Im Gegensatz zu den Unternehmensressourcen Kapital, Arbeit, Technologie und Information wird die Immobilie i.d.R. oft nur als Produktionsfaktor angesehen. Diese Einstellung, deren hauptsächliche Ursache darin liegt, dass die Immobilie nicht zum Kerngeschäft gehört, hat bei einer Vielzahl von Unternehmen seit Mitte der 1990er Jahre dazu geführt, dass das Immobilienmanagement fester Unternehmensbestandteil wurde. Obwohl die Unternehmen die Potenziale eines aktiv gemanagten Immobilienbestandes erkennen, ist die managementorientierte Auseinandersetzung unter den verschiedenartigen immobilienspezifischen Gesichtspunkten im Unternehmen immer noch eine Herausforderung. Um diese aktiv zu unterstützen sind strategische Ziele für die Unternehmen festzulegen, die sich in der Vergangenheit aber nicht auf das operative Handeln übertragen haben. Gleichzeitig bedeutet diese fehlende Umsetzung auch, dass der oft zitierte Satz „Wir sind nicht im Immobilien-Geschäft!“ bei vielen Unternehmensmanagern immer noch vorherrscht. Schulte/Schäfers et al. weisen darauf hin, dass viele Unternehmen unbewusst ohne klare Marschroute im Immobiliengeschäft tätig sind. Das Fehlen von Strategien ist nicht nur im Umgang mit den betrieblich genutzten Immobilien zu betrachten, sondern darüber hinaus auch eine der wesentlichen Herausforderungen im gesamten Real Estate Management. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den in der Immobilienwirtschaft neuen Begriff des Corporate Real Estate Management (CREM) vorzustellen. strategische Ziele zu bestimmen und aus diesen Zielen Strategien für das CREM abzuleiten und zu beschreiben. Um in das Thema der Strategien im CREM einzuleiten, untersucht Teil 2 Grundlagen, Entwicklung, Definition und Zielstellung des CREM. Aus den Zielen werden Strategien abgeleitet, die im Teil 3 einzeln vorgestellt werden. Im Teil 4 wird der Projektbericht mit einer Schlussbemerkung abgeschlossen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Methodisches Vorgehen
2. Corporate Real Estate Management im Unternehmen
2.1. Corporate Real Estate Management als Teil des Real Estate Management
2.2. Entwicklung und Definitionen des Corporate Real Estate Management
2.3. Ziele des Corporate Real Estate Management
3. Strategien für das Corporate Real Estate Management
3.1. Basisstrategien
3.1.1. Strategien der Immobilienbereitstellung
3.1.2. Strategien der Immobilienbewirtschaftung
3.1.3. Strategien der Immobilienverwertung
3.2. Wettbewerbsstrategien
3.2.1. Allgemeine Betrachtung zu Wettbewerbsstrategien
3.2.2. Strategie der Kostenführerschaft
3.2.3. Strategie der Differenzierung
3.2.4. Strategie der Konzentration
3.3. Risikostrategien
3.3.1. Allgemeine Betrachtung von Risikostrategien
3.3.2. Strategie der Risikovermeidung
3.3.3. Strategie der Risikominderung
3.3.4. Strategie der Risikoüberwälzung
3.3.5. Strategie der Risikoselbsttragung
3.3.6. Strategie des Risikodialogs
4. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Bestandteile des Real Estate Management
Abb. 2: Strategiewürfel im Corporate Real Estate Management
Abb. 3: Risiko i.e.S. versus Ungewissheit
1. Einleitung
1.1.Problemstellung
Im Gegensatz zu den Unternehmensressourcen Kapital, Arbeit, Technologie und Information wird die Immobilie i.d.R. oft nur als Produktionsfaktor angesehen. Diese Einstellung, deren hauptsächliche Ursache darin liegt, dass die Immobilie nicht zum Kerngeschäft gehört, hat bei einer Vielzahl von Unternehmen seit Mitte der 1990er Jahre dazu geführt, dass das Immobilienmanagement fester Unternehmensbestandteil wurde. Obwohl die Unternehmen die Potenziale eines aktiv gemanagten Immobilienbestandes erkennen, ist die managementorientierte Auseinandersetzung unter den verschiedenartigen immobilienspezifischen Gesichtspunkten im Unternehmen immer noch eine Herausforderung.[1] Um diese aktiv zu unterstützen sind strategische Ziele für die Unternehmen festzulegen, die sich in der Vergangenheit aber nicht auf das operative Handeln übertragen haben.[2] Gleichzeitig bedeutet diese fehlende Umsetzung auch, dass der oft zitierte Satz „Wir sind nicht im Immobilien-Geschäft!“[3] bei vielen Unternehmensmanagern immer noch vorherrscht.
Schulte/Schäfers et al. weisen darauf hin, dass viele Unternehmen unbewusst ohne klare Marschroute im Immobiliengeschäft tätig sind.[4]
Das Fehlen von Strategien ist nicht nur im Umgang mit den betrieblich genutzten Immobilien zu betrachten, sondern darüber hinaus auch eine der wesentlichen Herausforderungen im gesamten Real Estate Management.
1.2.Zielsetzung
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den in der Immobilienwirtschaft neuen Begriff des Corporate Real Estate Management (CREM) vorzustellen. strategische Ziele zu bestimmen und aus diesen Zielen Strategien für das CREM abzuleiten und zu beschreiben.
1.3.Methodisches Vorgehen
Um in das Thema der Strategien im CREM einzuleiten, untersucht Teil 2 Grundlagen, Entwicklung, Definition und Zielstellung des CREM. Aus den Zielen werden Strategien abgeleitet, die im Teil 3 einzeln vorgestellt werden. Im Teil 4 wird der Projektbericht mit einer Schlussbemerkung abgeschlossen.
2. Corporate Real Estate Management im Unternehmen
2.1. Corporate Real Estate Management als Teil des Real Estate Management
Mit Real Estate Management (REM), wobei als Synonym auch Immobilienmanagement verwendet wird, werden allgemeine immobilienwirtschaftliche Interessen verfolgt, die aktiv gemanagt werden sollen.[5] Das REM beinhaltet umfangreiche Leistungen. Als solche sind die Entwicklung, die Planung, die Realisierung, die Bewirtschaftung und die Optimierung von Einzelimmobilien und Immobilienbeständen anzusehen.[6] Damit ist REM der übergeordnete Begriff für alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit Immobilien und umfasst Aktivitäten für die privaten Haushalte, den öffentlichen Sektor und die Privatwirtschaft.[7] Die von Teichmann veröffentlichte Darstellung, die er aus Schulte und Schäfers entwickelt hat, verdeutlicht die Unterteilung des REM.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Bestandteile des Real Estate Management[8]
Private Haushalte, die ihren Immobilienbestand managen lassen, können auf einen erheblichen Immobilienbesitz zurückgreifen und leiten daraus den Anspruch auf ein aktives Management ab.[9] Weit umfangreichere Aktivitäten sind im REM in letzter Zeit für das Public Real Estate Management (PREM) zu beobachten. Das CREM ist im Verhältnis dazu bereits länger aktiv. Das PREM befasst sich mit dem Management des Immobilienbestandes des Bundes, der Länder und der Kommunen, während das CREM sich mit dem Immobilienbestand von Unternehmen beschäftigt. Das CREM zählt i.d.R. nicht zum Kerngeschäft der Unternehmen. Es handelt sich dabei um Immobilien, die sich im Eigentum einer „non-property company“[10] befinden.[11] Dabei ist es nicht entscheidend, ob sie betriebsnotwendig sind oder nicht oder ob nur ein zeitlich begrenztes Verfügungsrecht (Anmietung oder Leasing) gegeben ist. Im Rahmen der weiteren Ausführungen werden PREM und Private Real Estate Management nicht weiter verfolgt.
2.2. Entwicklung und Definitionen des Corporate Real Estate Management
Um 1990 gewinnt ein Konzept der Optimierung immobilienwirtschaftlicher Interessen in Deutschland an Bedeutung. Diese Entwicklung ist im privatwirtschaftlichen Sektor initiiert und forciert worden, da die Unternehmen, die eigene Immobilien im Bestand haben, zunehmend eine Beteiligung des immobilienwirtschaftlichen Management am Betriebsergebnis und damit an ihrer Wettbewerbsfähigkeit fordern.[12] Immobilienentscheidungen zählen zu den folgenschwersten Entscheidungen eines Unternehmens, weil damit auf den Unternehmenserfolg und auf den Unternehmenswert Einfluss genommen wird. Grund dafür sind die umfangreichen, langfristig gebundenen finanziellen Mittel, die nur schwer aufzubrechende Kostenstruktur und der lange Zeitabschnitt für herbeizuführende Korrekturen.[13] So entwickelte sich für Unternehmen, die mit Immobilien ausgestattet sind und deren Management jedoch nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehört, das CREM. Es ist ein modernes Instrument zur Ergebnisoptimierung der Immobilienbestände und findet uneingeschränkte Verbreitung. Die ersten Schritte seiner Anwendung in Europa zeigen sich u.a. darin, dass Konzerne verstärkt ihre Immobilien in konzerninterne Tochtergesellschaften ausgründen und sie somit von den operativen Bereichen getrennt aufstellen. Der Einfluss des Unternehmens auf die Zielsetzungen des CREM bleibt gesichert.
Die Definitionen spiegeln die Inhalte des CREM wider. So ist von Falk u.a. im Fachlexikon Immobilienwirtschaft 1996 zu lesen: „Unter Corporate-Real-Estate-Management versteht man das umfassende, strategische und operative Management der gesamten Liegenschaft eines Unternehmens mit dem Ziel, diese Liegenschaft optimal und im Rahmen der Geschäftspolitik und der allgemeinen Ziele des Unternehmens zu nutzen.“[14] Die Autoren sehen darin eine weitere Entwicklung für das Immobilienmanagement der Unternehmen.[15] Bach u.a. weisen im Rückblick auf die enorme Geschwindigkeit dieser Entwicklung hin.[16] CREM wird eine Führungsposition zugesprochen „in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozess steht, der ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“[17] Schulte/ Schäfers 1998 und 2004 definieren das CREM als „das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien“ „Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an `Non-Property- Companies`, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über umfangreichen Grundbesitz verfügen.“[18][19] Sowohl Schäfers und Gier,[20] als auch Preuß und Schöne 2006[21] sowie Teichmann 2007[22] übernehmen diese Definition. Beim Literaturstudium wird deutlich, dass Schulte und Schäfers eine Meinungsführerschaft auch in der Definition des CREM vertreten.
2.3. Ziele des Corporate Real Estate Management
Innerhalb der Zielsetzung des CREM existieren unterschiedliche Herangehensweisen. Alda/Hirschner sehen die Zielsetzung im CREM als eine „Identifikation und Realisation von Kostensenkungs- und Erlöspotenzialen (Projektentwicklung)“ und Schaffung eines wesentlichen Beitrags „zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen“.[23] Teichmann sieht dagegen innerhalb der Zielstellung des CREM nicht nur die Identifikation sondern auch die „Ausnutzung von Immobilien als betriebliches Erfolgs- bzw. Ressourcenpotenzial“.[24]
Somit betrachtet Teichmann die Immobilie nicht als Kostenfaktor, sondern sieht in ihr eine betriebliche Ressource. Gleichzeitig steht für ihn wie für Alda/ Hirschner die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund. Er ersetzt das Wort „Unternehmen“ mit dem „Kerngeschäft“[25] und richtet seine Fokussierung auf den „Shareholder Value des Unternehmens“.[26]
Stürmer sieht das Kerngeschäft innerhalb der Zielstellung des CREM als einen maßgeblich bestimmenden Faktor an, der mit immobilien- wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergänzt werden muss.[27] Er betrachtet zwei Zielkriterien, die auf das CREM einwirken.
In dem Spannungsfeld zwischen den Kriterien des Unternehmens und den immobilienbezogenen Kriterien entwickelte Stürmer vier Themen, die für das Kerngeschäft und nachrangig auch für das Immobilienmanagement einen Handlungs- und Zielrahmen setzen:
- Strategie und Mission des Kerngeschäftes
- Unternehmensstruktur
- Steuerungs- und Führungsinstrument
- Bilanzierung[28][29]
Innerhalb des Themas Strategie und Mission des Kerngeschäftes wird aus der Kerngeschäftsstrategie die Basis des Zielrahmens für das Immobilienmanagement abgeleitet. Dieser Rahmen umfasst Themen wie Standortsicherung, Flexibilität oder Public Relation des Unternehmens. Die Themen können Grundsatzfragen der Basisstrategie wie Kauf, Miete oder Leasing entscheidend beeinflussen. Die Unternehmen sehen sich aufgrund der Segmentierung des Kapitalmarktes gezwungen sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und ggf. die Ziele des Unternehmens darauf auszurichten.[30]
Das Thema der Unternehmensstruktur sieht Stürmer im Zusammenhang mit dem Aufbau des Unternehmens. Ob die Organisation des Unternehmens zentral bzw. dezentral oder einer Marktorientierung folgt hat großen Einfluss auf das Immobilienmanagement. Ein betriebliches Immobilienmanagement sollte so eingebunden werden, dass eine Abstimmung immobilienspezifischer Aufgaben mit den gesamten betrieblichen Zielen und auch eine Abstimmung mit den anderen Unternehmensbereichen möglich ist.[31] Dadurch wird deutlich wie die Immobilienmanager innerhalb des Konzerns aufgestellt sind und wie das Unternehmen ihre Arbeit beachtet.
Bei dem Thema Steuerungs- und Führungsinstrument wird festgelegt an welchen Kennzahlen und Erfolgsmaßstäben der Entscheidungsträger des Unternehmens gemessen wird. Somit muss das Immobilienmanagement sich nicht nur mit der Wirtschaftlichkeit von Immobilien auseinandersetzen, sondern darüber hinaus auch Kennzahlen wie z.B. EBIT (Earning Before Interest and Taxes), ROCE (Return on Capital Employed) oder Verschuldungsgrad berücksichtigen.
Das vierte Thema, das Stürmer als wesentlich erachtet, ist die Bilanzierung. Das Immobilienmanagement wird entscheidend dadurch beeinflusst auf welche Bilanzierungsmethode (z.B. HGB, IFRS oder US-GAAP) sich das Unternehmen festlegt. So geht Stürmer davon aus, dass die „sale-and-lease- back“ Lösungen unter den aktuellen, internationalen Bilanzierungsvorschriften nicht den gewünschten Effekt zeigen.[32]
Aus diesen vier Themen des Handlungs- und Zielrahmens definiert Stürmer drei wesentliche Kernaufgaben, die für das CREM von Bedeutung sind:
- Beschaffung, Bereitstellung
- Bewirtschaftung, Betreuung
- Verwertung[33]
Teichmann[34] und auch Schäfers/Gier[35] komprimieren diese Handlungs- und Entscheidungsfelder aufgrund einer lebenszyklusorientierten Betrachtung in die Phasen der Immobilienbereitstellung, Immobilienbewirtschaftung und Immobilienverwertung. CREM hat nach Schäfers/Gier die Aufgabe „phasenspezifische Strategien bzw. Strategiealternativen auszuformen, die in ihrer Gesamtheit die Basisstrategien im Immobilienmanagement darstellen.“[36]
Sie unterteilen diese in:
- Strategien der Immobilienbereitstellung
- Strategien der Immobilienbewirtschaftung
- Strategien der Immobilienverwertung[37]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Strategiewürfel im Corporate Real Estate Management[38]
Wie aus Abbildung 2 ersichtlich ist, existieren über diese Basisstrategien hinaus nach Schäfers im CREM die Wettbewerbsstrategien und Risikostrategien.
Die vorliegende Arbeit orientiert sich im weiteren Vorgehen an diesem Strategiewürfel von Schäfers den er erstmals in seiner Dissertation 1996 vorstellte und 1997 veröffentlichte. Dieser Strategiewürfel hat bis heute in der entsprechenden Fachliteratur eine besondere Stellung, die dadurch zum Ausdruck gebracht wird, dass Schäfers diesen Strategiewürfel auch in dem „Immobilienökonomie“ von 2008 unverändert übernimmt.[39]
[...]
[1] Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang(Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 31.
[2] Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics, 2004, S. 31.
[3] „We are not in the real estate business!“ Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics,2004, S. 31.
[4] Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias.: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics, 2004, S. 31.
[5] Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars B.: Real Estate und Facility Management Aus Sicht der Consultingpraxis, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Berlin/Heidelberg/ New York 2006, S. 9.
[6] Vgl. Brauer, Kerry-U.: Einführung in die Immobilienwirtschaft – Einordnung der Immobilienwirtschaft in die Wirtschaftswissenschaften, in: BDO Deutsche Warentreuhand AG (Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 13.
[7] Vgl. Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Zeitschrift für Immobilienökonomie, Heft 2, Wiesbaden 2007, S. 11.
[8] In Anlehnung an Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 11.
[9] Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars Bernhard: Real Estate und Facility Management Aus Sicht der Consultingpraxis, 2006, S. 9.
[10] Unter „non-property companies“ werden Unternehmen verstanden deren Kerngeschäft nicht die Immobilienwirtschaft ist.
[11] Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Berlin/ Heidelberg 2004, S. 59.
[12] Vgl. Pfnür, Andreas/Hartmann, Stefan/Lohse, Andreas: 15 Jahre Corporate Real Estate Management in Deutschland: Entwicklungsstand und Perspektiven der Bündelung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben bei ausgewählten Unternehmen, in: Pfnür, Andreas (Hrsg.): Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band 10, Darmstadt 2007, S. 1.
[13] Vgl. Schulte, Karl-W./ Schäfers, Wolfgang: Einführung in das Corporate Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/ Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 40-41.
[14] Falk, Bernd(Hrsg.)/Haber, Günter/Spitzkopf, Horst A. et al.: Fachlexikon der Immobilienwirtschaft, Köln 1996, S. 160.
[15] Vgl. Falk, Bernd (Hrsg.)/Haber, Günter/Spitzkopf, Horst A. et al.: Fachlexikon der Immobilienwirtschaft, 1996, S. 350.
[16] Vgl. Bach, Hansjörg: Immobilienmanagement, in: Bach, Hansjörg(Hrsg.)/Ottmann, Matthias(Hrsg.) Sailer, Erwin(Hrsg.)/Unterreiner, Frank(Hrsg.) et al.: Immobilienmarkt und Immobilienmanagement, München 2005, S. 141.
[17] Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien - Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Schriften zur Immobilienökonomie, Band 3, Köln 1997, S. 81.
[18] Schulte, Karl-W./ Schäfers, Wolfgang: Einführung in das Corporate Real Estate Management, 1998, S. 45.
[19] Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilienmanagement bei Corporate und Publics, 2004, S. 46.
[20] Vgl. Schäfers, Wolfgang/Gier, Sonja: Corporate Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W. (Hrsg.) et al.: Immobilienökonomie Band I - Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 3., vollständig überarbeitete und erw. Aufl., München 2005, S. 852.
[21] Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars: Real Estate und Facility Management Aus Sicht der Consultingpraxis, 2006, S. 9.
[22] Vgl. Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 12.
[23] Alda, Willi/ Hirschner, Joachim: Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft Grundlagen für die Praxis,2., vollständig und akt. u. erw. Aufl., Wiesbaden 2007, S. 20.
[24] Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facility Managements, 2007,S. 13.
[25] Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facility Managements, 2007,S. 13.
[26] Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facility Managements, 2007,S. 13.
[27] Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien – Corporate Real Estate Management, in: BDO Deutsche Treuhand AG(Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 546-547.
[28] Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien – Corporate Real Estate Management, 2005, S. 547.
[29] Stürmer nennt zu der Bilanzierung auch die Steuer als Bestandteil des Ziel- und Handlungsrahmens. Im weiteren Verlauf beschränkt sich Stürmer aber nur noch auf die Bilanzierung. Diese Sichtweise wird auch in der vorliegenden Arbeit übernommen
[30] Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien – Corporate Real Estate Management, 2005, S. 547.
[31] Vgl. Schäfers, Wolfgang/Pierschke, Barbara: Organisatorische Ausrichtung im Immobilien- Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang(Hrsg.) et al.: Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 2004, S. 251.
[32] Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien – Corporate Real Estate Management, 2005, S. 548.
[33] Vgl. Stürmer, Matthias: Umgang mit Unternehmensimmobilien – Corporate Real Estate Management, 2005, S. 549.
[34] Vgl. Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facility Managements, 2007, S. 13.
[35] Vgl. Schäfers, Wolfgang/Gier, Sonja: Corporate Real Estate Management, 2005, S. 862.
[36] Schäfers, Wolfgang/Gier, Sonja: Corporate Real Estate Management, 2005, S. 862.
[37] Vgl. Schäfers, Wolfgang/Gier, Sonja: Corporate Real Estate Management, 2005, S. 862.
[38] aus: Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 1997, S. 148.
[39] Vgl. Schäfer, Wolfgang/Gier, Sonja: Corporate Real Estate Management, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.) et al.: Immobilienökonomie, Band I, Betriebswirtschaftliche Grundlagen,4. Aufl., München 2008, S. 867.
- Citar trabajo
- Norbert Müller (Autor), 2008, Strategien im Corporate Real Estate Management, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117757
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.