In Form von drei Portfolioeinträgen verbinde ich persönliche Eindrücke aus der Praxis mit Inhalten der CAS-Module und weiteren Konzepten. Dabei leitet mich die Fragestellung, welche Aspekte des Führungshandelns eine wirkungsvolle Kommunikation ermöglichen.
Welche Einstellungen und kommunikativen Impulse der Schulführung fördern ein gemeinsames und nachhaltiges Lernen im Sinne der Schule als lernende Organisation?
Ich glaube, dass die Steuerung der Schule als lernende Organisation in erster Linie Interaktion erfordert und dies in der Kommunikation auf verschiedenen Ebenen geschieht. Im ersten Portfolioeintrag gehe ich ausgehend von der Schule A, bei welcher offene Fragestellungen und ungeklärte Situationen die Zusammenarbeit der Schulbeteiligten belasten, auf die Metakommunikation zwischen der Führungsebene und dem Team ein. Im zweiten Eintrag geht es um kommunikative Prozesse mit sich selber und über sich selber, welche ich anhand der Schule B sowie des Konzepts der Selbstwirksamkeit beleuchte. Im dritten Portfolioeintrag kommentiere ich die Steuerung von kommunikativen und reflexiven Prozessen in Kooperationsgefässen. Auch da gehe ich von einem Beispiel aus, welches ich als Evaluationsfachperson im Praxisfeld angetroffen habe.
Inhaltsverzeichnis
1. Kontext und Fragestellung
1.1 Themenwahl
1.2 Fragestellung
1.3 Die lernende Organisation
2. Portfolioeintrag
Metakommunikation
2.1 Beispiel Schule A
2.2 Theoretische Zugänge und Konzepte
2.3 Bezug zum Evaluationsprozess
3. Portfolioeintrag
Interpersonelle Kommunikation - Selbstwirksamkeitsstrategien
3.1 Beispiel Schule B
3.2 Theoretische Zugänge und Konzepte
3.3 Reflexionsprozesse anstossen
4. Portfolioeintrag
Kommunikation und Kooperation sinnvoll strukturieren
4.1 Beispiel Schule C
4.2 Theoretische Zugänge und Konzepte
4.3 Bezug zum Evaluationsprozess
5. Schlussfolgerungen
5.1 Kommunikationsprozesse wirkungsvoll gestalten
5.2 Bewusstseinsbildungsprozesse anregen
6. Literatur und Quellen
1. Kontext und Fragestellung
1.1 Themenwahl
Im persönlichen CAS-Lerntagebuch beziehen sich die Mehrzahl der Kommentare und Erkenntnisse auf die Ebene der Schulführung. Deren Steuerung und Ausgestaltung von Kommunikationsprozessen ist Thema der vorliegenden Zertifikatsarbeit. Ich gehe dabei von der Betrachtungsweise der Schule als lernende Organisation aus und beziehe mich auf das Leitbild der Fachstelle für Schulbeurteilung (FSB). Die Aussage, „wir stärken mit unserer Arbeit die Entwicklungskompetenzen der operativen und der strategischen Schulführung“, bildet den Rahmen für die Einbettung meiner Fragestellung. Die Zertifikatsarbeit knüpft ans Selbststudium zur Schulführung an und verbindet erste Berufserfahrungen als Evaluationsfachperson mit Inhalten des CAS. Im neuen Praxisfeld sowie meiner vorangehenden Tätigkeit als Klassen- und Fachlehrperson habe ich die Erfahrung gemacht, dass das Verständnis der Schule als lernende Organisation an einzelnen Schulen unterschiedlich stark ausgeprägt ist.
Sich als Organisation zu verstehen impliziert kontinuierliches Aushandeln. Gemäss Herrmann ist eine Organisation ein „kommunikatives Konstrukt, das immer wieder von den in ihr tätigen Mitgliedern neu erschaffen wird“ (Herrmann 2014, 35). Der Schulleitung kommt diesbezüglich die Verantwortung zu, Kommunikationsprozesse zu organisieren und zu steuern. Sie strukturiert die Zusammenarbeit an ihrer Schule und prägt mit ihrer eigenen Haltung das Verständnis von gemeinsamem Lernen massgeblich. Im Vergleich zu anderen Organisationen stellt an Schulen das Spannungsfeld zwischen verlässlichen Routinen und Vorgaben sowie der Veränderungsfähigkeit eine besondere Herausforderung dar. Im Referat zur Schulentwicklungskapazität anlässlich des 3. CAS-Moduls vom 4.12.20 weist Maag Merki in Bezug auf das komplexe Zusammenspiel dieser beiden Dimensionen darauf hin, dass Bildungseinrichtungen Autonomie auf verschiedenen Ebenen ausloten und Prozesse nur im Austausch und in der Kooperation der verschiedenen Akteure gelingen können (Maag Merki 2020).
1.2 Fragestellung
In Form von drei Portfolioeinträgen verbinde ich persönliche Eindrücke aus der Praxis mit Inhalten der CAS-Module und weiteren Konzepten. Dabei leitet mich die Fragestellung, welche Aspekte des Führungshandelns eine wirkungsvolle Kommunikation ermöglichen.
Welche Einstellungen und kommunikativen Impulse der Schulführung fördern ein gemeinsames und nachhaltiges Lernen im Sinne der Schule als lernende Organisation? Ich glaube, dass die Steuerung der Schule als lernende Organisation in erster Linie Interaktion erfordert und dies in der Kommunikation auf verschiedenen Ebenen geschieht. Im ersten Portfolioeintrag gehe ich ausgehend von der Schule A, bei welcher offene Fragestellungen und ungeklärte Situationen die Zusammenarbeit der Schulbeteiligten belasten, auf die Metakommunikation zwischen der Führungsebene und dem Team ein. Im zweiten Eintrag geht es um kommunikative Prozesse mit sich selber und über sich selber, welche ich anhand der Schule B sowie des Konzepts der Selbstwirksamkeit beleuchte. Im dritten Portfolioeintrag kommentiere ich die Steuerung von kommunikativen und reflexiven Prozessen in Kooperationsgefässen. Auch da gehe ich von einem Beispiel aus, welches ich als Evaluationsfachperson im Praxisfeld angetroffen habe.
1.3 Die lernende Organisation
Im Leitbild der Fachstelle für Schulbeurteilung (FSB) steht, „wir verstehen Schulen als lernende Organisationen und geben ihnen praxisorientierte und bedarfsgerechte Hinweise zur Qualitätssicherung und -entwicklung.“ In der Planungsphase des neuen Evaluationszyklus, welcher im August 2021 starten wird, setzte sich die FSB vertieft mit der Perspektive der Schule als lernende Organisation auseinander; u.a. flossen Erkenntnisse, die im Plenum zur „Schule als lernenden Organisation“ (3.12.19) erarbeitet wurden in die Ausgestaltung der verschiedenen Elemente des Evaluationszyklus 21-26 ein. Die Betrachtungsweise der Schule als lernende Organisation war Thema des ersten und dritten Moduls im CAS Schulqualität.
Unser heutiges Verständnis einer Bildungseinrichtung steht in starkem Kontrast zum früheren Bild der Schule als stabile und beständige Institution mit Kommunikationsprozessen entlang einer „vertikalen Organisationsstruktur“ (Herrmann 2014, 16). Zukunftsfähige Schulen stellen Bestehendes infrage und verfügen über flexible Strukturen, um sich ändernden Voraussetzungen und neuen Anforderungen anpassen zu können. Gemäss Huber zeigt sich eine agile Schulführung darin, dass sie ihre Organisation wandlungsfähig und lebendig gestaltet, indem sie dem Schulteam sowohl Gestaltungsräume ermöglicht, als auch die Schule als Ganzes im Blick behält (2019, 12-13).
Ich orientiere mich im Grundsatz u. a. am anerkannten Konzept von Peter Senge, welcher in seinem Grundlagenwerk „The Fifth Discipline“ (1990) anhand von fünf Dimensionen die Entwicklung zur lernenden Organisation aufzeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Ausführungen im Rahmen der Portfolioeinträge sowie die Schlussbemerkungen stehen in Bezug zu den fünf Grundpfeilern von Senge. Meine ersten Erfahrungen und Erkenntnisse als Evaluationsfachperson können als persönliche und praxisbezogene Bezüge zu Senges Konzept betrachtet werden. Dem Verständnis und Bewusstsein, was Lernen für uns individuell, als Gruppe und im Kollektiv impliziert, kommt insbesondere der Ebene der Schulführung eine hohe Bedeutung zu; sie steht aus diesem Grund im Mittelpunkt meiner Betrachtungen.
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