Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem Plan zum Strategiewandel am Fallbeispiel Bodo Müller.
Für die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist Bodo Müller als Marketing Direktor im Vertrieb tätig. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG zählt weltweit zu den bedeutendsten und größten Lieferanten der Gesundheitsindustrie und ist in sieben unabhängige Unternehmenseinheiten unterteilt. Jede Einheit übernimmt eine individuelle Ergebnisverantwortung
und organisiert die Produktion, die Entwicklung und das Marketing einer einzelnen Produktlinie (beispielsweise Ultraschallgeräte, Medizin IT Systeme, Zubehör). Auf Grund des sich ändernden Markt- und Kundenverhaltens sah Bodo Müller dringenden Handlungsbedarf in Bezug auf die Marktstrategie und somit die Möglichkeit, einen Wandel im Unternehmen zu initiieren.
Inhaltsverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen Meistern
3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 Literaturverzeichnis
7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
Für die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist Bodo Müller als Marketing Direktor im Vertrieb tätig. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG zählt weltweit zu den bedeutendsten und größten Liferanten der Gesundheitsindustrie und ist in sieben unabhängige Unternehmenseinheiten unterteilt. Jede Einheit übernimmt eine individuelle Ergebnisverantwortung und organisiert die Produktion, die Entwicklung und das Marketing einer einzelnen Produktlinie (beispielsweise Ultraschallgeräte, Medizin IT Systeme, Zubehör). Auf Grund des sich ändernden Markt- und Kundenverhaltens sah Bodo Müller dringenden Handlungsbedarf in Bezug auf die Marktstrategie und somit die Möglichkeit einen Wandel im Unternehmen zu initiieren.
1.1 Gründe für den Wandel
Die wesentlichen Entscheidungsträger waren bis vor ein paar Jahren die Krankenhausärzte. Diese initiierten und führten den Einkauf medizinischer Geräte durch.
Heutzutage nimmt die Krankenhausadministration und die Einkaufsabteilung an Einfluss zu. Dies hat zur Folge, dass diese Abteilungen in ihren Kaufentscheidungen vor allem ökonomische Gründe berücksichtigen.
Aus diesem Grund war Bodo Müller überzeugt, dass eine Anpassung an die Herausforderungen und Bedürfnisse des C-Levels (beispielsweise CEO, CFO, CIO) über das Marketing und den Verkauf erfolgen sollte.
Dass die Gesundheits- und Medizintechnik AG als ingeneur- technologieorient wahrgenommen wird, stellt einen weiteren Grund dar. In der Vergangenheit erfolgte die Kaufentscheidung durch die Krankenhausärzte. Dies stellte eine ideale Außenwirkung dar. Mit der Verlagerung der Kaufentscheidung stieg die Relevanz ganzheitlicher Lösungsansätze, mit welchen die Effizient im Krankenhaus ebenfalls gesteigert werden sollte.
Des Weiteren wirkt die Politik einer möglichen Erhöhung der Gesundheitsausgaben entgegen. Die niedrige staatliche Finanzierung sorgt dafür, dass Krankenhäuser bestehende Geräte instand halten und auf Investitionen in neue Geräte verzichten
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Bodo Müller war der Ansicht, dass der Verkauf und das Marketing zukünftig an die Herausforderungen und Bedürfnisse des sogenannten ,,C-Levels‘‘ angepasst werden sollten. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist, wie eingangs erwähnt, in sieben voneinander unabhängige Unternehmenseinheiten untergiedert. Jede Einheit besteht aus einem Marketing-Team. Diesem steht wiederum ein Abteilungsleiter des VP (Vizepräsident)-Marketing vor. Das C-Level Marketing muss alle Produktlinien umfassen und ist somit nicht für jede einzelne Unternehmenseinheit umsetzbar.
Bodo Müller nutzte das vierteljährliche Marketing Board, um die (alle) Anwesenden Marketing VPs für seine neue Strategie zu sensibilisieren und zu überzeugen. Er präsentierte ihnen die Fakten graphisch und tabellarisch. Zudem veranschaulichte er die aufkommenden Herausforderungen der C-Level Kunden und machte deutlich, dass es der derzeitigen Strategie an Informationen und Zusatznutzen fehlte.
Um die Umsetzung der Strategie voranzutreiben initiierte Bodo Müller ein geschäftsübergreifendes Projekt. Dieses sollte Ideen für das C-Level Marketing in Deutschland entwickeln und diese entsprechend eingesetzt werden. Bodo Müller erhoffte sich, bei der Vorstellung seiner Idee, die Unterstützung aller Unternehmenseinheiten.
Des Weiteren gründete Bodo Müller eine Arbeitsgruppe. Diese umfasste Vertreter aller Unternehmenseinheiten der Arbeitsebene. Bodo Müller lud diese zu einem Kick-off-Meeting ein.
1.3 Barrieren und Widerstände
Widerstände seitens der Mitarbeiter stellen einen der häufigsten Gründe für das Scheitern des Wandels dar (Lauer, 2019, S. 50). Auch in Bodo Müllers initiiertem Wandel könnten Barierren und Widerstände aufkommen. Im Folgenden werden mögliche Widerstände erläutert.
1. Unterschiedliche Betrachtungsweise
Für einen Wandel dienen Führungskräfte als Treiber (Lauer, 2019, S. 50).
Trotz Bodo Müllers gut verständlicher Präsentation könnten Führungskräfte aufgrund der derzeitig guten wirtschaftlichen Lage der Meinung sein, dass andere Themen priorisiert werden müssen und generell nichts verändert werden muss.
Das Scheitern kann dadurch eingeleitet werden, dass die Führungskräfte nicht hinter dem Vorhaben stehen und die Mitarbeiter somit nicht motiviert werden.
2. Veränderung: Angst der Machtopponenten
Machopponenten stellen das Spezialgebiet des Mittel-und Top-Managements dar (Lauer, 2019, S. 56). Führungskräfte könnten eine, durch den Wandel hervorgebrachte Strukturänderung fürchten, da diese zum Entzug von Verantwortung oder einer Degradierung führen könnte. Die Angst vor Statusverlusst mit einhergehendem Einflussverlusst kann dazu führen, dass es zu Widerständen gegenüber neuen Ideen und Veränderungen kommt.
3. Veränderung: Angst der Fachopponenten
Fachopponenten finden sich auf der Mitarbeiter- und unteren Führungsebene wieder (Lauer, 2019, S. 56). Die neue Strategie kann Anforderungen mit sich bringen, denen die Fachopponenten nicht gewachsen sind. Es können Ängste entstehen, beispielsweise die Angst überfordert zu sein. Zusätzlich wird in routinierte Abläufe eingegriffen, weshalb Widerstände seitens der Fachopponenten zu erwarten sind.
4. Lustlosigkeit
Sie stellt eine nonverbale Ausdrucksform dar und ist mit Passivität kombiniert. Zudem ist sie am wenigsten sichtbar (Lauer, 2019, S. 56). Bereits im angesetzten Kick-off-Meetingn konnte ein gewisser Grad an Lustlosigkeit festgestellt werden. Nur die Hälfte der kontaktierten und eingeladenen Personen war erschienen, Anwesende schienen ungerne am Meeting teilzunehmen. Dementsprechen scheinen die Mitarbeiter kein Bestreben hinsichtlich potenzieller Veränderungen zu haben.
2 Change Management
Beim Change Management steht die optimale Steuerung des Unternehmenswandels im Vordergrund. Zudem wird insbesondere der Faktor Mensch berücksichtigt. Um diesen Wandel umsetzten zu können, ist eine aktive Unterstützung aller Mitarbeiter nötig. Der Unternehmensalltag wandelt sich durch die sich stetig wandelnde Umwelt (beispielsweise durch die Globalisierung, den Klimawandel oder die Digitalisierung). Des Weiteren kommt das Change Management bei beispielsweise Fusionen oder Unternehmensübernahmen zum Einsatz. Der Fokus liegt dabei immer auf dem optimalen Weg zum Zielzustand (Lauer, 2019, S. 3-6).
2.1 Gründe für Scheitern
Ein Jahrzehnt hat Kotter (2007, S. 2) die Umgestaltung von über 100 Unternehmen beobachtet. Einige Veränderungen konnten erfolgreich umgesetzt werden, andere wiederum scheiterten. Es konnte abgeleitet werden, dass die erfolgreichen Fälle einen Veränderungsprozess durchlaufen. Dieser ist in Phasen gegliedert und nimmt eine geraume Zeit in Anspruch. Eine Prozessbeschleunigung, in der einzelne Schritte übersprungen wurden, führte nie zu zufriedenstellenden Ergebnissen. Beruhend auf seinen Ergebnissen, entwickelte Kotter das Acht-Stufen-Modell. Dieses stellt acht Einflussfaktoren des Scheiterns dar (Kotter, 2007, S. 1).
Tab. 1: Acht-Stufen-Modell nach Kotter (Reisinger, Gattringer & Strehl, 2013, S. 190)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Bodo Müllers Fall konnte sein Plan nicht seinen Vorstellungen entsprechend umgesetzt werden. Der Wandel ist somit gescheitert. Nachfolgend sollen vier zutreffende Gründe des Scheiterns näher beleuchtet werden.
1. Grund – zu viel Selbstgefälligkeit
Trotz seiner auf Zahlen und Fakten gestützen Präsentation, war es Bodo Müller beim Marketing-Board misslungen, die Notwendigkeit des Wandels hervorzubringen. Durch die gute wirtschaftliche Lage der Gesundheits- und Medizintechnik AG, ihrem sehr guten Ruf, ihrer breiten Kundenbasis und guten Kundenbeziehungen, sahen die Marketing VPs keine Notwendigkeit für Veränderungen. Aus diesem Grund waren sie nicht bereit ein Budget für eine neue Marketingstrategie einzuräumen.
2. Grund – Fehlen einer ausreichend starken Erneuerungs- und Führungskoalition
Bodo Müller war es nicht gelungen eine annehmbar starke Erneuerungs- und Führungskoalition auf- und auszubauen.
Trotz der organisierten Arbeitsgruppe (Vertreter aller Unternehmenseinheiten), wurde dabei ausschließlich die Arbeitsebene, allerdings nicht die Führungsebene berücksichtigt. Für einen Wandel ist es jedoch unumgänglich, die Führungskräfte miteinzubeziehen. Diese sollen als aktive Unterstützer fungieren. Senior Manager formen weiterhin den Kern einer Gruppe (Kotter, 2007, S. 5). Bei den Marketing VPs schien Bodo Müllers Idee belanglos zu sein. Diese fungierten nicht als Unterstützer und konnten infolgedessen ihre Mitarbeiter nicht für den Wandel motivieren. Das ist einer der Gründe, weshalb die Mitarbeiter zur Arbeitsgruppe nur ungern oder gar nicht erschienen waren.
3. Grund – Unterschätzung der Kraft der Vision
Eine Vision soll richtungsweisend für ein Unternehemen sein (Kotter, 2007, S. 5). Beim Marketing-Board bezog sich Bodo Müller, auf sachlicher Ebene auf überzeugende und klare Zahlen sowie Fakten. Eine entsprechende Zielvorstellung mit einer entsprechende Strategie hat er allerdings außer Acht gelassen. Somit ist die Präsentation verständlich gewesen, jedoch minderte sich seine Überzeugungskraft durch die fehlende Vision.
4. Grund – Mangelnde Kommunikation der Vision
Bodo Müller formulierte keine Vision oder Strategie. Dementsprechende konnte er diese nicht kommunizieren. Die fehlende Kommunikation minderte das Verständnis der Marketing VPs und deren Akzeptanz für das Vorhaben.
2.2 Veränderungen Meistern
Lösungsansätze, die zu einem erfolgreichen Wandel führen, zeigt Kotter (2007, S. 4) ebenfalls auf. Es handelt sich hierbei um insgesamt acht ,,Beschleuniger‘‘ (Kotter, 2007, S. 4).
1. Das Gefühl der Dringlichkeit wecken:
Die Dringlichkeit für den Wandel hätte Bodo Müller in seiner Präsentation mehr hervorbringen müssen.
Für die Umsetzung wäre eine Analyse der Wettbewerbssituation des Unternehmens notwendig gewesen, die er hätte ebenfalls vorstellen müssen. Vor allem hätte er dabei auf mögliche Chancen dieser Branche eingehen sollen. Die Dringlichkeit des Strategiewechsels wäre durch das Aufzeigen möglicher Erhöhungen des Marktanteils sowie des Umsatzes durch die neue Marketingstrategie deutlich geworden.
2. Ein starkes Leistungsteam zusammenstellen:
Das Zusammenstellen einer lenkenden Koalition wäre nötig gewesen, damit Bodo Müller seinen Wandel hätte vorantreiben können. Diese sollte aus Mitarbeitertn der Arbeitsebene, als auch Führungskräften bestehen.
Durch das Einbeziehen der Marketing VPs hätten die Mitarbeiter aktive Unterstützung erhalten. Zudem sollte das Top-Management ebenfalls in der Koalition vertreten sein. Dadurch verfügt die Koalition durch das Berücksichtigen der verschiedenen Unternehmenseinheiten und Hierarchietufen über mehr Informationen sowie Expertise, was sie gleichzeitig viel kraftvoller macht.
3. Eine klare Zielvorstellung und eine Strategie für die Veränderung entwickeln:
Eine Vision mit dazugehöriger Strategie ist für einen Wandel unumgänglich. Aufgrund dessen hätte Bodo Müller seine Vision klar formulieren müssen. Diese sollte das Zukunftsbild darstellen und die Mitarbeiter motivieren. Des Weiteren sollte die Vision leicht verständlich sein, damit alle Beteiligten diese leicht nachvollziehen und verinnerlichen können. Die Vision sollte in maximal fünf Minuten eine Reaktion von Interesse und Vertändnis hervorrufen (Kotter, 2007, S. 6). Darüber hinaus sollten Strategien entwickelt werden, die eine Schrittweise Realisierung der Vision ermöglichen.
4. Die Vision kommunizieren und für Verständnis und Akzeptanz sorgen:
Ein Wandel funktioniert nur dann, wennn die Mitarbeiter bereit sind mitzuarbeiten. Dementsprechend git es, die Vision und ihre Strategie richtig zu kommunizieren. Da Kommunikation durch Worte und taten erfolgt, müssen alle existierenden Möglichkeiten berücksichtigt werden (Kotter, 2007, S. 6). Die Vision und Strategien kann Bodo Müller beispielsweise über Meetings, das Intranet, Newsletter, mit Worten wiedergeben oder auch durch sein Auftreten wiederspiegeln.
Zusätzlich gilt es, eine Übereinstimmung der lenkenden Koalition herbeizuführen, damit neue Verhaltensweisen übernommen werden. Für Akzeptanz und Verständnis wird durch die Übereinstimmung beider Kommunikationsarten gesorgt. Veränderungen können untergraben werden, sobald Worte nicht mit dem Verhalten übereinstimmen (Kotter, 2007, S. 6).
5. Handungsfreiräume sichern und Hindernisse aus dem Weg räumen:
Sobald der Prozess erfolgreich voranschreitet werden viele Menschen miteinbezogen, da das Ergebnis besser ist, wenn mehr Menschen involviert werden (Kotter, 2007, S. 6). Bodo Müller hätte für Handlungsfreiräume der Marketing VPs und Mitarbeiter sorgen müssen, um diese für sich gewinnen zu können. Die Ermutingung Ansätze und Ideen zu entwickeln und den Wandel aktiv mitgestalten zu können kann zu einer motivierteren Umsetzung führen. Hier sollte nur eine Vorgabe gelten:
Die Aktionen müssen mir der vorab besprochenen Vision übereinstimmen (Kotter, 2007, S. 6-7). Es können immer wieder Hindernisse entstehen, die den Unternehmenswandel und die Vision gefährden. Deshalb ist es für Bodo Müller wichtig, diese frühzeitig zu erkennen und diese zu beseitigen. Um die Hindernisse zu Beseitigen ist eine Besprechung mit der leitenden Koalition über die weitere Verfahrensweise wichtig.
6. Für kurzfristige Erfolge sorgen:
Für den Erhalt der Motivation während des Unternehmenswandels, ist es wichtig, für kurzfristige Erfolge zu sorgen, indem kurzfristige Ziele gesetzt werden (Kotter, 2007, S. 7). Das angestrebte Ziel könnte in kleine Teilziele aufgeteilt werden. Durch den stretig sichtbaren Erfolg können Motivation und Produktivität gesteigert werden. Zudem können für bestimmte Teilziele beispielsweise Aktienanteile übertragen oder Prämien ausgezahlt werden.
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- Citation du texte
- Kristina Damm (Auteur), 2022, Strategische Unternehmensführung. Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1184780
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