Ziel dieser Masterarbeit ist es, den Nutzen von Individualfeedback für die nachhaltige Qualitätssicherung- und -verbesserung des Unterrichts in Kärntens Berufsschulen darzulegen. Daher wird im ersten Kapitel eine genaue Zielsetzung für das Thema formuliert, das in weiterer Folge theoretisch aufbereitet wird. In den Kapiteln zwei bis vier werden dann die für das Thema wichtigen Begriffe wie Qualität, Management, Unterricht und Feedback definiert und miteinander in Zusammenhang gebracht.
Dabei werden auch die wichtigsten Qualitätsmanagement-Modelle, die als Grundlage für die Qualitätsinitiative Berufsbildung (QIBB) dienen, skizziert und erläutert. Im Forschungsteil dieser Arbeit wird dann dargelegt, wie wichtig Individualfeedback für die Anpassung des Unterrichts an die Heterogenität der Klasse ist und welche Vor- und Nachteile aus Sicht der Lehrerinnen und Lehrer daraus entstehen. Des Weiteren wird ersichtlich, dass die starre Struktur der Fragestellungen und der große Umfang der gestellten Fragen von QIBB für das Individualfeedback von den Lehrerinnen und Lehrern als eher ungeeignet betrachtet wird und sie auf alternative Feedbackmethoden zurückgreifen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Forschungsfragen 2
1.3 Methode
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Qualitätsmanagement an gewerblichen Berufsschulen
2.1 Qualität Definition
2.2 Management
2.3 Qualitätsmanagement
2.4 Normen und Systeme des Qualitätsmanagements
2.4.1 Norm DIN EN ISO 9000 ff
2.4.2 Total Quality Management
2.5 Das EFQM-Excellence-Modell
2.6 Der PDCA-Zyklus
2.7 QIBB durch Systemfeedback oder externe Evaluationen
2.7.1 Peer Review in QIBB
2.7.2 Follow-up-Tool
3 Feedback
3.1 Kommunikation
3.1.1 Transportmodell
3.1.2 Das Vier-Ohren-Modell
3.2 Feedbackregeln für den Empfänger:
3.3 Feedbackregeln für den Sender
3.4 Der richtige Zeitpunkt für Feedback
3.5 Das Johari-Fenster
4 Unterricht
4.1 Unterricht in österreichischen Schulen
4.2 Unterrichtsumfeld
4.3 Guter Unterricht
4.3.1 Die Methoden
4.3.2 Unterrichtsmaterialien
5 Empirischer Teil
5.1 Untersuchungsdesign
5.1.1 Der Interviewort
5.1.2 Auswahl der internen Experten
5.1.3 Der Interviewleitfaden
5.1.4 Vorbereitungen zum Interview
5.2 Aufzeichnung und Transkription des Interviews
5.2.1 Die acht Module des Transkriptionssystems
5.2.2 Auswertungsverfahren der Interviews
5.2.3 Codierung der Interviewpartnerinnen und Interviewpartner
5.2.4 Kategorisierung der Themen
5.3 Gütekriterien
5.4 Interpretation der Interviews
5.4.1 Individualfeedback und die Bedeutung für Schülerinnen und Schüler sowie Lehrerinnen und Lehrer aus Sicht des Lehrkörpers
5.4.2 Qualitätssicherung und -verbesserung durch Individualfeedback mittels QIBB
5.4.3 Persönlicher Nutzen durch QIBB
5.4.4 Alternative Feedbackarten in der Fachberufsschule K. 1
5.4.5 Auswirkungen des Individualfeedbacks auf den eigenen Unterricht
5.4.6 Welchen Einfluss hat die kurze Schulzeit in der Fachberufsschule K. auf die Verbesserungsmöglichkeit des Unterrichts?
5.4.7 Bereitstellung der Ressourcen für die Unterrichtsgestaltung in der Berufsschule K
5.4.8 Vor und Nachteile des Schülerfeedbacks für die Lehrerinnen und Lehrer der Berufsschulen in K
6 Schlussfolgerung
6.1 Beantwortung der Forschungsfragen
6.2 Limitation
6.3 Ausblick
6.4 Handlungsempfehlungen
7 Literaturverzeichnis
8 Anhang
8.1 Interview M1
8.2 Interview F1
8.3 Interview L1
8.4 Interview P1
8.5 Interview U1
Abstract
Ziel dieser Masterarbeit ist es, den Nutzen von Individualfeedback für die nachhaltige Qualitätssicherung- und -verbesserung des Unterrichts in Kärntens Berufsschulen darzulegen. Daher wird im ersten Kapitel eine genaue Zielsetzung für das Thema formuliert, das in weiterer Folge theoretisch aufbereitet wird. In den Kapiteln zwei bis vier werden dann die für das Thema wichtigen Begriffe wie Qualität, Management, Unterricht und Feedback definiert und miteinander in Zusammenhang gebracht. Dabei werden auch die wichtigsten Qualitätsmanagement-Modelle, die als Grundlage für die Qualitätsinitiative Berufsbildung (QIBB) dienen, skizziert und erläutert. Im Forschungsteil dieser Arbeit wird dann dargelegt, wie wichtig Individualfeedback für die Anpassung des Unterrichts an die Heterogenität der Klasse ist und welche Vor- und Nachteile aus Sicht der Lehrerinnen und Lehrer daraus entstehen. Des Weiteren wird ersichtlich, dass die starre Struktur der Fragestellungen und der große Umfang der gestellten Fragen von QIBB für das Individualfeedback von den Lehrerinnen und Lehrern als eher ungeeignet betrachtet wird und sie auf alternative Feedbackmethoden zurückgreifen.
Vorwort
Da das Thema Qualitätssicherung und -verbesserung durch Individualfeedback an unserer Schule häufig diskutiert und dabei immer wieder die Qualitätsinitiative für Berufsbildende Schulen QIBB kritisch hinterfragt wird, wurde das Thema für diese Masterarbeit herangezogen, um darüber Aufschluss zu erhalten, welchen Wert QIBB tatsächlich für die Einholung von Individualfeedback darstellt.
Ich darf mich auch bei allen Personen bedanken, die mich bei dieser Arbeit unterstützt haben. Besonderer Dank gilt meinem Betreuer Herrn FH-Prof. Mag. Dr. Maximilian Eiselsberg, der mir bei der Erstellung der Arbeit sehr zur Seite gestanden hat. Des Weiteren gilt mein Dank meiner Familie für ihre Geduld sowie den Interviewpartnerinnen und -partnern für die Bereitschaft, sich für die Interviews zur Verfügung zu stellen.
Leopold Wister St. Veit an der Glan am 01.04.2020
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: TQM-Modell
Abbildung 2: Das EFQM-Modell für Excellence
Abbildung 3: QIBB-Regelkreis
Abbildung 4: Das Vier Ohren-Modell nach Schulz von Thun
Abbildung 5: Johari-Fenster
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gegenüberstellung Deming/QIBB
Tabelle 2: Transkriptionsregeln in Anlehnung an Mayring
Tabelle 3: Codierung der Interviewpartnerinnen und -partner
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Als ein Vorbild mit Leuchtturmfunktion für andere Länder sieht Staatssekretär Harald Mahrer die duale Ausbildung in Österreich im Jahre 2014. Die daraus hervorgehenden Fachkräfte seien sehr gut mit den theoretischen wie auch praktischen Fähigkeiten ausgestattet und daher am Arbeitsmarkt sehr begehrt. Nur ist die Anerkennung laut Mahrer in Österreich selbst nicht sehr groß und das Image vergleichsweise zu anderen Ausbildungen wie Höher Technische Lehranstalten (HTL), Höhere Lehranstalten für wirtschaftliche Berufe (HLW) usw. mäßig. Daher gilt es, dieses aufzubessern.
In Österreich herrscht eine verhältnismäßig geringe Jugendarbeitslosigkeit. Um diesen Standard zu halten und möglicherweise noch zu verbessern, hat das Bundesministerium für Bildung, Wirtschaft und Forschung (BMBWF) im Jahre 2004 mit den konzeptiven Entwicklungsarbeiten von QIBB begonnen. Im Schuljahr 2006/07 kam dieses System fast flächendeckend in allen berufsbildenden Schulen zum Einsatz, so auch in den Berufsschulen in Kärnten (BMBWF, 2019, S. 1). Damit wurde ein einheitliches Qualitätsmanagement (QM) ins Berufsschulsystem implementiert, das auch dem europäischen Bezugsrahmen für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus- und Weiterbildung (EQAVET) Rechnung trägt.
QIBB wird über alle institutionellen Ebenen wie Schule, Land und Bund eingesetzt, um den Unterricht in den Schulen wie auch die damit einhergehenden Rahmenbedingungen ständig zu verbessern. Diese Arbeit befasst sich grundlegend mit der ersten Ebene, die in den Berufsschulen Kärnten zum Einsatz kommt.
Die erste Ebene von QIBB in der Berufsschule ist die persönliche, nämlich das Individualfeedback für einzelne Lehrkräfte. Dies kann vom Lehrkörper zu jeder Zeit durchgeführt werden, um einen Überblick über den eigenen Unterricht aus Sicht der Schülerinnen und Schüler zu erhalten.
Eine weitere, aber in dieser Arbeit nicht näher diskutierte Ebene gibt dann Auskunft über das gesamte in einer Klasse unterrichtende Lehrpersonal und den erfolgten Unterricht aus Sicht einer Schulklasse sowie über die zur Verfügung stehenden Mittel, die diesbezüglich zum Einsatz kommen (sind diese ausreichend vorhanden, in welchem Zustand befinden sich diese? usw.).
Auf der dritten Ebene muss das Lehrpersonal die Arbeitsqualität der Direktion beurteilen und bewerten.
Des Weiteren erfolgen Evaluierungen bis in die oberste Verwaltungsebene, Land und Bund, diese werden aber aufgrund ihres Umfanges hier nicht berücksichtigt.
In dieser Arbeit wird hauptsächlich die erste Ebene, das Individualfeedback, als Instrument des Qualitätsmanagements zur persönlichen Einschätzung und Verbesserung des eigenen Unterrichts analysiert und ausgewertet, d. h. welche Möglichkeiten, Probleme und Ängste damit verbunden sind, wie diese aus Sicht der Lehrerinnen und Lehrer wahrgenommen werden und welche Auswirkungen sie auf den weiteren Unterricht haben.
1.1 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, ob das Individualfeedback ein geeignetes Instrument zur Qualitätssicherung und -verbesserung für den Unterricht in Kärntens Berufsschulen ist, welchen Beitrag QIBB in diesem Zusammenhang leistet und welchen Stellenwert Individualfeedback für die Lehrerinnen und Lehrer im Allgemeinen für die Verbesserung des Unterrichts hat. Außerdem soll die Frage beantwortet werden, welche Feedbackmethode von den Lehrkräften bevorzugt wird.
Ein weiterer Aspekt dieser Arbeit befasst sich damit, welche Vor- und Nachteile mit dem Individualfeedback einhergehen und wie diese aus Sicht der Lehrerinnen und Lehrer wahrgenommen werden. Zusätzlich wird auf die Feedbackregeln eingegangen und aufgezeigt, wie wichtig deren Einhaltung für sachliche Ergebnisse ist.
1.2 Forschungsfragen
- Welchen Beitrag zur Qualitätssicherung im Unterricht leistet das durch die QIBB durchgeführte Individualfeedback im Berufsschulbereich des Landes Kärnten?
- Welche Vor- und Nachteile beinhaltet das Individualfeedback aus Sicht der Lehrerinnen und Lehrer in Kärntens Berufsschulen?
1.3 Methode
Um die Fragen bezüglich Qualitätssicherung in Kärntens Berufsschulen durch Individualfeedback zu beantworten, müssen anfangs die verschiedenen Begriffe wie Qualität, Management, und Feedback hinterfragt und geklärt werden. Daher widmet sich das zweite und dritte Kapitel der Arbeit den Definitionen dieser Termini und deren Zusammenhang. Hier wird auch ein Kontext mit dem Wortfeld Unterricht hergestellt und mittels Fachliteratur aufbereitet. Dabei werden die wichtigsten Feedbackmethoden und Qualitätsmanagementsysteme vorgestellt und erläutert.
Das vierte Kapitel befasst sich mit dem Thema Unterricht. Hierbei wird erarbeitet, was Unterricht überhaupt ist und wie dieser zustande kommt. Ein weiterer Teil behandelt die Definition von gutem Unterricht, den Einsatz von Methoden und diverse Materialien zur Unterrichtsverbesserung in Kärntens Berufsschulen.
Das fünfte Kapitel widmet sich dem empirischen Teil dieser Arbeit, es werden sogenannte leidfadengestützte Experteninterviews aufbereitet und durchgeführt. Dabei werden interne Experten der Berufsschule, die in verschiedenen Bereichen tätig sind, zum Thema Individualfeedback befragt. Diese Interviews werden anschließend transkribiert und mittels qualitativer Datenanalyse ausgewertet und interpretiert.
Im sechsten und letzten Kapitel werden dann die Forschungsfragen beantwortet, die anfänglich in dieser Arbeit gestellt wurden. Dabei sollen im Speziellen die Fragen, die sich mit der Qualitätssicherung und dem Individualfeedback im Berufsschulbereich in Kärnten beschäftigen, geklärt werden. Des Weiteren soll auch Aufschluss über die Vor- und Nachteile durch Schülerfeedback für die Lehrkräfte an Kärntens Berufsschulen erlangt werden und darüber, wie der Unterricht nachhaltig für die Schülerinnen und Schüler verbessert werden kann.
1.4 Aufbau der Arbeit
In dieser Einleitung wurde kurz auf die Intention des Autors für das Thema der Arbeit eingegangen. Dabei wurde nicht nur die bisherige Qualität des derzeitigen dualen Ausbildungssystems aus internationaler und nationaler Sicht aufgezeigt, sondern auch auf den Versuch der ständigen Qualitätsverbesserung des Schulsystems hingewiesen, die durch die neu installierte QIBB erfolgen soll.
Danach wurde kurz auf die Ziele der Arbeit und die Forschungsfragen Bezug genommen. Anschließend fand noch ein Ausblick auf die verwendete Methode im empirischen Teil statt.
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit Qualitätsmanagement an gewerblichen Berufsschulen in Kärnten. Dabei werden die verschiedenen Grundbegriffe wie Qualität, Management usw. definiert und erörtert. Nach den Definitionen und Begriffserklärungen werden diese miteinander in Zusammenhang gebracht und eine Beziehung zur Schule hergestellt.
Im dritten Kapitel werden dann die unterschiedlichen Feedbackarten und -regeln genauer betrachtet. Dabei wird auch die Kommunikation auf elektronischem Wege untersucht und mittels Modell veranschaulicht. In diesem Kapitel werden unter anderem die verschiedenen Feedbackmethoden und der richtige Zeitpunkt für Feedback erläutert. Im Speziellen wird noch die Wirkungsweise des Individualfeedbacks behandelt und die dabei entstehenden Auswirkungen auf den sogenannten blinden Fleck nach dem Johari-Fenster betrachtet.
Im vierten Teil der Arbeit wird auf den Unterricht eingegangen und dieser Begriff in rechtlicher und didaktischer Hinsicht definiert. Dabei wird ein Vergleich zwischen den möglichen Arten von Unterricht hergestellt und wie diese im Speziellen aussehen können. Des Weiteren wird erörtert, was unter gutem Unterricht zu verstehen ist und aus welchen Blickwinkeln dieser wahrgenommen werden kann.
Im fünften Kapitel geht es um die qualitative Erforschung des Individualfeedbacks durch Experteninterviews. Es werden die teils unterschiedlichen Ergebnisse in Bezug auf die Interviewfragen verglichen und ausgewertet. Dabei wird auf die Forschungsfragen eingegangen, um schließlich zu einem Ergebnis zu kommen. Des Weiteren werden zusätzliche Themen behandelt, die durch die Interviews zutage traten.
2 Qualitätsmanagement an gewerblichen Berufsschulen
In diesem Kapitel werden die verschiedenen Begriffe wie Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung und Unterrichtsqualität untersucht und in Zusammenhang gebracht. Zuvor muss noch geklärt werden, was unter den folgenden Begriffen verstanden werden kann und wie diese zu definieren sind.
2.1 Qualität Definition
Der Begriff Qualität wird aus lateinisch qualitas = Beschaffenheit abgeleitet und ist als neutral anzusehen. In der Norm DIN EN ISO 9000 wird der Begriff wie folgt definiert: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ (ISO 9000: 2015). Diese Definition von Qualität ist nicht mehr wertneutral, sondern mit der Wertigkeit der Kundenbedürfnisse verbunden. Somit wird die Qualität von Kunden bestimmt und beurteilt. Im Berufsausbildungssystem wird Qualität aufgrund der zu erbringenden Dienstleistung definiert. Kunden sind hier die Schülerinnen und Schüler sowie die Ausbildungsbetriebe, die den Maßstab für gute Qualität festlegen. Hierbei ist es wichtig, dass zwischen dem Dienstleister Schule, dem Kunden Ausbilder und dem Gesetzgeber ein regelmäßiger Austausch über die zu erbringende Leistung stattfinden muss. Denn erst dann kann eine Entwicklung im pädagogischen Prozess stattfinden und auf die Bedürfnisse der Leistungsempfänger eingegangen werden (Münk & Weiß, 2009, S. 6).
2.2 Management
Management hat seinen Ursprung im Englischen und kommt von manage = handhaben. Es umfasst Aktivitäten wie z. B. Planung, Organisation, Durchführung und Realisierung verschiedener Prozesse. Auch die spätere Übernahme in die deutsche Sprache sowie die Aufnahme in den Duden zeigt den heute so hohen Stellenwert des Managements (Schmid-Prestin, 2016, S. 5). Das Managen ist nicht nur in den meisten Unternehmen manifestiert, sondern hat mittlerweile in fast allen Bereichen des Lebens Einzug gehalten. Dies beginnt schon in der Familie mit der Abwicklung unterschiedlicher Prozesse und deren Koordination und führt bis zu den verschiedenen Managementstrukturen von Großkonzernen (Peters, 2010, S. 7). Management im Schulsystem stellt oft eine große Herausforderung dar, da dies vielerlei Strukturen und Hierarchien unterliegt, die sich vom einfachen Lehrpersonal bis hin zur Bildungsdirektion erstreckten, und Entscheidungen oftmals über mehrere Ebenen bewilligt werden müssen. Dies macht eine rasche und unkomplizierte Abwicklung von Plänen und Aufgaben aufwändig und schwierig. Durch die Einführung der Schulautonomie und den Einsatz vereinheitlichter IT-Systeme über alle Ebenen des Schulsystems ist dies in der letzten Zeit vereinfacht worden und kann somit auch als sozialer Abstimmungsprozess verstanden werden (Griesche, Meyer & Dörrenberg, 2001, S. 321).
2.3 Qualitätsmanagement
Durch die Verknüpfung der beiden Begriffe Management und Qualität wird ein neu zu definierender Terminus, das Qualitätsmanagement (QM), geschaffen. Dieses kann als laufender Prozess zur Verbesserung der Güte von Produkten und Dienstleistungen angesehen werden, der geplant und organisiert werden muss (Schmid-Prestin, 2016, S. 6).
Das duale Ausbildungssystem als Dienstleister befindet sich in einer permanenten Weiterentwicklung, um den Kunden, den Schülerinnen und Schülern sowie den Lehrbetrieben die bestmögliche Unterrichtsqualität und theoretische wie praktische Ausbildung zu bieten. Dies ist aber erst dann möglich, wenn es zwischen den Unternehmen, vertreten durch die Innung, einerseits und der Berufsschule, vertreten durch die Arbeitsgemeinschaft (ARGE) andererseits, einen ständigen Informationsaustausch gibt. Nur so kann auf die Wünsche der Wirtschaft eingegangen werden und der Rahmenlehrplan inklusive der dafür erforderlichen Mittel angepasst werden.
Qualitätsmanagement in der Schule und im Speziellen Unterrichtsqualität kann aus verschiedenen Perspektiven wahrgenommen werden. Eine davon ist die aus der Sicht der Schülerinnen und Schüler gegenüber einer Lehrperson. Eine weitere wirft den Blick auf das Gesamtpaket Unterricht und über alle in einer Klasse abgehaltenen Unterrichtsfächer sowie auf die Ausstattung und die verwendeten Mittel und Methoden.
Der Unterricht kann aber auch von den Kolleginnen und Kollegen beurteilt werden sowie der Direktion und dem seit dem 01.01.2019 installierten Schulqualitätsmanager (SQM), der der Bildungsdirektion unterstellt ist. In dieser Arbeit wird jedoch hauptsächlich das Individualfeedback als Instrument zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung in berufsbildenden Schulen beleuchtet und hinterfragt.
Ein weiterer bedeutender Faktor in Bezug auf das Qualitätsmanagement sind die damit verbundenen Kosten und die richtige Ressourcenallokation. Bildungseinrichtungen sind immer häufiger dem öffentlichen Druck ausgesetzt und müssen Ergebnisse liefern. Dadurch entsteht ein Legitimationsdruck, der die Schulen zum Nachdenken zwingt und Bildungseinrichtungen des gleichen Typs als Konkurrenten darstellt. Daher ist es umso wichtiger für jede einzelne Schule, in die Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung zu investieren. Einer der wesentlichsten Punkte ist das Lehrpersonal, das nicht nur im fachlichen Bereich sehr gut ausgebildet sein muss, sondern auch die Fähigkeit des sozialen Umgangs mit den Schülerinnen und Schülern aufweisen muss (Buer & Wagner, 2009, S. 297). Um diese Sozialkompetenz zu erweitern und gezielt einsetzen zu können, bedarf es permanenter Schulungen der Lehrerinnen und Lehrer, einer objektiven Selbsteinschätzung und Evaluierungen von außen, wie z. B. dem Schülerfeedback.
2.4 Normen und Systeme des Qualitätsmanagements
In diesem Teil der Arbeit wird der Unterschied zwischen der Norm DIN EN ISO 9000 ff und dem Total Quality Management (TQM) aufgezeigt und die wichtigsten Differenzpunkte behandelt.
2.4.1 Norm DIN EN ISO 9000 ff
Die vorangegangenen Seiten zeigen, wie schwierig es ist, Qualität und deren Management genau zu definieren (Schmid-Prestin, 2016, S. 9). So bezeichnete z. B. der erste deutsche Präsident Theodor Heuss den Begriff Qualität als etwas Anständiges (Pfitzinger, 2002, S. 5). Um aber eine gültige Definition festzulegen, bedarf es einer Norm, die eine „fixe, unveränderlich definierte technische Größe“ ist (Zech, 2015, S. 7). Diese werden von Organisationen in einem zusammenhängenden Setting fixiert, so auch das Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme (Zech, 2015, S. 7).
Die einzelnen Bezeichnungen der DIN EN ISO sind wie folgt zu verstehen:
- DIN ist die Kurzbezeichnung für Deutsches Institut für Normung.
- EN steht für Europäische Norm; diese Norm ist im Europäischen Komitee für Normung abgestimmt worden.
- ISO bezeichnet die International Organization of Standardization und ist ein kontinentübergreifendes Netzwerk nationaler Normungsinstitute (Zech, 2015, S. 7).
- ie DIN EN ISO 9000 ff ist eine Zusammensetzung aus einer Normengruppe und beinhaltet folgende Normen:
- DIN ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme; in dieser Norm sind die Anforderungen für eine Zertifizierung für Qualitätsmanagement bindend festgelegt und für Organisationen, die eine solche Zertifizierung anstreben, verpflichtend einzuhalten.
- DIN ISO EN 9004 Lenken und Leiten für einen andauernden Erfolg; diese Norm beinhaltet verschiedene Qualitätsmanagementansätze für den nachhaltigen Erfolg von Organisationen, die sich mit veränderlichen anspruchsvollen und ungewissen wirtschaftlichen Gegebenheiten auseinandersetzen müssen.
- DIN ISO EN 9000 Begriffe und Grundlagen; wie bereits aus dem Namen ersichtlich, werden hier die verschiedenen Begriffe und Grundlagen definiert und erklärt (Zech, 2015, S. 8).
Die DIN EN ISO 9000 ff wurde erstmals 1987 veröffentlicht, mit weitreichenden Folgen. Damals fand ein Wechsel von der auf Basis der Qualitätskontrolle für Produkte im materiellen und immateriellen Bereich zum Qualitätsmanagement über den gesamten Produktionsprozess statt (Zech, 2015, S. 8).
Im Jahre 2000 gab es eine grundlegende Revision im Qualitätsmanagement. Seitdem steht im Kreise der ISO die Prozessorientierung im Vordergrund, wobei die Prozessstruktur den Mittelpunkt des Qualitätsmanagementsystems darstellt (Zech,
2015, S. 8). Ein Prozess ist laut DIN ISO EN 9001 „eine Tätigkeit oder eine Gruppe von Tätigkeiten, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen“ (ISO 9001: 2008, S. 6).
Auf die Schulen bezogen bedeutet dies, Maßnahmen zu ergreifen, um Prozesse und Leistungen ständig zu verbessern und somit die Dienstleistungsqualität gegenüber den Kunden zu erhöhen, um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden. Daher muss die Effektivität der Prozesse begleitend und regelmäßig geprüft werden, um die Leistungen in allen Bereichen zu erhöhen. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den ständigen Verbesserungsprozess eingebunden werden und kreativ, innovativ und konstruktiv an der Erhöhung der Kundenzufriedenheit mitwirken können (Bülow-Schramm, 2006, S. 47). Das Einbeziehen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Kundinnen und Kunden in den Qualitätsmanagementprozess ist schon ein erster Schritt zum TQM, das alle Bereiche einer Organisation zur Verbesserung der Qualität mit berücksichtigt.
2.4.2 Total Quality Management
Total Quality Management (TQM) kann als „umfassendes Qualitätsmanagement“ (Kamiske & Bauer, 2012, S. 102) ins Deutsche übersetzt werden und bedeutet nicht nur das Einbeziehen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Qualitätsmanagementprozess, sondern geht noch weiter. Total Quality Management wurde erstmals Mitte der 1980er Jahre erwähnt und geht auf den im Jahre 1961 entwickelten Total-Quality-Control-Ansatz (TQC) zurück, der vom Amerikaner Armand Feigenbaum entwickelt wurde. TQM ist nicht nur die Abkürzung für Total Quality Management, sondern symbolisiert auch gleichzeitig den Inhalt des Programms (Kamiske & Bauer, 2012, S. 102). Dies kann wie folgt erörtert werden:
- T = Total und „steht für den geschäftsbereichsübergreifenden und interdisziplinären Ansatz“ (Kamiske & Bauer, 2012, S. 102)
- Q = Quality, ist mittig platziert und kann im übertragenen Sinne als Mittelpunkt verstanden werden, um den sich alles dreht, denn in der Arbeit jeder Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiters sowie des ganzen Unternehmens und der dazugehörigen Prozesse steht die Qualität und Kundenzufriedenheit im Zentrum.
- M = Management und „weist auf die notwendige Vorbildfunktion und die Beharrlichkeit des Managements bei der Durchsetzung der Qualitätsziele hin“ (Kamiske & Bauer, 2012, S. 102). Nicht nur die Vorbildfunktion ist für eine nachhaltige Qualitätsentwicklung und -sicherung notwendig, sondern auch permanente Weiterentwicklung der gesamten Organisation durch Ausbildung und Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auf das Schulwesen bezogen bedeutet dies, dass eine Aus- und Weiterbildung für alle im Schulsystem befindlichen Personen unumgänglich ist, um den vorhandenen Qualitätsstandard weiterzuentwickeln und zu sichern und so den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Die drei Säulen des TQM werden im Folgenden veranschaulicht:
- Partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung)
- Einbeziehung aller Unternehmensangehörigen (Mitarbeiterorientierung)
- Bereichs- und funktionsübergreifend
- Öffentlichkeitsarbeit (Gesellschafts- und Umweltorientierung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: TQM-Modell (Kamiske & Bauer, 2012, S. 104)
Für das Schulwesen bedeutet dieses 3-Säulen-System, dass nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einbezogen werden, sondern auch die Kunden, nämlich die Schülerinnen und Schüler sowie die
Ausbildungsbetriebe (Schmid-Prestin, 2016, S. 19). Wie dies in späterer Folge umgesetzt werden kann, wird anhand des EFQM-Modells beschrieben und dargestellt.
2.5 Das EFQM-Excellence-Modell
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) ist eine gemeinnützige Organisation mit über 500 Mitgliedern aus 55 Ländern mit Sitz in Brüssel. Die Mitglieder dieser Organisation stammen aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft. Die EFQM verbindet diese Nationen und Branchen in einem Netzwerk, mit der Zielsetzung, „hervorragende Vorgehensweisen im Management zu sondieren und dieses Wissen zur Verfügung zu stellen“ (Zech, 2015, S. 14). Die EFQM stellt die praktische Umsetzung des TQM-Modells dar mit dem Ziel, die Position europäischer Unternehmen und Organisationen am Weltmarkt zu verstärken (Kamiske & Bauer, 2012, S. 20).
„Das EFQM-Excellence-Modell verfolgt den Anspruch einer ganzheitlichen Bewertung und Steuerung einer Organisation.“ (Zech, 2015, S. 15) Die EFQM verfügt über drei Komponenten zur Beschreibung von Excellence und deren Erreichung sowie acht Grundkonzepte der Excellence, die wie folgt lauten:
1. „Ausgewogene Ergebnisse erzielen“ (Zech, 2015, S. 15)
2. „Nutzen für Kunden schaffen“ (Zech, 2015, S. 15)
3. „Mit Vision, Inspiration und Integrität führen“ (Zech, 2015, S. 15)
4. „Mit Prozessen managen“ (Zech, 2015, S. 16)
5. „Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein“ (Zech, 2015, S. 16)
6. „Innovation und Kreativität fördern“ (Zech, 2015, S. 16)
7. „Partnerschaften gestalten“ (Zech, 2015, S. 16)
8. „Verantwortung für eine Nachhaltige Zukunft übernehmen“ (Zech, 2015, S. 16)
Des Weiteren ist das EFQM-Modell in neun Hauptkriterien unterteilt und kann als ein TQM-Modell verstanden werden, das zur Abdeckung aller Managementbereiche dient und die Anwender zu exzellenten Geschäftsergebnissen durch exzellentes Management führt (Kamiske & Bauer, 2012, S. 26):
Diese neun Hauptkriterien werden in zwei Gruppen aufgeteilt. Fünf davon gehören den Befähigerkriterien an und befassen sich mit dem Tun einer Organisation. Die verbleibenden vier gehören zu den Ergebniskriterien und legen den Fokus auf die Ergebnisse einer Organisation (Zech, 2015, S. 15).
Der Hauptakzent der Befähigerkriterien liegt auf:
- Führung
- Strategie und Politik
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
- Ressourcen und Partnerschaften
- Prozessen, Produkten und Dienstleistungen.
Die Ergebniskriterien konzentrieren sich auf:
- mitarbeiterbezogene Ergebnisse
- kundenbezogene Ergebnisse
- gesellschaftsbezogene Ergebnisse
- Schlüsselergebnisse.
Dieses Modell kann als Qualitätskreislauf angesehen werden. Einerseits werden Ergebnisse durch die Befähiger erzielt, andererseits tragen die Ergebniskriterien zur Verbesserung bei. So stehen diese Hauptkriterien in einer Wechselwirkung zueinander und schließen damit den Qualitätskreislauf (Zech, 2015, S. 18).
Des Weiteren verfügen diese neun Kriterien über mehrere Unterpunkte, die sich auf insgesamt 32 Teilkriterien belaufen (Kamiske & Bauer, 2012, S. 27). Diese werden aber in dieser Arbeit aufgrund ihres Umfanges nicht behandelt.
2.6 Der PDCA-Zyklus
Der Grund für die Entwicklung der verschiedenen Prozess- und Qualitätsmanagementsysteme waren die erheblichen Qualitätsmängel der japanischen Industrie in den 1950er Jahren. Um diese Probleme zu lösen und den Vorsprung der USA und Europas in der damaligen Zeit wieder aufzuholen, bedurfte es einer Qualitätsoffensive. Dabei sind unterschiedliche Modelle entstanden, die die Qualitätsorientierung in den Unternehmensführungen in den Vordergrund stellten und die Verbesserungen als Kreislauf verstanden (Schneider, Geiger & Scheuring, 2008, S. 69)
Der Plan Do Check Act-Zyklus (PDCA-Zyklus), der in der Fachliteratur auch als Deming-Zyklus bezeichnet wird, wurde von japanischen Industrieführern in Auftrag gegeben und von dem Amerikaner William Edwards Deming entwickelt. Demings Meinung nach kann eine Qualitätsverbesserung nur dann stattfinden, wenn „die Prinzipien der statistischen Prozesslenkung in allen Phasen der Produktherstellung eingehalten werden und von allen Führungskräften und Mitarbeitenden strikt eingehalten werden.“ (Schneider, Geiger & Scheuring, 2008, S. 69) Ziel dabei ist, die Abweichungen der Prozessergebnisse so gering wie möglich zu halten.
Dieses Prinzip wurde auch für das Schulqualitätsmanagement für berufsbildende Schulen in Österreich übernommen und für die QIBB herangezogen, denn das Verbesserungsmodell PDCA wurde von Deming so entwickelt, dass es sich nicht nur für Produktionsprozesse eignet, sondern eine „qualitätsorientierte Verbesserung des gesamten Unternehmens erlaubt.“ (Schneider, Geiger & Scheuring, 2008, S. 69) Auf die berufsbildenden Schulen angewandt, bedeutet dieser Ansatz, dass alle Ebenen des Schulsystems inkludiert sind und somit in allen Bereichen erforderliche Verbesserungsmaßnamen vorgenommen werden können.
Der PDCA-Zyklus wird in folgende vier Phasen aufgeteilt:
1. Plan = Planung: In diesem Abschnitt des Deming-Zyklus werden die Ziele definiert sowie die Prozesse und der erforderliche Ressourceneinsatz. Um realitätsnahe Planwerte annehmen zu können, werden die Erfahrungswerte der vorangegangenen Jahre berücksichtigt.
2. Do = Umsetzung: In dieser Phase werden die geplanten Prozesse zur Zielerreichung durchgeführt. Dabei werden die einzelnen Prozessergebnisse gemessen und mit den Planwerten verglichen und aufgezeichnet.
3. Check = Prüfung: Im dritten Abschnitt werden die Messergebnisse ausgewertet und systematisch auf eventuelle Ursachen für Fehler, Abweichungen und Problemen untersucht. Fehlerquellen werden identifiziert und für spätere Beurteilungen durch die Verantwortlichen aufbereitet.
4. Act = Handeln: Hier werden die ausgewerteten Analyseergebnisse von den zuständigen Verantwortungsträgern beurteilt und Entscheidungen bezüglich Umstrukturierung in den Prozessen, Zielen und dem Ressourceneinsatz getroffen. Diese fließen daraufhin wieder in die nächste Planungsperiode ein und schließen den Kreislauf (Schneider, Geiger & Scheuring, 2008, S. 70).
Nachfolgend werden die Inhalte der vier Phasen des Deming-Zyklus skizziert und dem Aufbau von QIBB gegenübergestellt. In dieser Darstellung wird ersichtlich, dass das in den 1950er Jahren entwickelte Modell noch immer den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht wird und in verschiedenen Bereichen der Wirtschaft eingesetzt werden kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Gegenüberstellung Deming/QIBB
2.7 QIBB durch Systemfeedback oder externe Evaluationen
Wie bereits eingangs erwähnt, wurde das Projekt QIBB im Schuljahr 2004 eingeführt und soll zur Qualitätsverbesserung in berufsbildenden Schulen in Österreich beitragen. Das Verbesserungsverfahren findet in einem sogenannten Regelkreis statt und ist in acht Schritten abzuarbeiten. Dabei spielt das installierte Follow-up-Tool eine entscheidende Rolle. Es unterstützt fortwährend den in Schulen stattfindenden Prozess, der sich den externen und internen Evaluierungen anschließt (Wilbers, 2015, S. 2). Diese werden mittels Peer Review und in Zusammenarbeit mit der betreffenden Schule wie folgt getätigt und fließen dann wieder in den Regelkreis ein.
2.7.1 Peer Review in QIBB
Peer Review ist ein fixer Bestandteil von QIBB in der Phase CHECK. Es verläuft in fünf aufeinanderfolgenden Schritten. Hauptbestandteil dabei sind die sogenannten „kritischen Freunde“ (Wilbers, 2015, S. 2). Diese statten auf Wunsch von Schulen einen zweitägigen Besuch dort ab und geben dann Feedback zu den von der Schule ausgesuchten Evaluationen und Fragen ab. Wichtig dabei ist das Agieren auf Augenhöhe und das Wertschätzen des Feedbacknehmers durch die qualifizierten Peers (Goetz & Reinhardt, 2017, S. 36). Die gesamte Durchlaufzeit der fünf Phasen beträgt ca. sieben Monate und beginnt mit:
- Phase null: Diese Phase dient lediglich der Bewerbung und hat noch keine zeitliche Vorgabe.
- Phase eins: In dieser mindestens dreimonatigen Phase beginnt das Verfahren, es erfolgt die Einladung der Peers, es werden Selbstberichte und Selbstevaluierungen durchgeführt und die Vorbereitungen des Besuchs getroffen.
- Phase zwei: Die Peers treffen ein und erste Daten werden erhoben, danach erfolgt die Datenanalyse, die Bewertung und das mündliche Feedback auf Augenhöhe. Der Zeitaufwand beträgt zwei bis drei Tage.
- Phase drei: Nach etwa vier bis fünf Wochen erfolgt der schriftliche PeerBericht und eine Stellungnahme durch die Schule.
- Phase vier: Hier werden dann mögliche Ideen zur Verbesserung ausgearbeitet, Projektaufträge erstellt und festgelegt und Schulentwicklungsprojekte fixiert (Wilbers, 2015, S. 3). Dies geht mit schulischen Veränderungen einher, die den Zweck des Peer Review darstellen. Des Weiteren bietet sich im professionell genutzten „Follow-up eine große Chance zur Verbesserung der Qualität der schulischen Arbeit“ (Wilbers, 2015, S. 3).
2.7.2 Follow-up-Tool
Das Follow-up-Tool unterstützt und begleitet alle internen und externen Evaluierungsprozesse und dient zur Nachverfolgung und Beobachtung der durchgeführten Veränderungen in Schulen aufgrund der gewonnenen Daten.
Dabei muss auch eine Verbesserung der Unterrichtsqualität beginnend bei einzelnen Lehrkräften bis hin zum gesamten Lehrpersonal und die Anpassung der Lehrmaterialien an den Stand der Technik erfolgen, um nicht den Anschluss an die Wirtschaft zu verlieren. Vorab muss geklärt werden, was unter dem Begriff Feedback zu verstehen ist, welche Arten es gibt und wie es richtig und nachhaltig verwendet wird.
3 Feedback
Feedback ist ein Begriff, der ursprünglich aus der Schaltertechnik kommt. „Er bezeichnet die Rückkoppelung eines Systemwertes mit der Ausgangsposition und dient somit der Regulierung des Systems“ (Lippmann, Pfister & Jörg, 2019, S. 377). In den vergangenen zehn Jahren hat sich die Feedbackkultur als quantitatives Instrument des Controllings in top-down (also von der Führungsebene abwärts) geführten Organisationen zur Beurteilung von Führungskräften etabliert. Im Arbeitsalltag werden hingegen schon viele Reaktionen als Feedback betitelt, die im engeren Sinne nicht dazugehören. Dies kann die Antwort auf eine Mail sein, Lob oder Kritik oder die Beurteilung der sozialen Kompetenzen von Mitarbeitern. Feedback dagegen beinhaltet mehr, nämlich die Reflexion des Verhaltens von einzelnen Personen, von Teams und Führungskräften in Bezug auf die mögliche Verbesserung der Qualität in den verantwortlichen Bereichen (Lippmann, Pfister & Jörg, 2019, S. 376). Das Feedback selbst kann auf unterschiedliche Weise und mit unterschiedlichen Methoden eingeholt werden, aber es stellt immer eine Art der Kommunikation dar, die zwischen dem Feedbacknehmer und dem Feedbackgeber stattfindet. Daher wird anschließend der Begriff Kommunikation genauer betrachtet.
3.1 Kommunikation
Kommuniziert wird immer und überall, wo Individuen aufeinandertreffen, denn wie schon Paul Watzlawick herausfand, ist es unmöglich, nicht zu kommunizieren (Trunk & Thun, 2016, S. 15). Was aber bedeutet Kommunikation in Hinblick auf Feedback und wie kann dieser Ablauf verstanden werden?
3.1.1 Transportmodell
Kommunikation unterliegt einem bestimmten Ablauf, der sich zwischen dem Sender und dem Empfänger von Nachrichten abspielt. Dazu werden in der Literatur einige Modelle überliefert und vorgestellt. Eines davon ist das sogenannte Transportmodell nach Shannon und Weaver. Dieses rein technische Modell beginnt mit der Nachrichtenquelle und der darin enthaltenen Nachricht, die wie ein Paket durch alle Instanzen des Modells geschickt wird bis zum Nachrichtenziel. Dabei durchläuft dieses Paket folgende Stationen:
1. Ausgangspunkt ist die Nachrichtenquelle, die eine Nachricht zum
2. Sender schickt, der diese in ein Signal umwandelt und über einen geeigneten Kanal (verbal oder schriftlich) über sogenannte
3. Störquellen zum
4. Empfänger sendet. Dieser wiederholt die Arbeitsschritte des Senders in inverser Weise und schickt das Paket dann ans
5. Nachrichtenziel (Rittlicher, 2005, S. 7 ff.)
Bei diesem Modell bleiben die pragmatischen und schematischen Aspekte großteils unberücksichtigt. Es versucht den rein technischen Ablauf wiederzugeben und repräsentiert in diesem Zusammenhang auch den heutigen elektronischen Nachrichtenverkehr. Dies kann ein Telefonat oder eine E-Mail zwischen Sender und Empfänger sein (Rittlicher, 2005, S. 7 ff.).
Im schulischen Kontext in Verbindung mit dem Individualfeedback, das mittels QIBB auf rein elektronischem Wege eingeholt wird, hat dieses Modell nach wie vor eine große Bedeutung in der Kommunikation zwischen den Schülerinnen und Schülern als Kunden und den Lehrerinnen und Lehrern als Dienstleistern.
3.1.2 Das Vier-Ohren-Modell
Ein weiteres Modell, das die Kommunikation zwischen Menschen erfasst und zu analysieren versucht, ist das Vier-Ohren-Modell nach Friedmann Schulz von Thun. „Das Vier-Ohren-Modell leitet zu vierfachem Hören an und hilft Kommunikationsstörungen zu erkennen und zu vermeiden.“ (Ekert & Ekert, 2005, S. 205) Es zerlegt die Botschaften einer Nachricht in vier verschiedene Ebenen, den Sachinhalt, die Selbstoffenbarung, die Beziehung und den Appell. Das erklärt, warum der Empfänger die Übermittlung von Botschaften möglicherweise missversteht, denn nach diesem Modell hat der Zuhörer vier verschiedene Seiten einer Nachricht, auf die er reagieren kann. Das hängt z. B. davon ab, welcher Teil der Botschaft mehr oder weniger vom Sender betont wird (Witte, 2007, S. 25). Dabei können nach Schulz von Thun folgende Ebenen betroffen sein:
Der Sachinhalt:
Diese Ebene gibt Aufschluss über den tatsächlichen Sachinhalt einer Botschaft und wie diese vom Empfänger wahrgenommen wird. Hier werden die sachlichen Informationen einer Nachricht herauskristallisiert und rein auf den Inhalt reduziert (Witte, 2007, S. 25).
Die Selbstoffenbarung
Mit diesem Ohr wird versucht, die Emotionen und Motive einer Botschaft zu entschlüsseln, die der Sender zusätzlich übermittelt. In diesem Teil der Nachricht kann auch auf die Wichtigkeit der Botschaft für den Sender geschlossen werden, die dieser entweder mit Nachdruck oder einer gewissen Gleichgültigkeit vorträgt (Hinkel, 2002, S. 5).
Der Appell
In dieser Ebene wird dem Empfänger nicht nur die Wichtigkeit der Nachricht zu verstehen gegeben, sondern auch die Dringlichkeit für den Sender. Dies kann in verschiedenen Stufen stattfinden und reicht bis zu einem Befehl, der vom Empfänger zu befolgen ist (Hinkel, 2002, S. 5).
Die Beziehung
In dieser Ebene der Botschaft ist die Beziehung vom Sender zum Empfänger herauszuhören. Dies kann durch den Tonfall oder die gewählte Formulierung der Nachricht an den Empfänger ersichtlich werden. So hat dieser die Möglichkeit zu erkennen, in welcher Beziehung der Sender zu ihm steht.
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