Ist die Vereinigung von digitalem Prozessmanagement und Corporate Governance bei KMUs zielführend und ein wesentliches Konzept hinsichtlich des digitalen Wandels und des aktuellen Wissensstands?
In unserer schnelllebigen Geschäftswelt gibt es eine Konstante: Jedes Unternehmen benötigt ein zuverlässiges, unternehmensweites Governance,- Risiko- und Compliance-Management (GRC). Durch scheinbar endlose wirtschaftskriminelle Skandale und Organisationen die nicht kalkulierte und ruinöse Risiken eingehen, sind die eng zusammenhängenden GRC-Themen zu unausweichlichen Themen in der Wirtschaftswelt geworden. GRC wurde früher häufig nur als zusätzlicher Kostenfaktor betrachtet. Heute ist es eine unverzichtbare Investition, denn in Zeiten des digitalen Wandels und von wandelnden Regulationen, dynamischer Märkte und veränderter Kundenanforderungen kann ein professionelles Risk- und Compliance-Management über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Hinzu kommt der Druck der Digitalisierung und die damit verbundene Revolution „Industrie 4.0“, welche ein Risiko darstellt, sofern man sich den Herausforderungen der digitalen Transformation nicht stellt und so seine Wettbewerbsfähigkeit sicherstellt. Vor allem bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland ist es zukünftig ausschlaggebend ob mit dem Megatrend „Digitalisierung“ gegangen wird oder ob die Hürden für die KMUs nicht zu bewältigen sind. Da der deutsche Mittelstand als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft gilt, da über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland als Mittelständler fungieren und mehr als die Hälfte der deutschen Wertschöpfung ausmachen - ist es umso wichtiger schnell zu reagieren um digitale Potenziale und Methoden rechtzeitig zu implementieren (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.). Die Herausforderungen digitaler Disruption und neuer Technologien wird somit eine starke Auswirkung auf Unternehmen inklusiver Corporate Governance haben, da es innerhalb der Organisationen immer wieder zu Änderungen und Anpassungen kommen wird und somit auch neue Spielregeln sowie Risiken gehandhabt werden müssen. Da jedes Digitalisierungsprojekt zugleich auch ein Projekt zur Gestaltung und Implementierung von Geschäftsprozessen ist, sowie GRC-Management auf prozessorientierten Regeln und Prüfungen basiert, liegt es nahe Methoden und Ansätze aus dem modernen und digitalen Geschäftsprozessmanagement mit der Corporate Governance zu vereinen.
Inhaltsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abbildungen
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretisch-konzeptuelle Bezüge und Stand der Forschung
2.1 Abgrenzungen und Terminologische Bestimmungen
2.1.1 Abgrenzung Digitalisierung und digitale Transformation
2.1.2 Industrie 4.0
2.1.3 Corporate Governance (Kodex)
2.1.4 GRC-Managementsysteme
2.1.5 Business Process Management
2.1.6 Kleine und mittelständische Unternehmen
2.2 Bisheriger Forschungsstand
3 Fragestellung
4 Methode
4.1 PRISMA-Flow
4.2 Ein- und Ausschlusskriterien
4.3 Codierschema
5 Ergebnisse
5.1 Ansätze und Methoden von digitalem Business Process Management
5.1.1 Prozessdokumentation
5.1.2 Prozessanalyse
5.1.3 Prozesstransformation
5.1.4 Prozesscontrolling
5.1.5 Prozessautomatisierung
5.1.6 Erkenntnisse aus der Literatur zu BPM
5.2 Ansätze und Methoden von digitaler Governance, Risk und Compliance
5.2.1 RisikoManagement
5.2.2 Interne Kontrolle und Revision
5.2.3 Compliance
5.2.4 Erkenntnisse aus Literatur zu GRC
5.3 Kombination von BPM und GRC
5.4 KMUs und Digitalisierung
6 Diskussion
Literaturverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Bewertungsbogen - Systematischer Literaturreview
Abbildungen
Abbildung 1: Eigene Abbildung - PRISMA Flow
Abbildung 2: Eigene Abbildung Codierschema (Anhang 1)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
In unserer schnelllebigen Geschäftswelt gibt es eine Konstante: Jedes Unternehmen benötigt ein zuverlässiges, unternehmensweites Governance,- Risiko- und ComplianceManagement (GRC). Durch scheinbar endlose wirtschaftskriminelle Skandale und Organisationen die nicht kalkulierte und ruinöse Risiken eingehen, sind die eng zusammenhängenden GRC-Themen zu unausweichlichen Themen in der Wirtschaftswelt geworden. GRC wurde früher häufig nur als zusätzlicher Kostenfaktor betrachtet. Heute ist es eine unverzichtbare Investition, denn in Zeiten des digitalen Wandels und von wandelnden Regulationen, dynamischer Märkte und veränderter Kundenanforderungen kann ein professionelles Risk- und Compliance-Management über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Hinzu kommt der Druck der Digitalisierung und die damit verbundene Revolution „Industrie 4.0“, welche ein Risiko darstellt, sofern man sich den Herausforderungen der digitalen Transformation nicht stellt und so seine Wettbewerbsfähigkeit sicherstellt. Vor allem bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland ist es zukünftig ausschlaggebend ob mit dem Megatrend „Digitalisierung“ gegangen wird oder ob die Hürden für die KMUs nicht zu bewältigen sind. Da der deutsche Mittelstand als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft gilt, da über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland als Mittelständler fungieren und mehr als die Hälfte der deutschen Wertschöpfung ausmachen - ist es umso wichtiger schnell zu reagieren um digitale Potenziale und Methoden rechtzeitig zu implementieren (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.). Die Herausforderungen digitaler Disruption und neuer Technologien wird somit eine starke Auswirkung auf Unternehmen inklusiver Corporate Governance haben, da es innerhalb der Organisationen immer wieder zu Änderungen und Anpassungen kommen wird und somit auch neue Spielregeln sowie Risiken gehandhabt werden müssen. Da jedes Digitalisierungsprojekt zugleich auch ein Projekt zur Gestaltung und Implementierung von Geschäftsprozessen ist, sowie GRC-Management auf prozessorientierten Regeln und Prüfungen basiert, liegt es nahe Methoden und Ansätze aus dem modernen und digitalen Geschäftsprozessmanagement mit der Corporate Governance zu vereinen. Vor diesem Hintergrund ist das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit, BPM-GRC-Methoden bzw. -Ansätze bei KMUs per systematischen Literaturreviews zu untersuchen. Hierbei geht man von digitalen Lösungen aus, welche Geschäftsprozessmanagement und Corporate Governance vereinen. Der systematische Literaturreview soll damit das aktuelle allgemeine Wissen strukturiert und kategorisiert zusammenfassen. Hierzu soll folgende Frage am Ende dieser wissenschaftlichen Arbeit beantwortet werden: Ist die Vereinigung von digitalem Prozessmanagement und Corporate Governance bei KMUs zielführend und ein wesentliches Konzept hinsichtlich des digitalen Wandels und des aktuellen Wissensstands?
2 Theoretisch-konzeptuelle Bezüge und Stand der Forschung
2.1 Abgrenzungen und Terminologische Bestimmungen
Die Begriffe „Digitalisierung“ oder „digitale Transformation“, welche häufig als Synonym verwendet werden, sind der breiten Öffentlichkeit bekannt und auch Top-Gesprächsthema in Zeiten der COVID19 Pandemie, da viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen auf digitale Lösungen ausweichen mussten, um Ihren operativen Arbeitsalltag weiterhin gestalten zu können. Oftmals werden die beiden Begriffe trotzdem verwechselt. Deshalb wird nun im folgenden Abschnitt 2.1 eine klare Abgrenzung dieser Begriffe charakterisiert. Daraus ableitend wird im Anschluss auf den Begriff „Industrie 4.0“ eingegangen und definitorisch beschrieben. Im Abschnitt 2.1.3 f wird auf den Governance Kodex eingegangen sowie die daraus abgeleiteten GRC-Managementsysteme, welche anhand Ihrer strategischen und unternehmerischen Nutzung beschrieben werden. Nach der Definition von Prozessmanagement (2.1.5.) wird in dessen Ansätze eingeleitet.
2.1.1 Abgrenzung Digitalisierung und digitale Transformation
Der Begriff der digitalen Transformation findet sich heutzutage in aller Munde. Damit gemeint ist im Wesentlichen die Neuausrichtung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen etablierter Unternehmen an den Bedingungen einer zunehmend digitaler werdenden Welt (Kreutzer et al., 2016, S. 1.). Die digitale Transformation beschreibt daher wie Unternehmen Technologien einsetzen, um Kunden- oder Partnererfahrungen um eine digitale Dimension zu erweitern. Dadurch verändert sich die Arbeitsweise von Mitarbeitern oder neue digitale, als auch datenbasierte Geschäftsbereiche machen sich auf.
Der Begriff der Digitalisierung wird im gängigen Sprachgebrauch häufig mit dem sogenannten „papierlosen Büro“ verbunden. Hinter Digitalisierung verbirgt sich jedoch weit mehr als diese Äußerung. Grundsätzlich gesprochen bezeichnet der Begriff der Digitalisierung den Wandel von neuartigen, häufig disruptiven Geschäftsmodellen mittels Informations- und Kommunikationstechnik. Analoge Daten werden in digitale umgewandelt, Geschäftsprozesse flexibilisiert und automatisiert, sowie Technik, Informationen, Dinge und Menschen vernetzt. Der Kunde und dessen Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt und durch Effizienz muss Freiraum für Innovation geschaffen werden (Hanschke, 2018, S. 3.). Beispiele für die Digitalisierung sind das digitale Erfassen und Speichern von Daten und Informationen. Was einst mittels Papier (analog) verarbeitet wurde, kann in gleicher Form auch digitalisiert werden.
Wenn man über Digitalisierung von mittelständischen Unternehmen redet, dann heißt dies meist ein abbilden der jetzigen Organisation in Unterstützung von digitalen Mitteln.
Dabei nimmt man beispielsweise die bestehenden Abläufe inklusive Dokumente, Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege, Notizen sowie weitere Informationen und versucht mit Hilfe von digitalen Mitteln diese als Prozess abzubilden.
2.1.2 lndustrie4.0
Die Digitalisierung der Industrie ändert sich dramatisch, wie wir produzieren, wirtschaften und arbeiten. Durch neue Innovationen und Technologien verändert sich die Art und Weise, wie wir Güter produzieren: dies passiert zum einen stetig, aber manchmal auch sehr sprunghaft, was als Revolution bezeichnet wird. Heute stehen wir an der Schwelle zur nächsten, der vierten industriellen Revolution (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.).
Wenn Bauteile eigenständig mit der Produktionsanlage kommunizieren und bei Bedarf selbst eine Reparatur veranlassen oder Material nachbestellen, wenn sich Menschen, Maschinen und industrielle Prozesse intelligent vernetzen, dann sprechen wir von Industrie 4.0. Dies ist eine gedankliche Definition des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (o.D.), da der Begriff „Industrie 4.0“ aufgrund einer Strategie der Bundesregierung ins Leben gerufen wurde. Es bedeutet im Grunde die Nutzung intelligenter Fabriken (Smart Factories) durch digital vernetzte, intelligente Systeme, um eine effiziente und flexible Produktion zu ermöglichen, wie auch die damit verbundenen Produkte maßgeschneidert an den Kunden zu bringen (Sachs, 2020, S. 1f.). Industrie 4.0 betrifft bei Weitem nicht nur klassische Industriebereiche wie den Maschinenbau oder die Elektroindustrie. Überall dort, wo industrielle Prozesse durch digitale Technologien "intelligenter" gemacht werden können, wirkt sich Industrie 4.0 aus. Software-Kompetenz und Wissen über digitale Technologien entscheiden in den heutigen Zeiten mehr über den Unternehmenserfolg als in früheren. Die intelligente Erfassung und Auswertung von Daten, bieten Unternehmen neue Möglichkeiten auf individuelle Kundenwünsche zugeschnittene Produkte anzubieten - dem Start-up ebenso wie kleinen und mittleren Unternehmen oder großen Konzernen. Möglich werden aber auch intelligente Anwendungen, wie etwa neue Produktentwicklungen, die auf Informationen beruhen, welche ein smartes Produkt im Laufe seines Lebens sammelt.
Mit der zunehmenden Vernetzung und dem Austausch großer Datenmengen in der Industrie 4.0, steigen auch die Sicherheitsanforderungen. IT-Sicherheit muss von Anfang an mitgedacht werden. Anlagen und Produkte, aber auch Daten und Know-how müssen verlässlich vor unbefugtem Zugriff und Missbrauch geschützt werden. Einheitliche Normen und Standards sind daher entscheidend für die Industrie 4.0. um bspw. Datenschutz, IT-Sicherheit oder Veränderungen der Arbeitsorganisation ordnungsgemäß zu managen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.).
2.1.3 CorporateGovernance (Kodex)
Der Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern.
Der Kodex verdeutlicht die Rechte der Aktionäre, die der Gesellschaft das erforderliche Eigenkapital zur Verfügung stellen und das unternehmerische Risiko tragen. Der Kodex richtet sich in erster Linie an börsennotierte Unternehmen. Auch nicht börsennotierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen. Der Kodex wird in der Regel einmal jährlich vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Entwicklungen überprüft und bei Bedarf angepasst (Präambel - Deutsche Corporate Governance Kodex - deutsch, 2021). Corporate Governance beschreibt daher den Ordnungsrahmen für eine zielorientierte, verantwortungsvolle und ethische Verwaltung und eine geregelte Kontrolle von Organisationen in Übereinstimmung mit dem geltenden Recht. Corporate Governance umfasst also auch die Beziehungen mit den Stakeholdern und das Management der Unternehmens- und Führungsziele. Viel interessanter ist es jedoch, wie ein Unternehmen die Corporate Governance konkret anhand des GRC-Managements ausübt (Hahn & Taylor, 2006, S. 511 f.).
2.1.4 GRC-Managementsysteme
Nach Betrachtung des Corporate Governance Kodexes ist nun zu verstehen, dass Unternehmen heutzutage expliziten und impliziten normativen Vorgaben unterliegen, welche die Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten von Vorstand, Aufsichtsrat und Aktionärsversammlung präzisieren und Informations-, Offenlegungs-, und Kontrollmöglichkeiten konkretisieren, sowie stabilitätsfördernde Mechanismen einfordern. Hierunter wird das effektive und effiziente Zusammenwirken von interner Revision, Risikomanagement und Compliance Management in Form eines integrierten Governance, Risk & Compliance (GRC-Konzepts) verstanden (Otremba, 2016, S. 1-3).
Governance, Risk & Compliance (GRC) bezeichnet daher im Allgemeinen die kontinuierliche gesamthafte Betrachtung aller Funktionen einer Organisation, um rechtliche, finanzielle und Reputationsrisiken effektiv und effizient zu steuern. Durch die funktionsübergreifende Betrachtung von Risikomanagement, Compliance sowie interner Revision und das gezielte Einbeziehen weiterer relevanter Unternehmensfunktionen (IKS, Controlling, Rechtsbereich u.ä.), werden Synergiepotenziale genutzt (horizontale Integration) und die Einbindung von GRC in bestehende Geschäftsprozesse sichergestellt (vertikale Integration). Die Corporate Governance des Unternehmens ist daher das Fundament und der Bezugspunkt des GRC-Managements. Sie ist damit Bestandteil des strategischen und operativen Managements und dient der Verwirklichung des Unternehmensinteresses (Otremba, 2016, S. 1-3). Um diese Funktionen optimal zu handhaben, werden meist Wirtschaftsprüfer und -berater von Unternehmen hinzugezogen, um die internen Controlling- und Revisionsfunktionen ohne Interessenkonflikt ausführen zu können.
2.1.5 BusinessProcess Management
Um das Thema Business Process Management (BPM) bzw. Geschäftsprozessmanagement oder einfach Prozessmanagement verstehen zu können, sollte vorerst eine klare Definition verdeutlichen was ein Prozess ist und daraus das Prozessmanagement abgeleitet werden. BPM wird von zahlreichen Autoren und Experten unterschiedlich definiert. Eine Gemeinsamkeit einiger Definitionen beinhaltet die Definition der European Association of BPM (EABPM), die in der deutschen Fassung ihres Referenzwerkes ”BPM Common Body of Knowledge“ schreibt:
Als Prozess wird eine Reihe von festgelegten Tätigkeiten (Aktivitäten, Aufgaben) definiert, die von Menschen oder Maschinen ausgeführt werden, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen (Freund & Rücker, 2014, S. 1 ff.).
Business Process Management (BPM) ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele nachhaltig zu erreichen. BPM umfasst die bewusste und zunehmend IT-unterstützte Bestimmung, Verbesserung, Innovation und Erhaltung von End-to-end-Prozessen (Freund & Rücker, 2014, S. 1 ff.). Dementsprechend beschäftigt sich das BPM mit der Modellierung, der Ausführung und der Überwachung dieser Geschäftsprozesse. BPM ermöglicht Organisationen die kontinuierliche Kontrolle überwertschöpfende Prozesse und deren Weiterentwicklung, sowie einen Hebel zur Steuerung und Optimierung von Unternehmen (Prilla, 2010, S. 88.).
2.1.6 Kleine und mittelständische Unternehmen
Bei der Bezeichnung kleine und mittlere Unternehmen oder der Abkürzung KMU handelt es sich um eine größenabhängige Abgrenzung von großen Unternehmen und kleinen Konzernen. Die Anzahl der Mitarbeiter, der Umsatz und die Bilanzsumme sind hier entscheidend. Die internationale Bezeichnung lautet Small and Medium-sized Entities (SME) (Gründerszene, 2020). Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden in der EU-Empfehlung 2003/361 definiert. Danach zählt ein Unternehmen zu den KMU, wenn es nicht mehr als 249 Beschäftigte hat und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen € aufweist. Die Abgrenzung eines KMU gemäß der KMU-Definition der EU-Kommission ist wichtig für den Zugang zu Finanzmitteln und EU- Förderprogrammen, die speziell auf diese Unternehmen ausgerichtet sind. Für statistische oder empirische Analysen werden die KMU in der Regel nach der Zahl der Beschäftigten bzw. der Umsatzgröße abgegrenzt:
- Kleinstunternehmen: bis 9 Beschäftigte und bis 2 Millionen € Umsatz/Jahr
- Kleines Unternehmen: bis 49 Beschäftigte und bis 10 Millionen € Umsatz/Jahr und kein kleinstes Unternehmen
- Mittleres Unternehmen: bis 249 Beschäftigte und bis 50 Millionen € Umsatz/Jahr und kein kleinstes oder kleines Unternehmen (IFM-Bonn, o. D.).
Der Mittelstand ist der wichtigste Innovations- und Technologiemotor Deutschlands und genießt zurecht auch international großes Ansehen Mittelständische Unternehmen können weiterhin mit ihren bewährten Spezialisierungs- und Nischenstrategien erfolgreich bleiben. Hierzu muss der Mittelstand aber insbesondere die Digitalisierung für sich nutzen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D).
2.2 Bisheriger Forschungsstand
Aus vorherigen Abschnitten ableitend ist zu erkennen, dass die Industrie 4.0 bzw. generell die Digitalisierung von Unternehmen nicht mehr zu stoppen ist, sondern bereits in vollem Gange ist. Dies hat auch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie erkannt und damit das Erfolgsmodell Mittelstand danach ausgerichtet. Damit der deutsche Mittelstand angesichts der künftigen Herausforderungen vital, stark und innovativ bleibt, setzt das Bundeswirtschaftsministerium an vielen verschiedenen Hebeln an, um damit Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Beschäftigung in der mittelständischen Wirtschaftweiter zu stärken (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.).
Ebenfalls ist bekannt, dass Unternehmen bereits mit digitalen Lösungen arbeiten und Prozessmanagement inklusive GRC-Management verbinden, was auch oft als Dienstleistung von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften angeboten wird. BPM verwaltet, kontrolliert, optimiert und automatisiert dabei Prozesse, welche weiterführend als Corporate Governance Funktion mit GRC-Managementmethoden überwacht werden.
3 Fragestellung
Die bisherigen Erkenntnisse zeigen den Zusammenhang von BPM und GRC, aber noch keine genaue Spezifikation auf KMUs. Da digitales BPM in Funktion von Governance- Methodik für die Digitalisierung und angestrebte Industrie 4.0 als nützlich gilt, können KMUs auch unter Betracht des Erfolgsmodell Mittelstand (BMWI), nach solchen Innovationen ausgerichtet werden. Daher widmet sich dieser systematische Literaturreviewfolgender Fragestellung: Bietet digitales Business Process Management und seine Werkzeuge die Chance Governance, Risk und Compliance in einem ganz neuen Licht zu betrachten, sowie wesentliche Methoden und Ansätze für KMUs dar zu stellen? Es gibt tatsächlich viele Gemeinsamkeiten zwischen Corporate Governance und digitalem Business Process Management, welche im folgenden Abschnitt durch die Ansätze und Methoden von BPM und GRC näher beleuchtet werden sollen.
4 Methode
Der systematische Literaturreview beinhaltet eine Suche in verschiedenen Datenbanken gemäß Keywords wie Business Process Management, Governance, Risk, Compliance, Corporate Governance und KMUs bzw. SMEs (englisch) und Mittelständer. Im folgenden PRISMA-Diagramm sind die Treffer der Datenbanksuchergebnisse übersichtlich dargestellt:
4.1 PRISMA-Flow
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
4.2 Ein- und Ausschlusskriterien
Die Studienauswahl soll mit aktuellen Literaturen arbeiten, da die Thematik dieser wissenschaftlichen Arbeit sich zukunftsbezogen sich mit der Digitalisierung von KMUs auseinandersetzt. Daher wird Literatur älter als 2010 aussortiert, es sei denn es handelt von theoretischen Definitionen bzw. terminologische Bestimmungen. Da es in der Untersuchung von KMUs handelt und damit auch das deutsche Erfolgsmodell Mittelstand betrachtet wird, werden hauptsächlich deutsche Publikationen herangezogen. Es wurde jeweils nach Verbindungen zwischen BPM und GRC (Corporate Governance) gesucht, sowie KMUs und Digitalisierung. Diese Verbindungen sollen leichter und zielgerichteter zu Suchergebnissen führen. Dementsprechend sind relevante Keywords nach diesen Kombinationen ausgefallen. Darauf aufbauend wurden die Recherchentabellen bzw. CITAVI ähnliche Literaturdatenbanken, sowie das Codierschema (Anhang 1) erstellt.
4.3 Codierschema
Folgend ist das Codierschema zu betrachten, welches die 40 wichtigsten Literaturquellen auflistet, bewertet und nach Kategorien einordnet. Auf dieser Grundlage werden im folgenden Abschnitt (Ergebnisse) Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Widersprüche reflektiert und anschließend diskutiert. Die komplette Tabelle inkl. ausgeschlossener Quellen nach Recherchetabelle und CITAVI ähnlicher Dokumentation liegt als Anlage (Anlage 1) dieser wissenschaftlichen Arbeit bei.
Gemäß dem Codierschema (Top 40) wird jede Publikation dargestellt und kritisch betrachtet. Dafür wird evaluiert welchen Wert bzw. für welches Thema die Publikation nach dieser wissenschaftlichen Arbeit relevant ist. Ebenfalls wird klar dargestellt aus welchen Datenbanken die Quellen bezogen wurden, sowie nach welchen Keywords gesucht wurden.
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