Das Ziel dieser Arbeit resultiert aus der Vorstellung moderner Möglichkeiten der digitalen Personalrekrutierung, um potentielle Bewerber für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Die einhergehende Analyse zeigt auf, mit welchen Chancen und Risiken die Prozessbeteiligten bei der Nutzung der digitalen Personalbeschaffungsinstrumente konfrontiert werden.
Zu Beginn der Arbeit werden die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau eingehend erläutert. Im zweiten Kapitel werden Begriffsdefinitionen und Erläuterungen zum Thema Personalbeschaffung behandelt, um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern. Nach der Vorstellung des Personalbeschaffungsprozesses werden anschließend Möglichkeiten der internen und externen Personalbeschaffung herausgearbeitet. Darauffolgend widmet sich das Kapitel drei speziell der digitalen Personalbeschaffung und beispielhaften Instrumenten aus diesem Bereich. Nachdem in Kapitel vier eine kritische Würdigung der digitalen Personalrekrutierung anhand der Chancen und Risiken veranschaulicht wird, folgt abschließend das Kapitel fünf, welches die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfasst.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen der Personalbeschaffung
2.1 Personalbeschaffungsprozess
2.2 Interne Beschaffungswege versus externe Beschaffungswege
3 Digitale Personalbeschaffungsmöglichkeiten
3.1 Online-Jobbörsen
3.2 Unternehmens-Webseite
3.3 Social Media Recruiting
3.4 Chatbots
3.5 Google for Jobs
4 Auswirkungen für die Beteiligten im Personalbeschaffungsprozess
5 Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zahlen zum demografischen Wandel und zu Fachkräfteengpässen
Abbildung 2: Personalbeschaffungsprozess
Abbildung 3: Beispiele interner und externer Personalbeschaffungswege
Abbildung 4: Anlaufpunkte von Bewerbern bei der Jobsuche in Deutschland in 2020
Abkürzungsverzeichnis
DSGVO Datenschutzgrundverordnung
1 Einleitung
Bis in die 1990er-Jahre kam er zweimal im Jahr gekommen: Der Quelle-Katalog. Jedoch sind die Zeiten der über 1500 Seiten umfassenden Kataloge schon länger vorbei. Nicht nur Versandunternehmen, wie Otto oder Amazon, haben ihre Angebote digitalisiert und bieten ihr Sortiment bequem und für alle jederzeit erreichbar an. Für einen Kauf genügen ein paar Klicks. Sowohl das Internet als auch immer neuere technische Entwicklungen in den letzten Jahren haben die Welt entscheidend verändert und erfassen unaufhaltsam alle Bereiche des eigenen Lebens. Wer hier die Transformation versäumt, wird den Anschluss verpassen und abgehängt – dies gilt auch für den Bereich der Personalbeschaffung.1
1.1 Problemstellung
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Nicht mehr die Bewerberinnen und Bewerber2 stehen bei den Arbeitgebern Schlange, sodass diese eine Bestenauslese starten können. Vielmehr müssen die Arbeitgeber erhebliche Anstrengungen leisten, geeignete Mitarbeiter mit entsprechender Fachexpertise zu finden.3 Ursächlich hierfür sind unter anderem die demografischen Gegebenheiten. Die Sterberate ist in Deutschland seit 1972 höher als die Geburtenrate. Neben dieser Tatsache werden die Menschen durch den medizinischen Fortschritt deutlich älter.4 Abbildung 1 auf der nachfolgenden Seite veranschaulicht die Zahlen zum demografischen Wandel und den Fachkräfteengpässen. Die geburtenstarken Jahrgänge scheiden nach und nach aus dem Erwerbsleben aus, wonach die Zahl der Erwerbspersonen bis 2060 um bis zu 16 Millionen Personen sinken wird, wenn Deutschland keine Zuwanderung zulässt. Im Gegenzug wird ein steigender Anteil der über 67-Jährigen bis zum Jahre 2034 erwartet.5 Die Lage ist sehr angespannt und führt langfristig zu einem Fachkräftemangel, wobei die Nachfrage von Unternehmen nach bestimmten Qualifikationen steigt und gleichzeitig nicht genügend qualifizierte Personen vorhanden sind.6
Abbildung1: Zahlen zum demografischen Wandel und zu Fachkräfteengpässen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Fachkräftemangel, o. J., o. S.
Aktuell sind bereits 352 von 801 Berufsgattungen von den Fachkräfteengpässen betroffen und 55 % der Unternehmungen sehen Fachkräftemangel bereits heute als Risiko.7 Hinzu kommt ein Konkurrenzkampf mit anderen Firmen um die wenigen am Arbeitsmarkt vorhandenen Arbeitskräfte für vakante Stellen.8 Damit die Unternehmen konkurrenzfähig bleiben und eine erfolgreiche Personalbeschaffung gelingt, ist es für sie unumgänglich, sich mit den Veränderungen im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung auseinanderzusetzen. Dazu gehört auch die Nutzung von digitalen Kanälen zur Personalbeschaffung, welche sowohl Chancen als auch Risiken für die Beteiligten im Beschaffungsprozess bereithält, die es zu berücksichtigen gilt.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit resultiert aus der Vorstellung moderner Möglichkeiten der digitalen Personalrekrutierung, um potentielle Bewerber für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Die einhergehende Analyse zeigt auf, mit welchen Chancen und Risiken die Prozessbeteiligten bei der Nutzung der digitalen Personalbeschaffungsinstrumente konfrontiert werden.
Zu Beginn der Arbeit werden die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau eingehend erläutert. Im zweiten Kapitel werden Begriffsdefinitionen und Erläuterungen zum Thema Personalbeschaffung behandelt, um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern. Nach der Vorstellung des Personalbeschaffungsprozesses werden anschließend Möglichkeiten der internen und externen Personalbeschaffung herausgearbeitet. Darauffolgend widmet sich das Kapitel drei speziell der digitalen Personalbeschaffung und beispielhaften Instrumenten aus diesem Bereich. Nachdem in Kapitel vier eine kritische Würdigung der digitalen Personalrekrutierung anhand der Chancen und Risiken veranschaulicht wird, folgt abschließend das Kapitel fünf, welches die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfasst.
2 Grundlagen der Personalbeschaffung
Unter Personalbeschaffung oder Personalrekrutierung wird die Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten verstanden, welche dazu dienen, eine Stelle durch Einstellung neu hinzukommender Arbeitnehmer oder durch Umsetzung vorhandener Arbeitnehmer bestmöglich zu besetzen.9 Ergänzend kann erwähnt werden, dass die Personalbeschaffung das Ziel verfolgt, die richtige Zahl von Mitarbeitenden mit der passenden Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt und für den richtigen Zeitraum am richtigen Ort bereitzustellen.10 Die Einstellung neuer Mitarbeiter kommt für die Unternehmen einer Investitionsentscheidung gleich, da diese oftmals mit hohen Kosten verbunden ist. Nicht zuletzt durch das Risiko einer Fehlbesetzung, da die Betriebe mit der Einstellung eine Bindung eingehen, welche bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses zur Lohnfortzahlung verpflichtet. Vor allem in den Führungsebenen kann eine personelle Fehlbesetzung ernste und existenzgefährdende Folgen nach sich ziehen.11 Ferner können betriebliche Abläufe und Prozesse durch vakante Stellen ins Stocken geraten, wodurch terminierte Aufträge z. B. nicht fristgerecht bearbeitet werden können. Die Personalabteilung trägt somit eine hohe Verantwortung und unterstützt die Führungskräfte im Sinne eines Dienstleisters, indem sie diese professionell betreut, berät und administrativ unterstützt, um rechtzeitig die richtigen Kandidaten für das Unternehmen zu finden.12
2.1 Personalbeschaffungsprozess
Erfolgreiche Personalbeschaffung bedeutet mehr als das bloße Schalten einer Stellenanzeige. Um die Besten der Besten für das eigene Unternehmen gewinnen zu können, bedarf es einer umfassenden Strategie, die aus der richtigen Planung, Ansprache, Auswahl und Integration geeigneter Kandidaten besteht.13 Die Phasen der Personalbeschaffung werden in Abbildung 2 grafisch dargestellt und im Folgenden detailliert erläutert.
Abbildung 2: Personalbeschaffungsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Prieß, A., Personal, 2019, S. 52 und Dincher, R., Personalbeschaffung, 2013, S. 13
Werden neue Mitarbeiter ohne gründliche Vorüberlegungen eingestellt, ist dies nicht zielführend. Eine mangelhafte Planung im Vorfeld kann, wie bereits erwähnt, neben der Entscheidung für einen ungeeigneten Kandidaten, zu immensen Kosten führen.14 Bevor potentielle Kandidaten am Markt angesprochen werden können, ist eine umfassende Planung notwendig. Hierbei ist zu klären, welche Aufgaben der zukünftige Mitarbeiter zu erfüllen hat und welche Kompetenzen benötigt werden.15 Begonnen wird mit der Erstellung eines Stellenprofils, welches alle relevanten Informationen über die Aufgaben und die Einordnung in die Organisation und Hierarchie enthält. Sodann kann daraus ein Anforderungsprofil abgeleitet werden, das wiederum die Beschreibung einer Person enthält, die das Unternehmen als Idealbesetzung definiert. Das Anforderungsprofil beinhaltet sowohl persönliche Eigenschaften, die wesentlich für die Tätigkeit sind, als auch benötigte Ausbildungen oder Zertifikate. Anschließend wird aus beiden Profilen das Wesentliche herausgefiltert und ein Suchprofil generiert.16 Hier sind zusätzliche Informationen enthalten, wie z. B. der Startzeitpunkt des Mitarbeitenden oder die Angabe, ob es sich um ein befristetes oder unbefristetes Arbeitsverhältnis handelt. Letztendlich bildet das Suchprofil eine gute Basis, um eine zielgerichtete Ansprache vorzunehmen.17 Im Rahmen der Ansprache entscheidet sich das Unternehmen für ein ausgewähltes Medium oder einen Medienmix, den es zur Personalwerbung nutzen möchte. Der Kanalmix ist so zu wählen, dass die entsprechende Zielgruppe für die vakante Stelle angesprochen wird.18 Die darauffolgende Auswahlphase wird als Fortführung der Ansprache verstanden, wo die Kandidatenunterlagen geprüft, persönliche Gespräche geführt und ggf. Referenzen bei vorherigen Arbeitgebern eingeholt werden. Sodann versucht das Unternehmen den richtigen Mitarbeiter mit den passenden fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen unter Berücksichtigung der geeigneten Rahmenbedingungen (z. B. Gehalt oder Region) für sich zu gewinnen. Abschließend folgt die Integrationsphase, wo der neue Mitarbeiter im Unternehmen vorgestellt wird und eine umfassende Einarbeitung durchläuft. Maßnahmen für eine erfolgreiche Integration bestehen z. B. aus einem Einarbeitungsplan und einem Paten in Form eines erfahrenen Kollegen, der dem Mitarbeiter bei Rückfragen und im Rahmen der Einarbeitung zur Seite steht. Ferner ist die Bereitstellung der gesamten Ausstattung des Mitarbeiters notwendig, damit dieser von Beginn an arbeitsfähig ist (z. B. eingerichteter Arbeitsplatz, Zugriffsberechtigungen für die Systeme, etc.) und zugleich auch Wertschätzung erfährt.19
2.2 Interne Beschaffungswege versus externe Beschaffungswege
Nachdem der Personalbeschaffungsprozess umfassend erläutert worden ist, wird sich im weiteren Verlauf der Arbeit mit den zwei verschiedenen Beschaffungsmöglichkeiten von potentiellen Kandidaten auseinandergesetzt. Die Personalbeschaffung erfolgt auf zwei verschiedene Arten, entweder durch die interne oder externe Personalsuche, die nachfolgend mit beispielhaften Beschaffungswegen in Abbildung 3 aufgeführt werden.
Abbildung 3: Beispiele interner und externer Personalbeschaffungswege
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 442
Üblicherweise wird eine Stelle zunächst intern ausgeschrieben, wenn die Möglichkeit besteht, einen geeigneten Mitarbeiter aus den eigenen Reihen ausfindig zu machen. Dies stellt für die Unternehmen einen geringeren zeitlichen und damit auch finanziellen Aufwand dar. Zudem ist die Gefahr der Fehlbesetzung nicht so hoch, da der Mitarbeiter mit seinen Qualifikationen und Kompetenzen bereits bekannt ist und ferner lange Einarbeitungszeiten entfallen.20 Die Mitarbeitenden werden über interne Verteiler wie z. B. Intranet, Aushänge, Betriebszeitung, Rundschreiben oder E-Mails beworben.21 Überdies kann die Unternehmung durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen ihre eigenen Mitarbeiter fachlich weiterqualifizieren, sodass abermals eigenes Personal für die offene Position eingesetzt werden kann.22 Am häufigsten behelfen sich die Unternehmen bei personeller Unterdeckung mit der Anordnung von Überstunden und Mehrarbeit. Im Zuge der Mehrarbeit handelt es sich um eine im Vorfeld festgelegte befristete Verlängerung, währenddessen Überstunden in der Regel kurzfristig nach Bedarf angeordnet werden. Gesundheitliche und soziale Aspekte dürfen bei häufigen Überstunden nicht außer Acht gelassen werden. Außerdem sind die gesetzlichen Arbeitszeitregelungen sowie Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu berücksichtigen.23 Wenn die personelle Unterdeckung durch interne Maßnahmen nicht beseitigt werden kann, erfolgt die externe Suche. Dadurch bieten sich wiederum größere Auswahlmöglichkeiten durch einen erweiterten Bewerberpool. Folglich bringen diese Arbeitnehmer neues Wissen, andere Kompetenzen und eine große Vielfalt an Erfahrungen mit.24 Eine kurzfristige und temporäre Lösung ist durch eine Arbeitnehmerüberlassung gegeben, wo eine Verleih- oder Zeitarbeitsfirma Arbeitnehmer für eine bestimmte Zeit zur Erstellung von Arbeitsleistungen gegen Entgelt an Unternehmen entsendet.25 In diesem Fall ist die Zeitarbeitsfirma der eigentliche Arbeitgeber und übernimmt sämtliche Arbeitgeberpflichten, die Unternehmen sind wiederum gegenüber dem Leiharbeitnehmer weisungsbefugt hinsichtlich der Arbeitsleistung. Des Weiteren können Printmedien für die Kandidatensuche eingesetzt werden. Je nach Budget und Zielgruppe können entweder regionale bzw. überregionale Tageszeitungen oder Fachzeitschriften als Medium genutzt werden. Abschließend stehen den Unternehmen eine Vielzahl an digitalen Möglichkeiten der Personalbeschaffung zur Verfügung, welche beispielhaft im weiteren Verlauf der Arbeit betrachtet werden.
3 Digitale Personalbeschaffungsmöglichkeiten
Die digitale Personalbeschaffung (E-Recruiting – von „Electronic Recruiting“) meint die Digitalisierung des gesamten Personalbeschaffungsprozesses.26 Seine Ursprünge hat das E-Recruiting im Entstehen der ersten Karrierewebseiten in den neuen Internetauftritten der Unternehmen und dem Aufkommen der ersten Online-Jobbörsen ab 1995.27 Die Digitalisierung ist über die Jahre immer weiter vorangeschritten, was für grundlegende Veränderungen in der Arbeitswelt gesorgt hat. Sie ist in vielen Bereichen des Alltags, ob Beruf oder Privatleben, bereits nicht mehr wegzudenken. Nach der Generation der Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1964), der Generation X (Jahrgänge 1965 bis 1979) und der Generation Y (Jahrgänge 1980 bis 1993), folgt eine Generation Z (Jahrgänge ab 1994), welche zu den jüngsten potenziellen Mitarbeitern zählt und unmittelbar mit den digitalen Technologien aufgewachsen ist. Jede Generation ist unterschiedlich für das eigene Unternehmen zu begeistern. Während die eine Generation sich selbst verwirklichen möchte und auf einen hohen Wohlfühlfaktor wert legt, ist die andere Generation bspw. mehr durch ihr Interesse an Geld und Status geprägt. Auch die Suche nach vakanten Stellen erfolgt über unterschiedliche Kommunikationskanäle.28 Bei den bevorzugten Kanälen, über die Kandidaten nach Stellen oder nach Arbeitgebern suchen, hat sich in den letzten Jahren im Zuge der Digitalisierung einiges getan. In einer Umfrage der softgarden e-recruiting GmbH, veröffentlicht auf Statista, sind von Januar 2020 bis Ende Mai 2020 deutschlandweit 6720 Bewerber befragt worden, wo sie die Suche nach einer Arbeitsstelle begonnen haben. Abbildung 4 verdeutlicht den Trend der Nutzung von digitalen Medien für die Jobsuche.
Abbildung 4: Anlaufpunkte von Bewerbern bei der Jobsuche in Deutschland in 2020
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Statista, Jobsuche, 2020, o. S.
Der Trend geht ganz eindeutig weg von der Stellensuche in Tageszeitungen oder Fachzeitschriften, die lediglich 0,8 % der Befragten für die Jobsuche nutzen. Stattdessen greifen die Arbeitssuchenden im Jahr 2020 hauptsächlich auf die Nutzung von Online-Jobbörsen (41,9 %) und auf die Karrierewebseiten von konkreten Unternehmen (25,6 %) zurück. Des Weiteren werden auch Businessnetzwerke (12,8 %), die Suchmaschine Google (10,5 %) oder Empfehlungen aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis (7,3 %) zu Rate gezogen. 1,3 % der Befragten geben an, dass sie aktiv angesprochen worden sind.29 Auf diese Entwicklung reagieren auch die Unternehmen, indem sie zunehmend die digitalen Auswahlmethoden der Personalrekrutierung für sich entdeckt haben.30 Folgend werden beispielhafte Instrumente der digitalen Personalbeschaffung vorgestellt und erläutert.
[...]
1 Vgl. Nienaber, T., Recruitingwelt, 2019, S. 203-204.
2 Es wird auf die geschlechtsspezifische Formulierung verzichtet. Gemeint ist immer sowohl die männliche als auch die weibliche Form.
3 Vgl. Felder, R., Personalarbeit, 2018, S. 60.
4 Vgl. May, A., Recruiting, 2020, S. 18-19.
5 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Fachkräftemangel, o. J., o. S.
6 Vgl. Fliegen, I., Arbeitsmarkt, 2020, S. 51.
7 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Fachkräftemangel, o. J., o. S.
8 Vgl. Fliegen, I., Arbeitsmarkt, 2020, S. 51.
9 Vgl. Pepels, W., Personalbeschaffung, 2002, S. 17.
10 Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2019, S. 69.
11 Vgl. Dincher, R., Personalbeschaffung, 2013, S. 12.
12 Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 440.
13 Vgl. Prieß, A., Personalgewinnung, 2019, S. 51-52.
14 Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 440.
15 Vgl. Prieß, A., Personalgewinnung, 2019, S. 55.
16 Vgl. Lorber, C., Kummer, H., Recruiting, 2020, S. 42-43.
17 Vgl. Prieß, A., Personalgewinnung, 2019, S. 56-58.
18 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2018, S.87.
19 Vgl. Prieß, A., Personalgewinnung, 2019, S. 62-75.
20 Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 441-444.
21 Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2019, S. 77.
22 Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 443.
23 Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2019, S. 76-77.
24 Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Personalmanagement, 2017, S. 445.
25 Vgl. Gutmann, J., Kilian, S., Zeitarbeit, 2015, S. 19.
26 Vgl. Breisig, T., Personal, 2016, S. 118-121.
27 Vgl. Jäger, W., Recruiting, 2018, S. 2.
28 Vgl. May, A., Recruiting, 2020, S. 9-14.
29 Vgl. Statista, Jobsuche, 2020, o. S.
30 Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2019, S. 96-97.
- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2020, Auswirkungen digitaler Anwendungen auf die Personalprozesse. Digitale Möglichkeiten der Personalbeschaffung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1170684
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