Einfluss des agilen Managements im 21. Jahrhundert auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Aufbau und Methodik

2 Theorie der Unternehmensführung im historischen Kontext
2.1 Rollenverständnis im Kontext derArbeits- und Organisationspsychologie
2.1.1 Die Rolle der Führungskraft
2.1.2 Die Rolle des Mitarbeiters
2.1.3 DieRolledesKunden
2.2 Führungsstile und ihre Auswirkungen
2.2.1 Führung nach Kurt Lewin (1935)
2.2.2 Führung nach Bruce Tuckman (1965)
2.2.3 Führung nach Raymond Meredith Beibin (1981)
2.2.4 Führung nach Friedemann Schulz von Thun (1981)
2.2.5 Führung nach Niklas Luhmann (1987)
2.3 Agilität im Organisationsalltag
2.3.1 VUCA nach Warren Bennis und Burt Nanus (1985)
2.3.2 Change-Prozess nach Elisabeth Kübler-Ross (2019)
2.3.3 Agiles Management im 21. Jahrhundert
2.3.4 Die Auswirkungen agilen Managements auf den Führungsstil
2.3.5 Die Auswirkungen agilen Managements auf die Kundenzufriedenheit

3 Systematisches Review
3.1 Forschungsfrage
3.2 Studiendesign
3.2.1 Auswahlkriterien
3.2.2 Suchstrategien
3.2.3 Literaturauswahl

4 Ergebnisse
4.1 SynthesederEvidenz
4.1.1 Die Auswirkungen der Unternehmensführung auf das Rollenverständnis von Führungskraft, Mitarbeiter und Kunde
4.1.2 Die Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert auf den Führungsstil
4.1.3 Die Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert auf den Organisationsalltag
4.1.4 Die Auswirkung agiler Managementmethoden des 21. Jahrhunderts auf die Kundenzufriedenheit
4.2 Beantwortung der Forschungsfrage

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung
5.2 Interpretation
5.3 Limitationen
5.4 Empfehlungen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹²

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Emotionskurve

Abbildung 2: Serum

Abbildung 3: Building Blocks

Abbildung 4: PRISMA-Flow-Diagramm

Abbildung 5: Hypothesen und Forschungsfrage

Abbildung 6: Faktorenvergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisches Review

Tabelle 2: Auswahlkriterien nach PICOS

Tabelle3:Einschlusskriterien

Tabelle4:Ausschlusskriterien

Tabelle 5: Auswahl derwirtschaftspsychologischen Literaturdatenbanken

Tabelle 6: Boolesche Operatoren zur Literaturrecherche

Tabelle 7: Rechercheprotokoll

Tabelle 8: Kategorien

Tabelle 9:Ergebnisse

Tabelle 10: Klassifizierung von Studien nach ihrem Evidenzgrad

Tabelle 11: Beantwortung der Forschungsfrage nach PICOS

Tabelle 12: Vergleich derStärke der Evidenz hinsichtlich derAuswirkungen

Zusammenfassung

Die vorliegende Forschungsarbeit folgte der PRISMA Checkliste. Als strukturiertes, kategorienbasiertes, systematisches Review ergab sich ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand des agilen Managements im 21. Jahrhundert sowie den daraus resultierenden Auswirkungen auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit. Theoretischen Hintergrund boten sowohl die Unternehmensführung im historischen Kontext, das Rollenverständnis von Führungskraft, Mitarbeiterund Kunde, als auch der Organisationsalltag und die Kundenzufriedenheit im Zeitalter einer sich zunehmend verändernden Geschäftswelt. Die abgeleitete Forschungsfrage nach PICOS wurde durch die Belegung der Hypothesen beantwortet. Acht wirtschaftspsychologische Datenbanken dienten der Literaturrecherche. Die a priori festgelegte Suchstrategie führte zu 32.594.036 Quellen. Diese wurden extrahiert. 313 Title wurden gesichtet, 63 Abstracts gelesen und 21 Volltexte als Quellen gescreent. Die Synthese der Ergebnisse nach CAT erfolgte anhand der Analyse von vier Kategorien und fünf Evidenzgraden. Vergleich, Aggregation sowie Moderatoren wurden erarbeitet. Durch den Vergleich der Moderatoren konnten kaum Unterschiede der Auswirkungen des agilen Managements auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit aufgezeigt werden. Beim Vergleich der Faktoren zeichnete sich ab, dass die Auswirkungen auf den Führungsstil im 21. Jahrhundert nahezu gleich stark ausgeprägt sind wie zeitgleiche Auswirkungen auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit. Die Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit stellen etwa ein Drittel der Gesamtmenge dar. Die Evaluation des Forschungsprojektes erfolgte in der Diskussion. Fazit bildete die Bedeutung des agilen Managements im 21. Jahrhundert, mit den Auswirkungen auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit, für den Erfolg eines gegenwärtig und zukünftig agierenden Unternehmens.

1 Einleitung

Nach weltweiter und jahrzehntelanger klassischer sowie projektbezogener Unternehmensführung, findet sich das Management zunehmend mit agilen Methoden aus der Softwareentwicklung konfrontiert (Ajam, 2018). Diese Best-Practice-Lösung moderner Unternehmensführung überzeugt durch die Optimierung der Produkteinführungszeit bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung sowie der Reduktion von Risiken (Bialas, 2020). Dennoch fehlt der Umsetzung des agilen Managements häufig ein agiles Umfeld (Ajam, 2018).

Mit der im Februar 2020 ausgewerteten Studie „Status Quo (Scaled) Agile 2020“ der Hochschule Koblenz³, wurde in der Zeit Akademie GmbH die Frage diskutiert, warum agiles Management trotzt positiver Bewertung nicht in jedem Unternehmen Anwendung findet. 21% der Befragten gaben an, bisher noch nicht über die konsequente Umsetzung nachgedacht zu haben und 40% der Probanden begründeten, dass fehlende Rahmenbedingungen zur inkonsequenten Anwendung führen. Das Zukunftspotential des agilen Managements wurde im Kontext von Studie und Diskussion als hoch eingestuft (Bialas, 2020).

Beitrag der vorliegenden Master-Thesis zu Forschung und Praxis liegt, durch das systematische Review, im gegenwärtigen und zukünftigen Verständnis darüber, welche Auswirkungen⁴ durch das agile Management des 21. Jahrhunderts auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit ausgeübt werden. Der aktuelle Forschungsstand zur Thematik wird aufgezeigt, analysiert und diskutiert.

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Zukünftige Handlungen des agilen Managements beziehen sich darauf, die Auswirkungen auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit gewinnbringend zu gestalten. Erfolgsorientiert kann das Management dann agieren, wenn Agilität als Adaption an Marktveränderungen, als innovative Unternehmenseigenschaft und als Führungshaltung interpretiert werden (Kanter, 1985 & Peters, 1986).

Eine mit diesen Veränderungen einhergehende Skepsis wird als „Hype Cycle“ (Thomaschewski & Völker, 2019, S. 15) bezeichnet und erinnert in seiner Darstellung an die Emotionskurve (Kübler-Ross & Kessler, 2005). Diese zeigt im Verlauf Emotionen⁵ auf, welche während eines unternehmensinternen Change-Prozesses durchlaufen werden. Durch die Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse im 21. Jahrhundert entstehen Wechselwirkungen zwischen Management, Mitarbeitern und Kunden (Hilliard, 2010).

Auswirkungen des agilen Managements im21. Jahrhundert 11 Unbeständigkeiten des Marktes sind, durch die Geschwindigkeit in welcher mit Veränderungen zu rechnen ist, für das Management des 21. Jahrhunderts alltäglich. Diese rasante Entwicklung wird durch den Begriff VUCA⁶ erfasst, welcher das Zeitalter unbeständiger Märkte und Anpassungsstrategien beschreibt. Durch diese Unbeständigkeit, verändert sich die Einstellung des Managements den Mitarbeitern gegenüber. Ebenso wird die Transparenz des Managements zu den Kunden neu definiert. Hierdurch werden die Aufgaben für das Management neu interpretiert. Handlungsstärke soll gewonnen werden (Deaton, 2018). Hierzu werden in flexible und dynamische Prozessabläufe die Änderungswünsche der Kunden sowie die entwickelten Prototypen, unmittelbar in das Geschehen eingebunden (Bialas, 2020).

Die Komplexität des agilen Handelns soll mit Hilfe geeigneter Managementinstrumente aufgefangen werden. Hierbei sind zyklische Auswirkungen auf den Markt zu beobachten (Borgert, 2018). Adaption, Innovation und eine entsprechende Führungshaltung bilden den Alltag des Managements im 21. Jahrhundert. Die hieraus resultierenden Effekte auf den Führungsstil und die Kundenzufriedenheit befinden sich in einem täglichen Veränderungsprozess.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Ziel der vorliegenden Master-Thesis ist, die präzise Beantwortung der Forschungsfrage, durch ein systematisches Review. Relevanz und Qualität vorhandener und internationaler Forschungsliteratur zu den Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert, mit Blick auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit, werden hierzu methodisch fundiert aufgearbeitet. Dieses wird möglich, durch die theoretische Entwicklung einer einheitlichen Terminologie, aus der die Forschungsfrage abgeleitet wird.

Die Forschungsfrage lautet: Inwiefern hat das Management des 21. Jahrhunderts Auswirkungen auf den Führungsstil und die Kundenzufriedenheit? Ausgangsbasis für die Verknüpfung einzelnerAspekte bilden folgende Ausgangsthesen:

1. Die Unternehmensführung im historischen Kontext hat Auswirkungen auf das Rollenverständnis von Führungskraft, Mitarbeiter und Kunde.
2. Das agile Management des 21. Jahrhunderts hat Auswirkungen auf den Führungsstil.
3. Die Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert, sind im Organisationsalltag festzustellen.
Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 12
4. Die Anwendung agiler Managementmethoden⁷ des 21. Jahrhunderts weist Auswirkungen aufdie Kundenzufriedenheit auf.

Ausgehend von diesen Thesen verändern sich Rolle und Perspektiven von Führungskraft, Mitarbeiter und Kunde im agilen Kontext. Die Arbeit öffnet den Blickwinkel auf agile Unternehmensstrukturen und Marktpositionierungen der Zukunft.

Die Präzisierung der Fragestellung erfolgt mit Bezug auf die Teilnehmer, die Interventionen, die Vergleiche und Zielkriterien sowie dem Studiendesign (PICOS⁸ ). Hierzu wird sie folgendermaßen formuliert: Sind die Auswirkungen durch das agile Management des 21. Jahrhunderts auf den Führungsstil genauso stark wie die Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit?

1.3 Aufbau und Methodik

Die vorliegende Masterarbeit erschließt erstmalig die Auswirkungen des agilen Managements für das 21. Jahrhundert im Kontext von Führungsstil und Kundenzufriedenheit. Ihr Aufbau und die methodische Vorgehensweise gliedern sich anhand der PRISMA⁹ Checkliste¹⁰ sowie entlang der vier Thesen in folgende Schritte:

1. Erarbeitung der theoretischen Grundlagen einer Unternehmensführung im historischen Kontext und Auswirkungen aufdie Rolle von Führungskraft, Mitarbeiter und Kunde.
2. Entwurf der Auswirkungen des agilen Managements des 21. Jahrhunderts auf den Führungsstil.
3. Zeichnung der Auswirkungen auf einen agilen Organisationsalltag im 21. Jahrhundert.
4. Betrachtung der Kundenzufriedenheit im Kontext des agilen Managements des 21. Jahrhunderts.

Beginnend stellen die notwendigen theoretischen Grundlagen für die Unternehmensführung im historischen Kontext einen Verständnisrahmen für die Rollen der Führungskraft, des Mitarbeiters und des Kunden dar. Im historischen Kontext werden diverse Führungsstile sowie eine Betrachtung des agilen Organisationsalltags aufgezeigt, um die Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit im 21. Jahrhundert darzulegen.

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 13 Nach Abschluss der theoretischen Grundlage für diese Forschungsarbeit, erfolgt im darauffolgenden Schritt das systematische Review. Dieses wird anhand der aus dem theoretischen Hintergrund entwickelten Forschungsfrage ausgerichtet. Unter Berücksichtigung wissenschaftlicher Standards werden zur Qualitätssicherung die Methoden der PRISMA Checkliste erarbeitet. Diese umfassen als Studiendesign Auswahlkriterien, Suchstrategien und Literaturauswahl.

Anschließend folgt die Ergebnisdarstellung mit Synthese der Evidenz. Im Fokus steht hierbei die Überprüfung der entwickelten Thesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgend kann die Forschungsfrage, inwieweit das Management des 21. Jahrhunderts Auswirkungen auf Führungsstil und Kundenzufriedenheit hat, beantwortet werden. Abschließend führen im Kontext der Diskussion die Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse sowie Limitationen und Empfehlungen zum Ende des systematischen Reviews.

2 Theorie der Unternehmensführung im historischen Kontext

Theorien zur Unternehmensführung umfassen das strategische und das operative Management (Amann, 1995). Dynamik und Entwicklungsfähigkeit zeichneten sich im historischen Kontext der Unternehmensentwicklung immer schon ab. Mit der Diversifikation und dem Aufbau neuer Geschäftsfelder, der Internalisierung und damit verbundenen organisatorischen Veränderungen sowie der Innovations- und Dienstleistungsorientierung, richtete sich das Management aus (Burr, Stephan & Werkmeister, 2012).

Definiert werden kann die Unternehmensführung als Unternehmensleitung und Management wirtschaftlicher Organisationen (Müller & Wrobel, 2021). Aspekte zur Führung eines Unternehmens stellen hierbei die institutionelle, funktionale und prozessuale Perspektive im Kontext der Betriebswirtschaftslehre (BWL) dar. Sowohl die Funktion als auch die Tätigkeit des Managements werden hierbei aufgegriffen (Lingnau, Beham & Fuchs, 2020).

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 14 Wünsche der Stakeholder stehen ebenso im Mittelpunkt des Handelns wie die Ergebnisorientierung anhand der Marktpositionierung. Diese Positionierung wird strategisch und konzeptionell in Marketingkonzepte eingebunden. Hierfür ist das Management des Unternehmens verantwortlich. Eine erfolgsorientierte Unternehmensführung ist zu jedem Zeitpunkt der Kerngedanke im organisationalen Prozess (Thommen, Achleitner, Gilbert, Hachmeister, Jarchow & Kaiser, 2020).

Durch die Bündelung der Führungsprozesse werden sowohl mittelfristige als auch langfristige Ziele umgesetzt. Diese werden im Controlling als betriebswirtschaftliches Ergebnis erfasst (Binder, Ditz, Lorth, Reimer & Reinhard, 2019). Zunehmend rücken darüber hinaus Umweltschutzkonzepte in das Blickfeld eines qualitativen unternehmerischen Handelns. Ökologische, technologische, ökonomische, politische und soziokulturelle Standpunkte zu vertreten, gilt als Pflicht, so dass Unternehmenswerte zunehmend messbar werden (Homburg, 2020).

Durch den Economic Value Added (EVA) beispielsweise, kann die Vorteilhaftigkeit einer Investition für einen Investorin ein Unternehmen bewertet werden. Dieser Geschäftswert wird als Kennzahl genutzt, um die absolute Nettogröße eines Gewinns, nach Abzug der Kapitalkosten für das eingesetzte Gesamtkapital aufzuzeigen und somit, die Entscheidungen der Stakeholderzu lenken (Nowak, 2003).

Planungszeiträume verändern sich für ein Unternehmen zunehmend stärker. Das hat Auswirkungen auf das Rollenverständnis¹¹ von Führungskraft, Mitarbeiter und Kunden. Im Kontext der Arbeits- und Organisationspsychologie wird dieses neu definiert und an die Veränderungsgeschwindigkeit angepasst. Der theoretische Hintergrund für diese Master­Thesis folgt den Schwerpunkten des Rollenverständnisses im organisationalen Handeln, der Führungsstile¹² im historischen Kontext sowie den daraus resultierenden Auswirkungen mit Blick auf die rasante Entwicklung im Sinne der Agilität¹³ des 21. Jahrhunderts.

2.1 Rollenverständnis im Kontext derArbeits- und Organisationspsychologie

Bereits vor Einzug der Agilität in den Unternehmensalltag wurde die menschliche Arbeit als zielgerichtetes, gesellschaftliches Agieren definiert, welches zu einem Gebrauchswert umgerechnet werden kann (Ulich, 2011). Die bewusste Handlung mit Ergebnis, welche das jeweilige Individuum ausführt, wurde arbeits- und organisationspsychologisch interpretiert. Motivation für dieses Handeln stellten monetäre Anreize dar (Taylor & Roesler, 2011).

Grundlagen der daraus resultierenden wissenschaftlichen Betriebsführung wurden im historischen Kontext ausgebaut. Die Arbeitskurve des einzelnen Mitarbeiters, inklusive

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 15 Belastungsfaktoren seines Arbeitsalltages, gewinnt an Bedeutung (Fahrenberg, 2018). Der Mitarbeiter¹⁴ als solches wird zunehmend als Ressource definiert. Als Ergebnis gewinnt die Handlungsregulation derArbeitsanforderungen an Bedeutung (Metz & Rothe, 2020).

Darüber hinaus gilt die individuelle Persönlichkeits- und Laufbahnentwicklung, während des Erbringens derArbeitsleistung, als bedeutsam. GelingendeArbeitfolgt somit einerWork- Life-Balance, welche diverse Aspekte berücksichtigt (Europäisches Institut für Gleichstellungsfragen, 2020). Das hieraus resultierende konzeptionelle Managementhandeln richtet sich an der Resistenz des jeweiligen Mitarbeiters, gegenüber persönlichen und organisationalen Belastungen, aus. Fähigkeiten, Kompetenzen und schließlich die individuelle Selbstwirksam des Mitarbeiters werden im 21. Jahrhundert im Kontext eines Arbeitsalltages mit Blick auf die Gesundheit des Mitarbeiters und des Unternehmens berücksichtigt (Kirchner, 2018).

Die Definition hinsichtlich einer Führungskraft umfasst die Aspekte des organisationalen Handelns mit zunehmender Verantwortung für Zielbildungs- und Planungsprozesse. Ausführung von Arbeitsprozessen und Kontrolle dieser, werden verlagert. Die Mitarbeiter erleben einen deutlichen Bedeutungszuwachs und gewinnen an Autonomie. Grundlage des unternehmerischen Erfolges bedeutet, innovativ und agil umzudenken (Burger, Offenwanger, Quandt, Reiter & Schank, 2020).

Eine solide Grundlage entwicklungspsychologischer Rollenwahrnehmung, stellen sowohl die Umsetzung des Berufswahlmodells von Holland (RIASEC) (Tarnai & Hartmann, 2015) als auch das Modell des Karrierecharakters von Super (career development) (Gasteiger, 2013) dar. Beide Modelle bieten der modernen Führungskraft die Möglichkeit, eine geeignete Passung von Mitarbeiter und Arbeitsfeld herzustellen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019). Handlungspsychologische Tragweite erzielt die Führungskraft, durch die Einbindung des Modells der Lebensplanung in Beruf und Privatleben (Abele, 2003).

Der aus diesem Agieren hervorgehende Bindungsvertrag, auch als psychologischer Vertrag bezeichnet, ermöglicht der Führungskraft die innere Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen. Hiermit setzt das Unternehmen einen entscheidenden Faktor für den Umgang mit Fachkräften um (Raeder & Grote, 2012). Langfristig und nachhaltig zusammen zu arbeiten, gewinnt vor allem in Zeiten und Branchen, die einen Mangel an Fachkräften zu verzeichnen haben, an Bedeutung. Zeitliche sowie finanzielle Auswirkungen im 21. Jahrhundert stellen einen sensiblen Faktor der Arbeits- und Organisationspsychologie dar (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019).

Das Ziel zahlreicher Unternehmen ist, die aus diesen Entwicklungen abgeleiteten Aufträge, bereits während des Recruitings als bedeutend einzustufen und die Personalentwicklung dementsprechend aufzuzeigen (Jäger & Petry, 2021). Einstellung und

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 16 Aufgabenspektrum einer Führungskraft umfassen hierbei zahlreiche Anteile, welche rollenspezifisch weiterführend aufgezeigt werden (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019).

2.1.1 Die Rolle der Führungskraft

Basis eines fundierten Führungshandelns sind diverse Führungstheorien, -konzepte und -stile nach denen die Leitungsrolle von der Führungskraft ausgerichtet wird (Lippold, 2019). Diese Rolle setzt sich durch Hard- und Soft Skills zusammen und kann im Kontext der Kompetenzentwicklung ausgebaut werden (Chadasch, 2016).

Diverse Rollen sollten von einer Führungskraft des 21. Jahrhunderts ausgefüllt werden. Hierbei sind rhetorische, motivierende und psychologische Fähigkeiten entscheidend, welche beim Konflikt- und beim Zeitmanagement hilfreich sind. Eine Führungskraft agiert aktuell als Leader und Manager, als Problemloser und Psychologe sowie als Kommunikator und Team­Leader (Jachtchenko, 2020).

Die Aufteilung der Führungsrollen kann ebenso klassisch erfolgen. Eigenschafts­charismatisch, transaktional) und verhaltensbezogene Führungsansätze, werden hierbei unterschieden (Metz & Rothe, 2020). Diese greifen im Rahmen der Anwendung eines situativen Führungsstils dreidimensional (Chadasch & Kotchoubey, 2019). Hierbei passt die Führungskraft ihr Führungsverhalten der Situation und dem Mitarbeiter entsprechend an (Lewin, 2012).

Aspekte der Digitalisierung, des Generationswechsels und einer hybriden Arbeitskultur, sind durch die Führungskraft des 21. Jahrhunderts auszugleichen (Chadasch, 2019). Eine erfolgreiche Führungskraft ist in einem agilen Zeitalter dazu in der Lage, klassische und moderne Führungsansätze miteinanderzu verbinden (Lippolt, 2019).

Im Fokus des Handelns einer Führungskraft stehen Struktur und Entwicklung einer modernen Personalkultur (Jäger & Petry, 2021). Die Rolle des Mitarbeiters im Kontext eines adäquaten Führungshandelns, stellt hierdurch die Möglichkeit dar, erfolgreich zu agieren. Das agile Interagieren umfasst die Agilität der Mitarbeiter, welche durch einen agilen Führungsstil unterstützt wird (Schiefer & Nitsche, 2019).

2.1.2 Die Rolle des Mitarbeiters

Die Rolle des Mitarbeiters steht in engem Zusammenhang mit der Führungsverantwortung, welche das Unternehmen durch seine Führungsstruktur auf das Management überträgt (Hagenow, 2018). Führungsstrategien sind nicht eindeutig festgeschrieben und im Kontext der Forschung wurden zum Thema der Personalführung bisher keine allgemeingültigen Gestaltungsempfehlungen erarbeitet (Lippold, 2015).

Direkte und indirekte Beeinflussungen des Mitarbeiters durch die Führungskraft erfordert Aufmerksamkeit. Hieraus ergibt sich das Forschungsthema des Beziehungsmanagements im beruflichen Kontext (Frankowski, 2013).

Trias der Kernelemente im Sektor der Personalführungsforschung bilden Eigenschaft, Verhalten und Dimensionalität (Lippold, 2019). Einschlägige Tragweite weist die Wertschätzung der Rolle des Mitarbeiters gegenüber auf. Im agilen Zeitalter ist diese von entscheidender Bedeutung für die jeweilige Führungshaltung (Stock-Homburg, 2013). Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen stellt hochqualifiziertes Personal dar. Somit gewinnen die Bedürfnisse der Mitarbeiter zunehmend an Stellenwert (Lippold, 2015).

Bei der Podiumsdiskussion (2019) der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.

V. (DGFP) zur Thematik zeichnete sich folgende Quintessenz ab. Im Rahmen der Veranstaltung war deutlich erkennbar, dass die Agilität im internationalen Kontext eng mit dem Human Resource Management (HRM) verknüpft ist. Bei Ausübung von Führung, Macht und Agilität ergaben sich Fragen. Diese wurden sowohl mit Wissenschaftlern als auch mit Praktikern diskutiert (Linhart & Lietz, 2019). Zielführend war, das Personalmanagement der Zukunft durch aktuelle Forschungsberichte und Erkenntnissen aus der Praxis, mit Blick auf kooperative Wege zu verstärken.

2.1.3 Die Rolle des Kunden

Verstärkung erlebt auch der Kunde¹⁵ des 21. Jahrhunderts durch die Neudefinition seiner Rolle. Er wird als Ressource erlebt und sein Wert liegt in der Zusammenarbeit. Diese Zusammenarbeit wird im Kontext der Agilität höher bewertet als die eigentlichen Vertragsverhandlungen und Vertragserfüllungen (Böhm, 2019). Ideenvielfalt und Sonderwünsche werden noch während des Entwicklungsprozesses umgesetzt. Er bildet die dritte und entscheidende Perspektive für ein gelingendes Management (Daecke, 2013).

Die Kundenzufriedenheit¹⁶ und seine daraus entstehende Unternehmenstreue bestimmt den Absatz und somit die daraus resultierende Marktpositionierung (Rogers, Rinne & Moon, 2020). Aus diesem Grund richten sich die Marketingstrategien des Unternehmens auf ihn aus. Auch diese Interaktionsrolle befindet sich im zeitlichen Wandel (Schmiedinger, Rasche, Thonfeld &Tuchen, 2021).

Die Rolle des Kunden als Teil des Supply Chain¹⁷ bedeutet, dass er letztendlich den Ausgangs- und Bezugspunkt für Produkt beziehungsweise Dienstleistung ausmacht (Piontek, 2003). Der Kunde kann darüber hinaus als Partner im Bereich der Geschäftsbeziehungen sowohl im Business-to-Business (B2B) als auch im Kontext Business-to-Consumer (B2C)

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 18 definiert werden (Daecke, 2013). Hieraus folgend schlägt er die Individualisierung von Produkten vor, welche die Kundenmeinung berücksichtigen (Mir, 2020).

Die Rolle des Kunden stellt den wichtigsten Determinanten der Zukunft dar, um strategische Wettbewerbsvorteile zu manifestieren. Die Verbindung der Kundenerfahrungen und die digitale Transformation sind untrennbar miteinander verbunden. Agile Vorgehensweisen im Kundenkontakt bezeichnen die Priorität der Zukunft (Rusnjak & Schallmo, 2018).

Bei der Interpretation der Studie, welche 2019 durch die Franklin Covey company mit 1.700 Probanden durchgeführt wurde, stand nicht nur die Rolle des Kunden im Mittelpunkt, sondern und vor allem die Loyalität des Unternehmens diesem Kunden gegenüber. Der Blick auf die Leading Customer Loyalty (LCL) lieferte im Ergebnis die Begeisterung des Kunden sowie die Aussagekraft über die vermittelte Nähe im Bereich menschlicher Schnittstellen. Das Resultat, dass die bewusste Wahrnehmung von Zufriedenheit im Business-Kontext, durch die Unternehmensführung bestimmt wird, zeigt neue Wege in der Kundenbindung auf (Wallauer, 2021).

2.2 Führungsstile und ihre Auswirkungen

Das Bindungsmanagement als Zusammenhangsindikator zwischen Loyalität und Erfolg, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Erwiesenermaßen führen die Bindungen von Mitarbeitern und Kunden zum Unternehmenserfolg und können mithilfe des Net Promoter Score (NPS) aufgezeigt werden (Reichheld, 2006). Die hierdurch erfasste Kennzahl stellt die letztendliche Bereitschaft des Kunden dar, ein Produkt weiterzuempfehlen. Durch Präzisierung des Bindungsmanagements sowie die dazugehörige Erweiterung moderner Führungskapazitäten, werden solide Unternehmensgewinne gewährleistet. Zu diesem Zweck erfolgt eine sich rentierende Führungsstrategie, welche aus dem NPS abgeleitet wird. Diese führt durch Umsetzung zu nachhaltigen Veränderungen im Management des 21. Jahrhunderts (Reichheld, 2021).

Prinzipien, Haltungen und die Einstellung jeder einzelnen Person im unternehmensinternen Kontext manifestieren sich schrittweise, so dass sie letztendlich extern wahrgenommen werden (Davis & Sandvoss, 2020). Um diesen Wettbewerbsvorteil durch Loyalität zu erzeugen, benötigt eine agile Führungskraft Empathie, Verantwortung und Großzügigkeit dem Mitarbeiter, dem Kunden sowie dem Geschäftspartner gegenüber (Chadasch, 2021). Aus dieser Verbundenheit heraus, entstehen gewinnbringende Auswirkungen (Rogers, Rinne & Moon, 2019). Durch diesen Prozess gewonnene Erkenntnisse unternehmenspolitischer Mechanismen, durchlaufen schrittweise das strategische und schließlich das operative Management bevor sie sich im historischen Kontext der Unternehmensführung nachhaltig etablieren werden (Lasch, 2020). Humanzentrierte

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 19 Ausrichtungen, Auswirkungen klassischer Führungsstile und schließlich dynamisch, aktivierende Führungsstile weisen differenzierte Auswirkungen auf.

2.2.1 FührungnachKurtLewin(1935)

Sozialpsychologisch beobachtbare positive Entwicklungsprozesse, können durch das Führungsverhalten gefördert werden. Perspektiven der Persönlichkeitsentwicklung als erkennbare Entwicklungsstufen, umfassen hierbei die Dynamik innerhalb der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur. Hierzu dienen sowohl Aspekte hinsichtlich des jeweiligen Verstandes als auch Prozesse im Kontext der Realität, welche durch die Führungskraft gesteuert und durch die Führungsstruktur beeinflusst werden. Einflüsse auf Dritte sind hier deutlich sichtbar. Die motivationale Gestaltung gruppendynamischer Prozesse ist von ausschlaggebender Bedeutung (Lewin, 1935).

Auswirkungen diverser Führungsstile machen deutlich, dass das Verhalten einer Führungskraft die Einstellung den Mitarbeitern gegenüber ausdrückt. Klassische Stile bilden der autoritäre, der kooperative und der laissez-faire Führungsstil (Lewin, 2012). Im 3-Phasen- Modell wird die Komplexität im Kontext von Veränderungsprozessen innerhalb eines Unternehmens sichtbar. Diese Veränderungs- und Erneuerungsprozesse durchlaufen im Rahmen des Change-Prozesses die Phasen Unfreeze, Change und Refreeze (Lewin, 2012). Zunächst wird die bestehende Situation aufgetaut. Die Veränderung tritt ein und das neue, etablierte Verhalten wird eingefroren. Eine situative Adaption des Führungsverhaltens unterstützt das Team in diesem Prozess, so dass bestmögliche Arbeitsergebnisse abgerufen werden können (Sälzle, 2020).

In der ersten Phase benötigen Mitarbeiter und Kunden Sicherheit durch die Führungskraft. Während der zweiten Phase ist der kommunikative Austausch im Rahmen der Anwendung geeigneter Konzepte wichtig. Die dritte Phase dient der Nachhaltigkeit. Hier vermittelt die Führungskraft Stabilität (Crosby, 2021). Lösungsorientierte Handlungsstränge und führungsadäquate Veränderungsimplikationen finden sich weiterführend im Kontext der Aktionsforschung wieder (action research) (Lippitt, 2008). In diesem Kontext werden Implikationen zum Praxistransfer abgeleitet, so dass ein Veränderungsprozess unmittelbar durch die Führungskraft gestaltet werden kann (Fricke & Wagner, 2012).

2.2.2 Führung nach Bruce Tuckman (1965)

Historisch betrachtet waren Veränderungen der Unternehmensführung mit Auswirkungen auf die Gruppe durch die Entwicklungsphasen im Gruppenkontext immer wieder Forschungsthema (Tuckmann, 1965). Die Folgen des Taylorismus sollten durch diese Fokussierung gedämmt und die Personalentwicklung revolutioniert werden (Müller, 2019). Das Ziel die Produktivität eines Unternehmens durch die Berücksichtigung gruppendynamischer Aktivitäten zu steigern, rückte hierdurch zunehmend in den Vordergrund (Kreher, 2011).

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 20 Arbeitsteilige Verantwortung zur Zielerreichung durch das adäquate Verhalten der Führungskraft in den gruppendynamischen Phasen Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning wurde beobachtet, ausgewertet und die daraus gewonnenen Erkenntnisse weitervermittelt (Tuckman, 2012). Organisations-, Personal- und Teamentwicklung erhielten und erhalten hierdurch eine gleichwertige Bedeutung. Der Prozess, welcher ein stabiles Teambuilding durch das zugrundeliegende Phasenmodell ermöglicht, verlangt von der Führungskraft zielgerichtete Kompetenzen, welche dem Team innerhalb der einzelnen Phasen Orientierung vermitteln (Goetz & Reinhardt, 2017). Hierzu greifen die in den Arbeitsalltag integrierten Feedbackmechanismen, welche konstruktiv und solidarisch angewendet werden (Müller, 2019).

2.2.3 Führung nach Raymond Meredith Beibin (1981)

Anteil einer gelingen Teamentwicklung hat neben der Feedbackkultur die Teamanalyse. Hierbei werden die Teamrollen durch die Führungskraft adäquat aneinander angepasst, so dass ein gelingendes arbeiten ermöglicht wird (Beibin, 1981). Der Kerngedanke, dass Erfahrungen ein Team miteinander verbinden, kommt im Kontext dieser Sichtweise zum Ausdruck. Gemeinsame Ziele und wechselseitige Abhängigkeiten werden hierbei durch die Führungskraft miteinander koordiniert, so dass ein gezieltes Netzwerk entsteht (Dick & West, 2013).

Aus diesem Handeln ergeben sich insgesamt neun Teamrollen, von denen jede sowohl positive als auch negative Eigenschaften beinhaltet, welche sich bei adäquater Verknüpfung miteinander ergänzen. Jeweils drei Rollen gehören zu einer Orientierung. Die Handlungsorientierung umfasst die Rollen Umsetzer, Perfektionist und Macher. Eine Wissensorientierung erfolgt durch den Beobachter, den Neuerer und den Spezialisten. Und zur Kommunikationsorientierung zählen der Koordinator, Wegbereiter und der Teamarbeiter (Heinrich & Wall, 2013). Bei gelingender Zusammenstellung eines Teams auf Grundlage dieser humanzentrierten Sicht, kann sich eine Führungskraft auf ihr Team verlassen und bestmöglicheArbeitsergebnisse erzielen (Beibin, 2010).

2.2.4 Führung nach Friedemann Schulzvon Thun (1981)

Grundlage einer zuverlässigen und erfolgsorientierten Zusammenarbeit innerhalb eines gewinnbringenden Unternehmens ist eine gelingende Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sowie zwischen Führungskraft und Kunden (Raeder & Grote, 2012). Kommunikationspsychologische Aspekte sind hierbei entscheidende Führungskapazitäten. Zu kommunizieren, was tatsächlich kommuniziert werden soll, bietet im zwischenmenschlichen Miteinander viele Möglichkeiten für Missverständnisse (Schulz von Thun, 1981).

Die somit verbundenen Herausforderungen stellen das Kommunikationsquadrat dar, welches die einzelnen Aspekte der Kommunikation erfasst. Die Aussage, dass jede Kommunikation nicht ausschließlich die Sachebene des kommunikativen Austausches beinhaltet, sondern vielmehr zeitgleich etwas über die Beziehungsebene der Kommunikationspartner aussagt, unterstützt den Kerngedanken des Beziehungsmanagements, welcher durch die Führungskraft gepflegt werden sollte (Frankowski, 2013).

Die eigentlich gesendete Botschaft stellt darüber hinaus eine Selbstoffenbarung dar. Hierbei schwingt etwas über die eigentliche Befindlichkeit mit, welche durch die persönliche Historie sowie die intrinsische Motivation gefärbt ist. Ein Appell an das Gegenüber stellt den vierten Aspekt im Kommunikationsquadrat dar (Röhner & Schütz, 2020). Letztendlich enthält dieser mitschwingende Appell die eigentliche Erwartungshaltung. Alle vier Aspekte können konträr zueinander verlaufen, so dass sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter beziehungsweise Führungskraft und Kunde diverse Sichtweisen miteinander abgleichen können, um einen Konsens zu finden (Schulz von Thun, 2019). Die bewusste Auflösung von Kommunikationsproblemen trägt zum Gelingen einer gesunden Führungsstruktur bei und sollte unter geschulten Bedingungen stattfinden (Schulz von Thun, 2010).

2.2.5 Führung nach Niklas Luhmann (1987)

Eine gesunde Führungsstruktur beinhaltet ebenfalls einen systemorientierten Blickwinkel. Das Auflösen systemischer Herausforderungen postuliert, dass jeder Einzelne, also Führungskraft, Mitarbeiter und Kunde, ein Teil des Systems ist (Luhmann, 1987). Bei dieser Interpretation greifen die Mechanismen der Kybernetik¹⁸. Jeder einzelne Teil des Systems (Unternehmen) beeinflusst das ganze System (praktizierte Wertvorstellung, humanzentrierte Ethik, Agilität etc.). Zeitgleich hat das System Einfluss (durch Arbeitsklima, Sicherheit, Anerkennung etc.) aufjeden Einzelnen (reziprok vernetzte Beziehungen) (Luhmann, 2014).

Darüberhinausgehend entstehen innerhalb des Systems Subsysteme (Arbeitskreise, Teams etc.). Somit findet gegenseitige Beeinflussung mitunter konträr statt (Baecker & Luhmann, 2020). Diese Betrachtung kann immer weiter verzweigt werden und zeigt auf, wie komplex zwischenmenschliche Arbeitsprozesse mitunter sein können (Luhmann, 2014). Ferndetermination unterschiedlicher Interessengruppen als Selbstverständnis innerhalb des Unternehmens sowie die sich hierdurch entwickelnden Interaktionen, müssen verstanden und durch die Führungskraft kompetent unterstützt werden (Baecker& Luhmann, 2020).

Führung im systemischen Kontext ist also ein personenzentriertes agieren (Rogers & Rosenberg, 2019). Eigenverantwortliches Handeln innerhalb des Teams führt dabei zu

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 22 zunehmender Flexibilität (Luhmann, 2006). Wertschätzung und Vertrauen bestimmen hierbei den immer agileren Arbeitsalltag.

2.3 Agilität im Organisationsalltag

Agilität wird als Merkmal des Managements definiert (Anderson & Bozheva, 2020). Durch gezielte Aktivitäten im Organisationsalltag¹⁹ unterstützt eine agile Führungskraft unternehmensinterne Veränderungen (Andresen, 2017). Wertschätzung, Interaktion und Flexibilität stehen im Fokus (Sieroux, Roock, Wolf, 2020). Auch Leistungssteigerung, Produktorientierung, Reaktionsstärke und Dynamik im Handeln sind Kernelemente eines agilen Handelns (Martin, 2020).

Dabei spiegeln die innere Haltung einzelner Akteure, ihr Mindset sowie die Unternehmenskultur das zugrundeliegende positive Menschenbild sowie das humanzentrierte Wertesystem wider (Lippold, 2015). Zu diesem Zweck werden situative und passende Führungsinstrumente eingesetzt (Jachtchenko, 2020). Somit können agile Strukturen stringent in das tägliche Handeln integriert werden (Riedel, 2017).

Ursprung der Agilität ist Snwobird in Utah, USA. Siebzehn Softwareexperten wollten dort 2001 den Zustand der Softwareentwicklung verändern, da für sie Ineffektivität und Schwergewichtigkeit den Arbeitsalltag bestimmten und sich nicht als zielführend erwiesen (Martin, 2020). Das bisherige Wasserfallmodell²⁰ griff für sie nicht mehr (Larman, 2004).

Auf der Suche nach neuen Methoden entstand ein agiles Manifest, welches auf den Ursprung der Menschheit zurückgeht (Martin, 2020). Bereits vor fünfzigtausend Jahren wurde letztendlich agil agiert. Zwischenziele entstanden und wurden an aktuelle Modalitäten angepasst (Raitner, 2019). Die hierbei entwickelte Methodenkompetenz des agilen Agierens, hat sich bis zum 21. Jahrhundert schrittweise in der Wirtschaft etabliert. Effizienz, Freude und Innovation gehören hierdurch in agil ausgerichtete Arbeitstage (Dams, 2019).

Komplexität führt zu einer immer intensiveren Neuausrichtung. Diese hat in vielen Unternehmen bereits Fuß gefasst. In anderen Unternehmen wird sie zukünftig Einzug halten (Hoffmann & Roock, 2018). Transparente Dialoge zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sowie zwischen Führungskraft und Kunden sorgen dafür, dass Wünschen im Kontext der Agilität Aufmerksamkeit zukommt und kurzfristige Feedbackmechanismen durch eine respektvolle Haltung greifen (Zirkler und Werkmann-Kracher, 2020).

Zu ergänzenden Aspekten des agilen Managements gehören ein iteratives Vorgehen, Sprints, Empowerment und agile Arbeitsmethoden wie Serum²¹ (Anderson & Bozheva, 2020). Diese sind ebenso ausschlaggebend für das Gelingen der Arbeit, wie eine offene Fehlerkultur

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 23 (Raitner, 2019; Neugebauer, 2021). Darüber hinaus fällt die immer intensivere und zugrundeliegende Anpassungsfähigkeit agiler Methoden auf (Fischer, 2016). Allerdings greift das bisherige und klassische Qualitätsmanagement (QM) im Kontext des agilen Managements zunehmend weniger, da es zu statisch ausgerichtet ist. Eine proaktive, antizipative und initiative Anpassung muss auch hier erfolgen, um Qualität im agilen Arbeitstag garantieren zu können (Brandes & Heller, 2017).

2.3.1 VUCA nach Warren Bennis und Burt Nanus (1985)

Das Qualitätsmanagement muss sich in einer Welt von VUCA anpassen. Bisher war die Qualität messbar, wenn Standards und Audits die Basis des unternehmerischen Denkens sind. In einer modernen Welt wird das zunehmend schwierig, da sich Prozesse und Richtlinien in wachsender Geschwindigkeit verändern (Sommerhoff, 2021).

Das Wort VUCA entstand zunächst als Kunstbegriff und beschreibt eine Führungstheorie (Bennis & Nanus, 1985). Mitte der 1990er Jahre nutzte das Militär den Begriff für eine asymmetrische Kriegsführung. Durch den damaligen Zusammenbruch des sozialistischen Systems, gelangten die Veränderung von Rahmenbedingungen und die Tragweite von Entscheidungen in den Fokus der Aufmerksamkeit (Gläser, 2020).

Auch im Business-Kontext greifen diese Aspekte. Veränderte Rahmenbedingungen entstehen hier durch Globalisierung, Fachkräftemangel und Digitalisierung (Drath, 2016). Verschwimmende Grenzen zwischen Branchen, sinkende Markteintrittsbarrieren, Margendruck durch Angebotsvielfalt, veränderte Wertschöpfung durch neue Technologien mit rasanter Entwicklung und entsprechenden Kundenerwartungen, hohe Investitionsbereitschaft global dominierender Konzerne sowie Risikokapitalgeber, verändern den Organisationsalltag massiv (Hauzenberger, 2021). Durch das Wort VUCA werden diese Entwicklungen umfassend umschrieben.

VUCA steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) (Sarica, 2020). Hintergrund stellen die sich schnell ändernden Preise, Aktien- und Devisenkurse dar. Zinssätze bis hin zu ganzen Märkten verändern sich im 21. Jahrhundert innerhalb kürzester Zeit. Schwankungsintensitäten über den zeitlichen Verlauf stellen einen normalen Teil des Arbeitsalltags dar. Hierfür steht das V im BegriffVUCA (Cabrera, 2020).

Je mehr Überraschungen im Kontext möglich erscheinen, desto höher ist die Unsicherheit (U) im organisationalen Handeln (Wet, 2019). Der Blick auf FinTEx²² beispielsweise, zeigt sowohl den massiven Einfluss der Schnelllebigkeit auf Unternehmen als

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 24 auch auf Stakeholder auf (Schäfer, 2020). Anleger können sich unsicher fühlen, da Stabilität in einer modernen Welt immer seltener zu erwarten ist (Krimphove, 2019). Gegenwärtige und verlässliche Prognosen sind im organisationalen Handeln kaum möglich (Goetz & Reinhardt, 2016). Zahlreiche Faktoren wirken bereits gegenwärtig auf Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden ein (Drath, 2016).

Die Komplexität (C) innerhalb eines Systems²³ steigt durch die Anzahl der Einflussfaktoren sowie den sich daraus entwickelnden Interaktionen im Management des 21. Jahrhunderts (Sarica, 2020). Je mehr Interdependenzen innerhalb eines Systems vorhanden sind, desto komplexer ist dieses (Luhmann, 2006). Das Beispiel der Finanzprodukte zeigt, dass hier ein entstehendes Spannungsverhältnis für Kunden durch Mitarbeiter ausgeglichen werden muss. Zwischen Liquidität, Rendite und Sicherheit soll ein optimales Verhältnis hergestellt werden. Hierbei entsteht eine hohe Interdependenz, welche Auswirkungen auf Unternehmen und ihre Stakeholder ausübt (Goetz & Reinhardt, 2016).

Die Mehrdeutigkeit (A) innerhalb einer Situation beziehungsweise im Kontext einer Information bedeutet, dass trotz der Sicherheit und Vorhersagbarkeit vieler Informationen, die Bewertung dieser im 21. Jahrhundert mehrdeutig ausfallen kann (Goetz & Reinhardt, 2016). Die jeweilige Kommunikationssituation weißt hier ein hohes Maß an Ambiguität auf (Chadasch, 2020). Dieses geschieht vielfach unbewusst (Schulz von Thun, 2010). Kontextkompetenzen und Erfahrungen im Management sind besonders im 21. Jahrhundert wichtig, um zwischen den Zeilen lesen zu können und adäquate Entscheidungen zu treffen (Goetz & Reinhardt, 2016).

Chancen ermöglichen sich durch neue Distributionskanäle, automatisierte Prozesse, kreativere Gestaltungsmöglichkeiten und neue Geschäftsmodelle (Sommerhoff, 2021). Ein agil operierender Manager muss sich schnell auf neue Gegebenheiten und Marktsituationen einstellen können. Er²⁴ muss neue Märkte erkennen können, welche durch neuartige Produkte und Dienstleistungsangebote erschlossen werden. Seine Entscheidungen müssen unter instabilen Rahmenbedingungen tragfähig sein. Er muss ein Team motivieren, welches nicht ausschließlich arbeiten möchte, sondern aktiv mitgestaltet (Puckett, 2016). Hierdurch verändert sich die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem für ihn arbeitenden Manager, Mitarbeiter und Kunden grundlegend (Draht, 2016).

Die Welt 4.0 (Sommerhoff, 2021) fordert die Akzeptanz von Innovationen auf allen Seiten. Mit dieser Welt und der vierten industriellen Revolution, wird das digitale Zeitalter gleichgesetzt (Hirschbrich, 2017). Die einzelnen Menschen erleben eine flüchtige Moderne. Zeitgleich werden sie zum Kompetenzträger, zur Ressource und zum sozialen Akteur. Das stellt eine Aufwertung des einzelnen Menschen dar. Hierauf reagiert ein agiles Unternehmen

Auswirkungen des agilen Managements im 21. Jahrhundert 25 (Chadasch, 2019). Ergebnisse des daraus entstandenen Managements 4.0 (Erner, 2019) sind auch im 21. Jahrhundert qualitativ messbar.

Mit dem Personenzentrierten Innovations- und Qualitätsmanagement (PIQ) wird dies im Kontext von VUCA möglich (Sommerhoff, 2021). Hierzu bildet das Quadrat von Kultur, Mensch, Struktur und Fachlichkeit entscheidende Eckdaten. Die aus der Agilität abgeleitete Organisations-DNA²⁵ (Neilson & Pasternack, 2006) hat einen entscheidenden Einfluss auf das PIQ. Die aus diesen Aspekten entstehende Performanz²⁶ von Kollaboration (Zusammenarbeit) und Governance (Unternehmensführung) entscheidet im Sinne des PIQ über die Qualität der agilen Arbeitsergebnisse (Sommerhoff, 2021).

Zur Messung dieser Qualität werden Leistungen und Produkte eingeschlossen (Wet, 2019). Wertschöpfungsprozesse, Infrastruktur und Fachethos innerhalb des Unternehmens werden ebenso messbar wie Kompetenzen, Werte und Rollen. Hierzu erfolgt eine Digitalisierung der Aspekte, so dass Qualitätssicherung (QS 4.0) entsteht (Sommerhoff, 2021).

Die VUCA-Welt stellt, durch die einzelnen Facetten, die Basis für das agile Management des 21. Jahrhunderts dar (Drath, 2016). Globalisierte Märkte und Finanzströme, die nahezu undurchschaubar sind, Produkt- und Trendzyklen sowie Hyperkonsum und rasende Change-Prozesse, müssen durch die agilen Manager des 21. Jahrhunderts aufgefangen, vermittelt und produktiv gestaltet werden (Wet, 2019).

2.3.2 Change-Prozess nach Elisabeth Kübler-Ross (2019)

Dem Wandel standzuhalten, erfordert eine solide Resilienz²⁷. Auf diese im Kontext der VUCA- Welt aufzubauen, ermöglicht, aktuellen und zukünftigen organisationalen Herausforderungen mit Neugier und Freude zu begegnen (Heller, 2018). Zuverlässigkeit wird im 21. Jahrhundert erlebbar, denn „Nichts ist so beständig wie derWandel“ (Heuzenberger, 2021, 1).

Die mit starken Veränderungen verbundenen Empfindungen auf Seiten der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der Kunden werden mithilfe der Emotionskurve abgebildet und eingeteilt (Kübler-Ross, 2019). Der Rahmen geschehener Change-Prozesse, die Reaktionen und der Durchlauf signifikanter Veränderungen sind auch in einem agilen Kontext gleichbleibend (Fritz, 2014).

Mit den Phasen Shock, Denial, Frustration, Depression, Experiment, Decision und Integration werden die Momente dargestellt, welche jede Person im systemischen Kontext für sich selber durchlauft (Abb. 1.)

[...]

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¹ DNAstelltden Trägerfürdas Erbgutdar (Schmidt, 2017).

² Kl gilt laut nationalem Abkürzungsverzeichnis (DIN 5008) sowohl als Abkürzung (Abk.) für Künstliche Intelligenz als auch als Abk. für Konfidenzintervall. Die Bedeutung der jeweiligen Abk. ergibt sich aus dem Kontext indem diese verwendet wird (Deutsches Institut für Normung e. V., 2021).

³ Probanden der Studie „Status Quo (Scaled) Agile 2020“ waren 120 Anwender agiler Methoden (Bialas, 2020).

⁴ Auswirkungen werden als Ergebnis definiert, welches einer Ursache entspringt (Geck, 2017).

⁵ Jede Form der Veränderung im Rahmen organisationalen Handelns ist verknüpft mit affektiven, kognitiven und konativen Prozessen innerhalb des Teams und führt zu systemischen Auswirkungen (Vahs&Weiand, 2020).

⁶ VUCA ist ein Akronym, welches die Merkmale einer modernen Welt beschreibt und im Theorieteil des Kapitels2.3.1 erörtertwird.

1 Managementmethoden werden definiert als Konzepte, welche der Führungskraft systematisierte Prinzipien für ihr Führungsverhalten vorgeben (Sieraux, Roock & Wolf, 2020).

Agile Managementmethoden werden definiert als Perspektive des intuitiven Geschehens, welches die Planungslogikersetzen (Scheller, 2017en).

⁸ PICOS steht für Participants, Intervention, Comparisons (Kontrollintervention, Vergleiche), Outcomes und Study Design. Hintergrund ist bei dieser Aufstellung die PRISMA Checkliste.

⁹ PRISMA = Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses (Cochrane Deutschland, 2017).

¹⁰ http://www.prisma-statement.org/documents/PRISMA%20German%20checklist.pdf

¹¹ Das Rollenverständnis wird im Kontext der Sozialpsychologie als Erwartungen definiert, welche an das individuelle Verhalten, in Verbindung mit einer sozialen Position, verknüpft ist (Rose, 2011).

¹² Der Führungsstil wird als Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern definiert (Lippold, 2019).

¹³ Agilität wird als Beweglichkeit definiert (Bendel, 2021).

¹⁴ Als Mitarbeiter wird in der Wirtschaft eine Arbeitskraft definiert, die das Erreichen des Ziels mitgestaltet (Ulich, 2011).

¹⁵ Als Kunde wird in der Wirtschaft als Nachfrager in Form einer Person, eines Unternehmens oder einer Organisation definiert, welcher ein Geschäft mit der Gegenpartei abschließt (Wallauer, 2021).

¹⁶ Als Kundenzufriedenheit wird in der BWL sowie in der Handels- und Verkaufspsychologie ein abstraktes Konstrukt der Sozialforschung definiert, welches die Differenz zwischen Kundenerwartung und Bedürfnisbefriedigung bezeichnet (Confirmation/Disconfirmation-Modell, C/D-Paradigma) (Bösener 2015).

¹⁷ Supply Chain betrifft die Lieferkette. Hiermit wird das organisationale Netzwerk einbezogen. Prozesse und Aktivitäten der Wertschöpfung als angebotene Produkte und Dienstleistungen sind Kernaspekte (Werner, 2020).

¹⁸ Die Kybernetik ist eine wissenschaftliche Forschungsrichtung, welche Systeme auf Regelungs- und Steuerungsmechanismen hin untersucht (Wiener, 1952; Küppers, 2019).

¹⁹ Der Organisationsalltag wird im Kontext der BWL, als formales Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems definiert (Lingnau, Beham & Fuchs, 2020).

²⁰ Das Wasserfallmodell der Softwareentwicklung stellt ein lineares Vorgehensmodell dar.

Projektphasen erfolgen organisiert und aufeinanderfolgend (Kehne, 2014).

²¹ Serum wird in Kapitel 2.3.3 erörtert.

²² FinTEx ist eine gemeinnützige Organisation von FinTech (Finanztechnologie) und Financial Services, die miteinander die Zusammenarbeit fördern, Innovationen vorantreiben und Investitionen steigern. FinTEx ist Konnektor für das aktuell immer schneller wachsende Ökosystem. Es bietet zentrale Zugangspunkte, für diejenigen, die im Mittleren Westen Geschäfte abschließen möchten (Schäfer, 2020).

²³ Als System wird hierdas Unternehmen wie in Kapitel 2.2.5 beschrieben interpretiert.

²⁴ Im Rahmen des Gender sind hier und an ähnlichen Stellen dieser Forschungsarbeit, sowohl weibliche als auch männliche und andere Manager eingeschlossen.

²⁵ Die Organisations-DNA stellt im übertragenen Sinn den Träger des Erbguts dar, aus dem die Richtung entwickelt wird, an welcher das Unternehmen der Zukunft sich ausrichtet (Neilson & Pasternack, 2006).

²⁶ Performanz umfasst einen Managementansatz. Dieser akzentuiert grundlegende organisationale Aspekte. Unternehmensstrategie, Umweltfaktoren und Leistungsmotivation zählen hierzu (Bartscher, 2021). Performance beschreibt einen Lenkungsmechanismus und beabsichtigt einen prozentualen Wertzuwachs. Hierzu wird die Benchmarkrendite von der Anlagenrendite subtrahiert. Anschließend wird das Ergebnis durch das Risikomaß geteilt (Heidt, 2021). Beide Faktoren beeinflussen den PIQ.

²⁷ Resilienz beschreibt die psychische Widerstandsfähigkeit, welche in Phasen der Veränderung den Zugriffauf persönliche Ressourcen und Stärken ermöglicht (Berndt, 2015).