S.4
[5] o.V. (1948): Artikel 25 und 26, in: Universal Declaration of Human Rights, in: http://www.un.org/Overview/rights.html, 01.05.07
[6] Ruess, A. (2000): Spenden – Run auf die Nächstenliebe, in: Wirtschaftswoche, Ausgabe 51, 2000, S.100
[7] Vgl. Bruns, H., Neumann, S., Ridder, H.(2004): Nonprofit Organisationen im Spannungsfeld normativer und ökonomischer Rationalität, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27 2004, S.31
[8] Vgl. Urselmann,M. (2002): Fundraising, S.29
[9] Vgl. Ebd.
[10] Buschle, Dr. N.(2006): Spenden in Deutschland, in: Statistisches Bundesamt: Auszug aus Wirtschaft und Statistik, S. 152
[11] Vgl. Purtschert, R.(2005): Marketing für Verbände und weitere Nonprotif-Organisationen, S. 340
[12] Vgl. Bruhn, M.(2005): Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 125ff.
[13] Vgl. Purtschert, R.(2005): Marketing für Verbände und weitere Nonprotif-Organisationen, S. 340
[14] o.V.(2007): Sponsoring für Nonprofits, in: http://www.winheller.com/dateien/recht_non_ sponsoring.html, 22.06.07
[15] o.V.(2006): Bilanz des Helfens, Studie des Deutschen Spendenrats e.V., S.4-6
[16] Vgl. Interview, 21.05.07
[17] Vgl. Seibel, W. (1997): Der Dritte Sektor in Deutschland, S. 5
[18] Interview, 21.05.07
[19] Vgl. Eilerts, M. und Propach, J. (2002): Projektcontrolling im Theater, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 25 2002, S.67
[20] Horak. C.(1995): Controlling in Nonprofit-Organisationen, S. 1
[21] Ebd., S.83
[22] Pankau, E.(2004): Sozialökonomische Allianzen zwischen Profit- und Nonprofit- Organisationen, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27, 2004, S.37
[23] Vgl. Grunwald, E.(2005): Von der Wirtschaft lernen . Bewährtes übernehmen, in: Innovative Verwaltung, Juli/August 2005, S. 27
[24] Vgl. Pankau, E.(2004): Sozialökonomische Allianzen zwischen Profit- und Nonprofit- Organisationen, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27, 2004, S.37
[25] Vgl. Krickhahn, T.(2002): NPOs: Ein Anwendungsfeld für Qualitätsmanagement?, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 25, 2002, S.80
[26] Vgl. Brüggemeier, M.(2004):Externe Beratung von Nonprofit-Organisationen, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27, 2004, S.377
[27] Vgl. Holtman, C.(2003): Erfolgselement Standbau – was alles macht Messeauftritte erfolgreich?, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Beiheft 30, 2003, S.65
[28] Ceyp, M. und Gattenlöhner, J.(2001): Erfolgspotentiale: CRM im Fundraising, in: Direkt Marketing, Feb 01, S.28
[29] Vgl. Neuhoff, K.(2003): Tatsachenforschung von Nonprofit-Insolvenzen, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 26, 2003, S.419
[30] Vgl. Srocke, I.(2003): Public und Nonprofitmanagement: Neuere Entwicklungen und Problemfelder, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 26, 2003, S.86
[31] Weber, S. in: Horak. C.(1995): Controlling in Nonprofit-Organisationen, S. 277
[32] Vgl. Ruter, R.(2004): Corporate Governance für den öffentlichen Sektor, in: Innovative Verwaltung, Januar/Februar 2004, S.15
[33] o.V.(2007): Lehrgang Management in Nonprofit-Organisationen, in: http://www.eb-zuerich.ch/blog/ archive/2007/06/03/lehrgang-management-in-non-profit-organisationen-neulancierung-ab-oktober-2007.html, 26.06.07
[34] Eigene Auflistung in Anlehnung an Horak. C.(1995): Controlling in Nonprofit-Organisationen, S.1ff und Preißner, A.(1999): Marketing-Controlling, S.1ff
[35] Horak. C.(1995): Controlling in Nonprofit-Organisationen, S. 277
[36] Vgl. Interview, 21.05.07
[37] Haibach, M.(2006): Handbuch Fundraising, S.46
- Citation du texte
- BA Julia Christin Bauer (Auteur), 2007, Entwicklung eines Marketing-Controlling Konzeptes für Nonprofit-Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118853
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