Evaluation innovativer Projekte - Eine Organisations- und Gestaltungsaufgabe des Controllings?

Diploma Thesis , 2008 , 68 Pages , Grade: 1,3

Business economics - Controlling

Die aktuelle Situation von Unternehmen ist geprägt von steigender Wettbewerbsintensität in zunehmend internationalisierten Märkten. Anbieterstrukturen verändern sich, ständig neue Technologien lassen alte Technologien verschwinden; damit entstehen auch neue Märkte, während alte Märkte sich ändern oder zerstört werden. Hinzu kommt eine beobachtbare stetige
Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen bei steigenden
Entwicklungskosten.Für bestehende Produkte des Unternehmens sind im Zeitablauf sinkende Umsatzzahlen zu erwarten. Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit
sind die Unternehmen damit gezwungen, ständig selbst mit
innovativen Produkten in den Markt zu treten. Für diese zum langfristigen Überleben des Unternehmens notwendigen Innovationen ist ein hoher Kapitaleinsatz notwendig, die Erfolgsaussichten aber sind unsicher, so dass Innovationen nicht nur ein Erfolgspotenzial, sondern auch ein erhebliches Risiko für das Unternehmen darstellen. Dieses Risiko macht eine Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozesse notwendig sowie eine Bewertung von Innovationen hinsichtlich der Auswirkungen auf das Unternehmen. Ein Instrument zur Verminderung von Unsicherheit und Risiken kann die Evaluation der Innovationsprojekte sein.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Grundlagen
1.2 Begriffsklärungen
1.3 Einordnung der Arbeit in das Fachgebiet Controlling
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept der Evaluation
2.1 Grundlagen, Ziele und Anwendungsfelder
2.2 Evaluation in den Wissenschaftsbereichen
2.2.1 Evaluation in den Sozialwissenschaften außerhalb der Betriebswirtschaftslehre
2.2.2 Evaluation in Technik und Naturwissenschaften
2.2.3 Evaluation in der Betriebswirtschaftslehre
2.3 Gemeinsamkeiten von Evaluationsvorhaben

3 Controlling im Unternehmen
3.1 Controllingkonzeptionen
3.1.1 Zur Auswahl der Controllingkonzeptionen
3.1.2 Koordinationsorientierte Controllingansätze
3.1.2.1 Der Ansatz von Horváth
3.1.2.2 Der Ansatz von Küpper
3.1.3 Rationalitätssicherung der Führung: Der Ansatz von Weber
3.2 Funktionen des Controlling
3.3 Organisationsund Gestaltungsaufgaben des Controlling
3.3.1 Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
3.3.2 Gestaltungsvariablen und -dimensionen des Controlling
3.3.3 Koordination als zentrale Controllingaufgabe

4 Evaluation als Controllingaufgabe im Innovationsprojekt
4.1 Eigenschaften von Innovationsprojekten
4.1.1 Innovationsprojekt
4.1.2 Innovationsprozess
4.1.3 Besonderheiten von Innovationen
4.2 Ziele und Aufgaben des Innovationscontrolling
4.3 Evaluation im innovativen Projekt
4.3.1 Zur Notwendigkeit der Evaluation innovativer Projekte
4.3.2 Ziele als Grundlagen der Erfolgsbewertung
4.3.3 Evaluation als Messung, Bewertung und Beurteilung
4.4 Zwischenfazit

5 Ausgestaltung der Evaluation im Innovationsprojekt
5.1 Aspekte der funktionalen Dimension
5.1.1 Zielbildung
5.1.2 Messsystem der Evaluierung
5.2 Aspekte der institutionalen Dimension
5.2.1 Aufgabenverteilung zwischen Manager und Controller
5.2.2 Selbstevaluation vs Fremdevaluation
5.3 Aspekte der instrumentalen Dimension
5.3.1 Evaluierungszeitpunkte im Innovationsprozess
5.3.2 Auswahl geeigneter Evaluierungsinstrumente

6 Ausgewählte Instrumente zur Evaluation innovativer Projekte
6.1 Auswahl der zu prüfenden Instrumente
6.2 Kriterien zur Beurteilung der Eignung der Instrumente
6.3 Entwicklungsbezogene Instrumente: GERT-Netzpläne
6.4 Marktbezogene Instrumente: Target Costing
6.5 Entwicklungsund marktbezogene Instrumente
6.5.1 Innovationsergebnisrechnung
6.5.2 Realoptionen

7 Zusammenfassende Würdigung der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungskosten und Lebenszyklusdauer neuer Produkte

Abb. 2: Umsatzentwicklung aus bestehenden Produkten

Abb. 3: Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling

Abb. 4: Innovationsprozess mit Kooperation relevanter Gruppen

Abb. 5: Instrumenteneinsatz im Innovationsprozess

Abb. 6: Innovationstrichter

Abb. 7: Erfolgsfaktoren und -indikatoren im Innovationsprojekt

Abb. 8: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Abb. 9: Instrumente zur Innovationsbewertung

Abb. 10: Einteilung der Instrumente

Abb. 11: Beispiel eines GERT-Projektnetzplanes

Abb. 12: Eignung von GERT

Abb. 13: Eignung von Target Costing

Abb. 14: Aufbau der Innovationsergebnisrechnung

Abb. 15: Eignung der Innovationsergebnisrechnung

Abb. 16: Inputvariablen für die Optionsbewertung einer Innovation

Abb. 17: Eignung der Realoptionsmethode

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Grundlagen

Die aktuelle Situation von Unternehmen ist geprägt von steigender Wettbewerbsintensität in zunehmend internationalisierten Märkten. Anbieterstrukturen verändern sich, ständig neue Technologien lassen alte Technologien verschwinden¹ ; damit entstehen auch neue Märkte, während alte Märkte sich ändern oder zerstört werden.² Hinzu kommt eine beobachtbare stetige Verkürzung von Innovationsund Produktlebenszyklen bei steigenden Entwicklungskosten (siehe Abb. 1).³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklungskosten und Lebenszyklusdauer neuer Produkte⁴

Für bestehende Produkte des Unternehmens sind im Zeitablauf sinkende Umsatzzahlen zu erwarten (siehe Abb. 2).⁵ Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sind die Unternehmen damit gezwungen, ständig selbst mit innovativen Produkten in den Markt zu treten.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatzentwicklung aus bestehenden Produkten⁷

Für diese zum langfristigen Überleben des Unternehmens notwendigen Innovationen ist ein hoher Kapitaleinsatz notwendig, die Erfolgsaussichten aber sind unsicher, so dass Innovationen nicht nur ein Erfolgspotenzial, sondern auch ein erhebliches Risiko für das Unternehmen darstellen. Dieses Risiko macht eine Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozes se notwendig sowie eine Bewertung von Innovationen hinsichtlich der Auswirkungen auf das Unternehmen.⁸ Ein Instrument zur Verminderung von Unsicherheit und Risiken kann die Evaluation der Innovationsprojekte sein.⁹

1.2 Begriffsklärungen

Der Begriff Evaluation hat seine Wurzeln im Lateinischen; der heutige englische Begriff „evaluation“ wird u. a. übersetzt mit Auswertung, Beurteilung, Bewertung, Einschätzung, Ermittlung, Wertbestimmung.¹⁰ Hinsichtlich der wissenschaftlichen Verwendung des Begriffes existiert eine Vielzahl von Definitionen. Allgemein kann unter Evaluation verstanden werden:

„Systematic investigation of the merit or worth of an object (program) for the purpose of reducing uncertainty in decision making.“¹¹

Als Innovationen werden technologische, ökonomische oder soziale Neuerungen in Form von Produkten, Verfahren oder Dienstleistungen bezeichnet¹², die ein Unternehmen zum Erreichen und zur langfristigen Sicherung seiner Gewinnund Wachstumsziele hervorbringt.¹³

Unter einem Projekt wird ein Vorhaben von hoher Komplexität und hoher Bedeutung für das Unternehmen verstanden, das mit einer klaren Zielsetzung versehen, einmalig und risikobehaftet ist sowie zeitlich und von anderen Vorhaben abgegrenzt arbeitsteilig bearbeitet wird.¹⁴ Ein innovatives Projekt liegt vor, wenn diese Projektkennzeichen auf eine Innovation zutreffen¹⁵, was angesichts der hohen Bedeutung und des hohen Risikos von Innovationen in der Regel der Fall sein dürfte.

Die Begriffe Organisationsaufgabe bzw. Gestaltungsaufgabe des Controlling werden in der Literatur nicht klar definiert und differenziert und oft deckungsgleich als organisatorische Gestaltungsaufgabe verwendet. Die Organisationsaufgabe des Controlling bezieht sich hierbei überwiegend auf die organisatorische Gestaltung des Controlling im Sinne der Organisations theorie, also auf Regelungen zu Arbeitsteilung und Koordination bzw. auf Aufgabenverteilung, hierarchische Ordnung und Ablauf von Prozessen.¹⁶ Die Gestaltungsaufgabe des Controlling bezieht sich eher auf die Ausgestaltung des Controllingsystems als Subsystem der Führung hinsichtlich der Aufgaben, der Organisation und der Instrumente des Controlling.¹⁷ Da sich die Begriffe in weiten Teilen überschneiden, sollen im Weiteren die Begriffe Organisationsaufgabe, Gestaltungsaufgabe und organisatorische Gestaltung synonym verwendet werden.

Als letztes soll eine Differenzierung zwischen Controlling und Controller vorgenommen werden. Controlling bezieht sich auf den funktionalen Aspekt, auf die Aufgabenstellung unabhängig von einer organisatorischen Zuordnung. Der institutionale Aspekt hingegen bezieht sich auf den Aufgabenträger, der das Controlling durchführt; dies ist unter anderem der Controller

bzw. der Controllerbereich.¹⁸

1.3 Einordnung der Arbeit in das Fachgebiet Controlling

Innovationsprojekte sind Gegenstand sowohl von Innovationsmanagement und Innovationscontrolling als auch von Projektcontrolling. Innovationsmanager arbeiten bisher wenig mit Controllern zusammen; Manager haben den

Nutzen eines Controllings für das Innovationsprojekt oft noch nicht erkannt und Controller die komplizierte Materie Innovationsprozess gemieden.¹⁹ Eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller ist aufgrund der in Kapitel 1.1 beschriebenen Situation zunehmend geboten.

Evaluation ist möglicherweise als eine besondere Aufgabe des Controlling zu sehen.²⁰ Während Controllingaufgaben üblicherweise kontinuierlich bzw. periodisch anfallen, wird eine Evaluation abhängig von abgeschlossenen

Teilleistungen des Innovationsprozesses durchgeführt. Als Gemeinsamkeit zwischen Evaluation und Controlling ist ihr „gemeinsames Anliegen, mit Komplexität, Dynamik und Diskontinuität angemessen umzugehen, Trans-

parenz hinsichtlich der Vorgänge in einer Organisation zu schaffen und zu deren besserer 'performance' beizutragen“, zu sehen.²¹

Ziel dieser Arbeit ist es zu klären, ob die Evaluation innovativer Projekte eine Organisationsund Gestaltungsaufgabe des Controlling ist und wie diese Aufgabe gestaltet werden kann.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Sichtweise dieser Arbeit betreffend das innovative Projekt soll nachfolgend noch eingegrenzt werden. Im Zweifel wird davon ausgegangen,

- dass es sich bei der Innovation um eine Produktinnovation handelt;
- dass es sich um ein einzelnes Innovationsprojekt handelt, nicht um ein Innovationsprogramm oder Portfolio;
- dass die Auswahl alternativer Innovationsprojekte abgeschlossen und die Durchführung des Innovationsprojektes begonnen wurde;
- dass das Innovationsprojekt hinsichtlich seines Neuigkeitsgrades als radikale Innovation einzuschätzen ist.

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird zunächst auf das Konzept der Evaluation eingegangen, bevor in Kapitel 3 die Funktionen und die Organisationsund Gestaltungsaufgaben des Controlling geklärt werden sollen. Kapitel 4 versucht die Frage zu beantworten, ob Evaluation als Controllingaufgabe zu sehen ist. In Kapitel 5 werden einzelne Aspekte und Gestaltungsdimensionen der Evaluation im Controlling untersucht. Kapitel 6 schließlich beschäftigt sich mit einigen ausgewählten Instrumenten und deren Eignung zur Evaluation innovativer Projekte.

2 Das Konzept der Evaluation

2.1 Grundlagen, Ziele und Anwendungsfelder

Der Begriff Evaluation erfreut sich steigender Beliebtheit, auch wenn seine Bedeutung nicht immer klar wird, und wird in den verschiedensten Zusam-

menhängen verwendet.²² Evaluation als wissenschaftlich basierte Vorgehensweise eines nachprüfbaren Verfahrens des Bewertens hat erst kürzlich in Europa Fuß gefasst.²³ Neben einer zielund zweckorientierten Bestandsaufnahme und Bewertung des Evaluationsgegenstandes umfasst eine Evaluation auch eine Ursachenund Folgenanalyse.²⁴

Evaluation bezieht sich in der Regel auf etwas Neuartiges - auf eine Innovation, deren Wirkungen eingeschätzt und bewertet werden sollen.²⁵ Die Bewertungskriterien orientieren sich hierbei am Nutzen des Evaluationsgegenstandes für bestimmte Personen, Gruppen oder Organisationen. Stark differierende Ziele, Erkenntnisund Verwertungsinteressen von Evaluationen bzw. deren Ergebnissen bedingen die Verwendung sehr unterschiedlicher Methoden und Modelle,²⁶ wobei der Austausch von Evaluations- Know-how über die verschiedenen Anwendungsfelder hinweg als mangelhaft beklagt wird.²⁷

Gegenstände der Evaluation können Projekte, Programme, Organisationen, Personen, Produkte, Reformen, Gesetze, Maßnahmen aller Art und in praktisch allen Bereichen und auch Evaluationen selbst sein.²⁸ Die Anwendungsfelder von Evaluationen sind entsprechend breit gestreut und reichen im öffentlichen Sektor vom Bildungssektor über Politik (Sozial-, Arbeitsmarkt-, Umweltpolitik und andere) bis in den forensischen Bereich.²⁹ Im privatwirtschaftlichen Bereich wird Evaluation dagegen bislang kaum als Instrument zur Steuerung eingesetzt. Hier werden Konzepte und Instrumente aus der Betriebswirtschaft eingesetzt, die ähnlichen Zwecken dienen

- z. B. Controlling.³⁰

Als Ziele und Funktionen einer Evaluation sind die Gewinnung von Informationen für Steuerungsentscheidungen (Erkenntnisfunktion), die Erkennung von Defiziten, um steuernd einzugreifen (Kontrollfunktion), der Nachweis des erzielten Ergebnisses (Legitimitätsfunktion), der Dialog zwischen verschiedenen Stakeholdern (Dialogfunktion) und das Lernen für

zukünftige Maßnahmen (Lernfunktion) zu nennen.³¹ Zur Erreichung dieser Ziele werden die Voraussetzungen für die Maßnahmendurchführung, die (mögliche) Zielerreichung und die Ziele selbst überprüft, die Ablaufprozesse beobachtet und intendierte Wirkungen und nicht-intendierte Effekte (Gesamtbilanz der Wirkungen) erfasst.³²

Abhängig von Evaluationsobjekt und Projektphase können formative und summative Evaluationen unterschieden werden. Formative Evaluationen greifen prozessorientiert und aktiv-gestaltend in den Projektverlauf ein, während summative Evaluationen das Ergebnis des Projektes zusammenfassen.³³ Hinsichtlich des Zeitpunktes der Evaluation im Projektverlauf wird zwischen ex ante (vor Projektanlauf), on-going bzw. ex nunc (projektbegleitend) und ex post (nach Projektabschluss) unterschieden.³⁴

2.2 Evaluation in den Wissenschaftsbereichen

2.2.1 Evaluation in den Sozialwissenschaften außerhalb der Betriebswirtschaftslehre

Das Konzept der Evaluation entstand Anfang der 1930er Jahre in den USA im Rahmen der angewandten Sozialforschung , vor allem mit den in den 1930er und 1940er Jahre dort aufgelegten Reformprogrammen gegen Arbeitslosigkeit. In den 1960er Jahren erlebte die Evaluation einen Boom im Zuge zahlreicher Sozial-, Bildungs-, Gesundheits-, Familienplanungsund

Infrastrukturprogramme.³⁵ Da neue soziale Probleme kontinuierlich in Erscheinung treten und Aufnahme in Regierungsprogramme finden, ist von einer dauerhaften Etablierung von Evaluation auszugehen.³⁶

In Deutschland fassten Evaluation und Evaluationsforschung erst in den 1960er Jahren Fuß, auch hier sind als Ursache politische Reformprogramme zu sehen. In den 1990er Jahren erlebte die Evaluation einen neuen Boom im Zuge von Privatisierungsund Deregulierungsmaßnahmen.³⁷ Dennoch ist ein wesentlicher Unterschied zur Evaluationstätigkeit in

den USA festzustellen, wo nicht zentrale soziale Leistungsprogramme, sondern lokale bzw. regionale Programme vorherrschen, die oft erst noch erprobt werden müssen.³⁸ Erst in den letzten Jahren hat die Professionalisierung der Evaluation in Deutschland größere Fortschritte gemacht; so wurde im Jahre 1997 die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) gegründet und seit dem Jahre 2002 etablierte sich die Zeitschrift „Evaluation“.³⁹ Evaluation als Teil der angewandten Sozialforschung soll die Entscheidungsgrundlagen zur Lösung praktischer gesellschaftspolitischer Probleme bereitstellen, vor allem im Rahmen der Soziologie, Pädagogik und Psychologie. Öffentliche Einrichtungen, Verbände, Non-Profit-Organisationen aller Art verwenden Evaluation als Instrument zur Optimierung ihrer Planung, zur Steuerung ihrer Projekte, Programme und Maßnahmen sowie zur Überprüfung deren Zielerreichung und Wirksamkeit.⁴⁰

2.2.2 Evaluation in Technik und Naturwissenschaften

Evaluation auf dem Gebiet von Technik und Naturwissenschaften bezieht sich im Wesentlichen auf die Forschungsund Entwicklungstätigkeit öffentlicher und privatwirtschaftlicher Einrichtungen.

Ein Drittel aller Aufwendungen für Wissenschaft und Forschung wird in Deutschland öffentlich finanziert - über eigene Einrichtungen wie Hochschulen, Großforschungseinrichtungen, das Max-Planckund das Fraunhoferinstitut oder finanzielle Forschungsund Innovationsanreize wie Risikokapital. So stellt sich die Frage nach dem Nutzen dieser staatlichen Aufwendungen . Evaluiert werden zur Klärung dieser Frage einzelne Forscher oder Forschungsgruppen, forschungsund innovationspolitische Programme oder auch die Leistungsfähigkeit ganzer Forschungsinstitutionen, z. B. an-

hand erreichter Patente.⁴¹

Zur Evaluation von Forschungsund Entwicklungsprojekten (F&E- Projekten) und -programmen von Unternehmen ist die Literatur dünn gesät und betrifft im Wesentlichen die Projektauswahl, nicht laufende Projekte.⁴² Evaluation von F&E berücksichtigt das einzelne Projekt als ökonomisches

Erfolgspotenzial , als Wissensansammlung, die über einen technologischen Wandel Auswirkungen auf das Umfeld hat sowie die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens.⁴³ Bewertet werden bei einzelnen Projekten technische Erfolgskriterien sowie der zu erwartende ökonomische Erfolg; ganze F&E-Programme werden auch hier nach ihrer Effizienz, ei-

nem ausreichenden Output der F&E-Abteilung in Form von Patenten und dem Forschungsund Entwickungsportfolio beurteilt.

Zu unterscheiden sind hinsichtlich der Möglichkeiten von Evaluation allerdings die Forschungsund die Entwicklungstätigkeit. Im Unterschied zu Entwicklungsprojekten, die auf ein konkretes Innovationsprojekt zielen⁴⁴, ist Evaluation in der (Grundlagen-)Forschung wegen der großen Forschungszeiträume, des äußerst schwierig zu messenden Nutzens und der fehlenden Zurechenbarkeit auf konkrete Erfolge kaum möglich.⁴⁵ Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass auch ein Projektfehlschlag grundlegende Erkenntnisse bringen kann, die in einem späteren Projekt zu deutlichen Vorteilen führen.

2.2.3 Evaluation in der Betriebswirtschaftslehre

Wie bereits in Kapitel 2.1 festgestellt, entspricht Evaluation aus Sicht der anderen Sozialwissenschaften in der Wirtschaft dem Controlling, wobei der Schwerpunkt dieses Verständnisses auf Controlling als Kontrolle liegt.⁴⁶ Im Unterschied zu Controlling, dessen Aufgaben kontinuierlich und periodisch anfallen, findet Evaluation abhängig von den Prozessphasen des zugrundeliegenden Evaluationsobjektes statt.⁴⁷ Im angelsächsischen Sprachraum wird Evaluation sowohl als Teil des Managementprozesses (planning - action - evaluation) als auch als Teil des Controlling gesehen und stellt ein Feedback im Planungsund Kontrollzyklus zur Entscheidungsunterstützung und zum organisationalen Lernen dar.⁴⁸ Evaluation von Projekten dient danach sowohl der Leistungsbewertung der Projektleitung und des Projektmanagementprozesses als auch der Bewertung des Projektergebnisses.⁴⁹

In der deutschen Literatur zur Betriebswirtschaftslehre ist Evaluation wenig vertreten, obwohl mit dem betrieblichen Bildungswesen, der Personalentwicklung, der betrieblichen Organisationsentwicklung und auch der

Forschungsund Entwicklungsbzw. Innovationstätigkeit durchaus auch betriebliche Anwendungsfelder zur Verfügung stehen.⁵⁰ In seiner 1982 ver- öffentlichten Darstellung von Innovationsmanagement und -controlling - allerdings ohne diese Begriffe auch so zu benennen und aus einer naturwissenschaftlichen Fachrichtung stammend - widmet BROSE sich ausführlich der ökonomischen Evaluation von Innovationsprozessen und versteht darunter sämtliche Maßnahmen, die der Entscheidungsfindung im Innovationsprozess dienen.⁵¹ Erst in jüngerer Zeit wird Evaluation als Thema der Betriebswirtschaftslehre in Zusammenhang mit Innovationsprozessen vor allem durch HAUSCHILDT aufgegriffen, der in der Erfolgsevaluation eine Aufgabe des Innovationsmanagements zur Verminderung von Unsicherheit und Risiken sieht.⁵²

2.3 Gemeinsamkeiten von Evaluationsvorhaben

Trotz der außerordentlich unterschiedlichen Ziele und Anwendungsbereiche von Evaluationen und der dadurch bedingten Verwendung sehr unterschiedlicher Methoden weisen Evaluationsvorhaben Gemeinsamkeiten auf. Die gemeinsame Grundlage aller Evaluationen ist die zweckgerichtete Sammlung von Informationen, deren Aufbereitung und Bewertung als

Grundlage zu treffender Entscheidungen hinsichtlich eines Projektes, Programmes oder einer sonstigen isolierbaren Maßnahme.⁵³

Um wissenschaftlichen Kriterien zu genügen, müssen Evaluationen folgende Kennzeichen aufweisen:

- Sie sind bezogen auf einen klar definierten Gegenstand,
- die Bewertung wird anhand situationsabhängig und präzise festgelegter Kriterien vorgenommen,
- die zugrundeliegenden Informationen werden durch objektivierende empirische Datenerhebungsmethoden generiert,
- zur Bewertung der Informationen werden systematisch vergleichende Verfahren herangezogen und
- sie werden von Experten durchgeführt.⁵⁴

Für Evaluationen steht die ganze Bandbreite der jeweiligen fachspezifischen Theorien und Methoden zur Verfügung.⁵⁵ Diese Vielzahl an methodischen Ansätzen ist situationsspezifisch einzusetzen und anzuwenden.⁵⁶

Zur Datensammlung werden Methoden der Befragung und Beobachtung verwendet sowie nach Möglichkeit bereits vorhandene Daten genutzt.⁵⁷ Abhängig von den Teilbereichen des Projektes und der Projektphase können qualitative und/oder quantitative Methoden eingesetzt werden, die sich ergänzen oder die jeweils gegenseitige Interpretation unterstützen.⁵⁸ Bei technischen Projekten wie Innovationsprozessen sind die zur Verfügung stehenden Methoden bzw. Daten in der Regel zu Beginn des Prozesses eher qualitativ; in dem Maße wie sich mit Fortschreiten des Prozesses die Unsicherheit über die zu erwartenden Ergebnisse reduziert, können zunehmend quantitative Methoden verwendet werden.⁵⁹

Hinsichtlich der Güte der zugrundeliegenden Informationen ist auf Validität und Reliabilität der Daten zu achten. Für Validität (Aussagekraft) der Daten muss das Messinstrument messen, was gemessen werden soll: In der gegebenen Situation muss das Instrument Rückschlüsse auf den zu messenden Sachverhalt erlauben. Reliabilität (Zuverlässigkeit) ist gegeben, wenn

die Daten konsistent und widerspruchsfrei sind und bei wiederholten Messungen in der gleichen Situation gleiche Ergebnisse auftreten.⁶⁰

Mit zunehmender Professionalisierung von Evaluationen haben sich eine Reihe von Verbänden gebildet, die jeweils Evaluationsstandards definiert haben. Die bekanntesten Standards dürften die des Joint Committee in Standards for Educational Evaluation (JC-Standards) sein, die in der amerikanischen Evaluationsliteratur weit verbreitet sind und - ggf. nach Anpassungen

- als übertragbar auf Bereiche außerhalb des Bildungsund Erziehungsbereiches und auf andere Länder gelten.⁶¹ Die Standards der Deutschen Ge-

sellschaft für Evaluation (DeGEval) sind angelehnt u. a. an die JC- Standards.⁶² Daneben existieren eine Reihe von Standards (Richtlinien, Prinzipien, Normen) von Verbänden, Vereinen und internationalen Entwicklungshilfeorganisationen in den USA und Europa.⁶³

3 Controlling im Unternehmen

3.1 Controllingkonzeptionen

3.1.1 Zur Auswahl der Controllingkonzeptionen

In der Literatur findet sich eine Vielzahl mehr oder weniger unterschiedlicher Controllingkonzeptionen und Ordnungsversuche dieser Konzeptionen. WEBER/SCHÄFFER treffen eine Einteilung von Controlling als Informationsversorgungsfunktion, als erfolgszielbezogene Steuerung, als Koordinationsfunktion und als Rationalitätssicherung der Führung.⁶⁴

Koordination stellt neben der Arbeitsteilung das alle Organisationen charakterisierende zweite organisatorische Grundprinzip dar. Das Koordinationsproblem spielt in allen Ansätzen der Organisationstheorie eine große Rolle; manche Autoren setzen sogar Koordination und Organisation gleich.⁶⁵ So wird auch die Koordination der betrieblichen Aktivitäten immer wieder als wesentliche Aufgabe des Controllers hervorgehoben.⁶⁶

Große Übereinstimmung herrscht in der Literatur, dass die Koordinationsfunktion den Kern des Controlling ausmacht.⁶⁷ Diese Sichtweise wurde maßgeblich von HORVÁTH und KÜPPER geprägt⁶⁸, wobei bei den koordinationsorientierten Konzepten zwei Richtungen zu unterscheiden sind: Die

„Realisten“ REICHMANN, HAHN und HORVÁTH stellen die planungsund kontrollbzw. ergebniszielorientierte Koordination in den Mittelpunkt, während für die „Formalisten“ KÜPPER und WEBER eine führungsgesamtsys-

temorientierte Koordination sämtliche Teilsysteme und Zieldimensionen der Führung umfasst.⁶⁹ Seit 1998 vertritt WEBER als neues Controllingverständnis die Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung als

„gemeinsame Klammer für alle bedeutsamen Controllingkonzeptionen“.⁷⁰ So können sowohl der koordinationsorientierte Ansatz als auch der Ansatz der Rationalitätssicherung der Führung als Integrationsrahmen für alle anderen Ansätze gesehen werden⁷¹ und sollen den weiteren Ausführungen dieser Arbeit zugrunde liegen.

3.1.2 Koordinationsorientierte Controllingansätze

3.1.2.1 Der Ansatz von Horváth

Ergebniszielorientierung ist nach HORVÁTH als Klammer für alle betrieblichen Aktivitäten zu sehen und durch Koordination zu bewirken.⁷² Controlling als eigenständiges Führungsteilsystem koordiniert hierbei das Führungssystem.⁷³ Controlling soll so Koordinationsdefizite zwischen Führungsteilsystemen ausgleichen und Effizienz (Erreichung eines Ziels mit möglichst geringen Mitteln) und Effektivität (Einsatz der Mittel für ein Ziel mit möglichst hohem Nutzen) des Unternehmens sicherstellen.⁷⁴

Die Controllingfunktion ist nach HORVÁTH die ergebnisorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung und damit die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation. Ziele des Controlling sind daraus abgeleitet die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktionsund Adaptionsfä- higkeit der Führung zur Erreichung der Unternehmensziele. Ein Controllingsystem setzt sich aus den kontextbezogen angepassten Aufgaben, Organisation und Instrumenten des Controlling zusammen.

Unter Controllinginstrumenten werden alle Hilfsmittel, die im Rahmen der Koordination zur Informationsversorgung bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden, verstanden. Die Controllingorganisation umfasst unter dem institutionalen Aspekt alle Strukturund Prozessaspekte des Controlling. Der funktionale Aspekt des Controlling beschreibt das Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ergebnisorientiert koordiniert und die Führung bei der Ergebniszielorientierung und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Die Aufgaben des

Controlling umfassen alle Aktivitäten zur Realisierung der Controllingziele innerhalb des Planungs-, Kontrollund Informationsversorgungssystems und unter operativen bzw. strategischen sowie die Aufbauund Ablauforga-

nisation (systembildenden) bzw. die Koordination im Rahmen der gegebenen Systemstruktur betreffenden (systemkoppelnden) Aspekten.⁷⁵

3.1.2.2 Der Ansatz von Küpper

Nach KÜPPER geht sein Controllingansatz über den von HORVATH insofern hinaus, als sich auch aus Interdependenzen zwischen Organisation und Personalführung einerseits und Planung, Kontrolle und Informationssystem andererseits Koordinationsbedarf ergibt.⁷⁶ KÜPPER fasst das Koordinationsproblem somit weiter und bezieht sich auf das gesamte Führungssystem mit den Teilsystemen Wertesystem, Planungsund Kontrollsystem, Informationssystem, Personalführungssystem, Motivationsund Anreizsystem und Organisationssystem.⁷⁷

Zwecksetzung des koordinationskoordinierten Controlling ist nach KÜPPER neben der Koordination im Führungssystem als grundlegende und eigenständige Führungsaufgabe die Zielausrichtungsfunktion als Koordination zur Erreichung der Unternehmensziele, die Servicefunktion des Controlling als Führungshilfe durch Bereitstellung geeigneter Methoden und Informationen zur Koordination sowie die Anpassungsund Innovationsfunktion als Koordination der Führung mit der Umweltentwicklung. Letztere umfasst die Unterstützung der Leistungsbereiche - bzw. die Auslösung entsprechender Tätigkeiten - beim Erkennen von und der Anpassung an Umweltände-

rungen sowie bei Innovationen zur Beeinflussung der Umweltentwicklung durch Gestaltung von Informationsund Kontrollsystemen.⁷⁸

3.1.3 Rationalitätssicherung der Führung: Der Ansatz von Weber

WEBER, ursprünglich Vertreter eines koordinationsorientierten bzw. führungsgesamtsystemorientierten Controllingansatzes, vertritt seit 1998 mit

dem Ansatz der Rationalitätssicherung der Führung ein neues Controllingverständnis. Hiernach sind die verschiedenen (anderen) Controllingansätze als jeweils kontextspezifische Ausbildungen zu betrachten. Die konkreten Controllingfunktionen ergeben sich je nach bestehendem Rationalitätsengpass : Bei mangelnder Abstimmung im Management tritt die Koordinationsfunktion in den Vordergrund, liegt der Engpass in der Datenbereitstellung, die Informationsfunktion. Rationalität ist hier Zweckrationalität, be-

schränkt auf eine effektive Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken.⁷⁹

Rationalitätssicherung als Führungsunterstützung hat zum Ziel, Managern zu besseren Entscheidungen zu verhelfen. Zur Erreichung dieses Ziels kann auch eine Übernahme der Rolle des kritischen Counterparts durch den Controller notwendig werden.⁸⁰ Aufgrund der - jeweils individuell ausgeprägt - begrenzten kognitiven Fähigkeiten eines Jeden ergeben sich Rationalitätsdefizite durch Wollensund Könnensbeschränkungen der Manager, die durch das Controlling erkannt und vermindert oder beseitigt werden sollen;⁸¹ dies kann z. B. mangelnde betriebswirtschaftliche Kenntnisse, eine einseitige technische Perspektive oder auch ein zu starkes Engagement des Managers für eine bestimmte Richtung betreffen. Nicht zuletzt soll verhindert werden, dass möglicherweise opportunistische Manager eigene Ziele verfolgen statt die Ziele des Unternehmens.⁸²

Zur Rationalitätssicherung der Führung gehört nach WEBER zum einen die Sicherstellung der Rationalität innerhalb des Führungszyklus durch Herstellung eines Gegengewichtes sowohl bei reflexiven (einem Denkprozess unterliegenden) als auch bei intuitiven (einem unbewussten Prozess entstammenden) Entscheidungen. Zum anderen wird über die Bereitstellung führungsrelevanter Informationen und Beurteilung von Art, Umfang und Qualität der zur Verfügung stehenden Daten die Sicherstellung der Rationalität bei der Datenbereitstellung gewährleistet. Zuletzt soll über die Sicherstellung der Verbindung mit anderen Führungshandlungen die Koordination von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle gewährleistet werden.⁸³

[...]

---

¹ Vgl. Brockhoff (1999), S. 13 f.

² Vgl. Beyer (2002), S. 1.

³ Vgl. Gerybadze (1989), S. 44; Vahs/Burmester (2005), S. 10.

⁴ In Anlehnung an Gerybadze (1989), S. 44.

⁵ Vgl. Brockhoff (1999), S. 112.

⁶ Vgl. Weber/Zayer (2007), S. 26.

⁷ In Anlehnung an Brockhoff (1999), S. 113.

⁸ Vgl. Granig (2007), S. 1 f.; Stippel (1999), S. 1.

⁹ Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

¹⁰ http://dict.leo.org, zuletzt am 23.08.2008.

¹¹ Mertens (1998), S. 219.

¹² Vgl. Corsten (1989), S. 2.

¹³ Vgl. Weber/Vinkemeier (2002), S. 15.

¹⁴ Vgl. Offermann (1985), S. 68 ff.

¹⁵ Vgl. Stippel (1999), S 26.

¹⁶ Vgl. Küpper (2005), S. 283; Littkemann/Derfuß (2004), S. 693 f.

¹⁷ Vgl. Horváth (2006), S. 132; Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

¹⁸ Vgl. Offermann (1985), S. 33; Mörsdorf (1998), S. 26.

¹⁹ Vgl. Weber/Zayer (2007), S 28.

²⁰ Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

²¹ Habersam (1997), S. 186.

²² Vgl. Stockmann (2007a), S. 25.

²³ Vgl. Beywl/Taut (2000), S. 358; Kromrey (2001), S. 105 f.

²⁴ Vgl. Stockmann (2007a), S. 63; Wottawa/Thierau (2003), S. 14.

²⁵ Vgl. Stufflebeam/Shinkfield (2007), S. 4.

²⁶ Vgl. Stockmann (2006), S. 17.

²⁷ Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 66.

²⁸ Vgl. Stockmann (2006), S. 17.

²⁹ Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 57, 79; Stockmann (2007b), S. 71.

³⁰ Vgl. Stockmann (2007b), S. 71.

³¹ Vgl. Stockmann (2006), S. 21.

³² Vgl. Stockmann (2007a), S. 35 f.

³³ Vgl. Stufflebeam/Shinkfield (2007), S. 24; Stockmann (2007a), S. 34.

³⁴ Vgl. Brose (1982), S. 196; Stockmann (2006), S. 19.

³⁵ Vgl. Rossi/Freeman/Lipsey (1999), S. 11; Stockmann (2006), S. 25 f.

³⁶ Vgl. Rossi/Freeman/Lipsey (1999), S. 18.

³⁷ Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 68; Stockmann (2006), S. 26 ff.

³⁸ Vgl. Beywl (1988), S. 7.

³⁹ Vgl. Stockmann (2006), S. 7, 37 f.

⁴⁰ Vgl. Stockmann (2007b), S. 71.

⁴¹ Vgl. Kuhlmann/Bührer (2000), S. 282 f., 379 ff.

⁴² Vgl. Link (1993), S. 2.

⁴³ Vgl. Zaiman/Cevidalli (1987), S. 275 f.

⁴⁴ Vgl. Neuling (1972), S. 42 f.

⁴⁵ Vgl. Roessner (1993), S. 197, 201.

⁴⁶ Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 70.

⁴⁷ Vgl. Stockmann (2007b), S. 75, 98.

⁴⁸ Vgl. Horngren/Sundem/Stratton (1999), S. 10; Anthony/Govindarajan (2007), S. 746.

⁴⁹ Vgl. Anthony/Govindarajan (2007), S. 746 f.

⁵⁰ Vgl. Seitz/Kerlen/Lippert/Steg (2004), S. 96; Beywl/Taut (2000), S. 359.

⁵¹ Vgl. Brose (1982), S. 183.

⁵² Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 524 ff., 532.

⁵³ Vgl. Stockmann (2007a), S. 26; Will/Winteler/Krapp (1987), S. 30.

⁵⁴ Vgl. Stockmann (2007a), S. 27.

⁵⁵ Vgl. Stockmann (2007a), S. 108.

⁵⁶ Vgl. Stufflebeam/Shinkfield (2007), S. 30 f.

⁵⁷ Vgl. Tashakkori/Teddlie (1998), S. 100.

⁵⁸ Vgl. Weiss (1998), S. 268 f.

⁵⁹ Vgl. Littkemann/Keim (2005), S. 124 ff.

⁶⁰ Vgl. Rossi/Freeman/Lipsey (1999), S. 247 ff.; Stufflebeam/Shinkfield (2007), S. 562 ff.

⁶¹ Vgl. Beywl/Taut (2000), S. 362 f.; Widmer/Beywl (2006), S. 248 f., 255 ff.

⁶² Vgl. DeGEval (2002), S. 20.

⁶³ Vgl. Beywl/Widmer (2006), S. 296 ff.

⁶⁴ Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 17 ff.

⁶⁵ Vgl. Kieser/Walgenbach (2007) S. 101.

⁶⁶ Vgl. Littkemann (2006), S. 60.

⁶⁷ Vgl. Horváth (1998), S. 11.

⁶⁸ Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 21.

⁷⁰ Pietsch/Scherm (1999), S. 14.

⁷¹ Vgl. Bösch (2007), S. 47.

⁷² Vgl. Horváth (2006), S. 127 f.

⁷³ Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1995a), S. 60.

⁷⁴ Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 22 f.

⁷⁵ Vgl. Horváth (2006), S. 132 ff.

⁷⁶ Vgl. Küpper (1993), Sp. 650 f.

⁷⁷ Vgl. Eschenbach/Niedermayr (1995a), S. 59.

⁷⁸ Vgl. Küpper (1993), Sp. 651; Küpper (2005), S. 32 f.

⁷⁹ Vgl. Pietsch/Scherm (1999), S. 13 f.

⁸⁰ Vgl. Weber (2005), S. 11.

⁸¹ Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 24.

⁸² Vgl. Weber (2005), S. 11.

⁸³ Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 735 ff.

• College: University of Hagen
• Course: Diplom
• Grade: 1,3
• Author: Claudia Trabold (Author)
• Publication Year: 2008
• Pages: 68
• Catalog Number: V118183
• ISBN (eBook): 9783640219162
• ISBN (Book): 9783640219216
• Language: German
• Tags: Evaluation, Projekte, Eine, Organisations-, Gestaltungsaufgabe, Controllings, Diplom