Das Ziel dieser Arbeit ist, anhand der Literaturrecherche und Experteninterviews die Kernkompetenzen und die allgemeinen Kompetenzen von Top Performern im Fitnessbereich zu ermitteln. Zudem sollen Einflussfaktoren für die Entwicklung der Top Performer erforscht werden. Dabei wird im ersten Schritt die vorhandene Literatur wiedergegeben. Im zweiten Schritt erfolgen fünf Experteninterviews zu der Thematik. In der Diskussion werden dann die Ergebnisse der beiden Schritte gegenübergestellt und Gemeinsamkeiten und Unterscheide erkennbar gemacht.
Laut dem EY Mittelstandsbarometer 2020 sind der Fachkräftemangel und der zunehmende Wettbewerb in der Risiko-Rangliste für mittelständische deutsche Unternehmen die höchstplatziertesten Risiken. Auch der Demographischer Wandel und der Generationenkonflikt sind in aller Munde. Der Fachkräftemangel und die Alterung der Belegschaften prägen die moderne Arbeitswelt. Unternehmen dürfen es nicht riskieren, ihre Leistungsträger vom Top Performer zum Low Performer zu entwickeln oder gar zu verlieren. Dabei gilt es in der Personalarbeit auf die erlebte Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter zu achten, denn diese steht im direkten Zusammenhand mit dem Unternehmenserfolg. Auch das Mitarbeiterengagement steht in direkter Korrelation zum Unternehmenserfolg. Die Arbeitgeber müssen es schaffen einen „Great Place to Work“ zu kreieren, um Mitarbeiter zu Top Performern zu entwickeln und so konkurrenzfähig zu bleiben.
Auch die Mitarbeiter sind gefordert, denn die Situation am Arbeitsmarkt hat sich verändert. Unternehmen brauchen Top Performer. Warum dann nicht von Low Performer langfristig trennen? Die Sicherheit beim Arbeitsplatz nicht durch eine bessere Alternative verdrängt zu werden besteht nicht immer. Mitarbeiter müssen sich mit ihren Kompetenzen, ihrer persönlichen Einstellung und ihrer Entwicklung ausgiebig beschäftigen. Es gilt sich zu einem Leistungsträger zu entwickeln und somit auch die Chancen zu erhöhen, den nächsten Schritt im beruflichen Werdegang zu gehen. Damit einher gehen auch bessere Verhandlungsfähigkeiten beim Arbeitgeber bezüglich des Honorars und der Sicherheit beim Unternehmen zu bleiben. Das Engagement des Mitarbeiters zu seiner persönlichen Entwicklung und damit auch seinem persönlichen Erfolg, stehen im direkten Zusammenhang zu dem Erfolg des Unternehmens.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Kompetenz
3.1.1 Definition von Kompetenz im Kontext
3.1.2 Modelle der Kompetenzförderung
3.1.3 Kompetenzanalysen und -entwicklung
3.2 Great Place to Work
3.2.1 Definition
3.2.2 Anforderungen an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter
3.3 Top Performer
3.3.1 Definition von Top-, Middle- und Low Performer
3.3.2 Relevanz im Unternehmen aus Untemehmersicht
3.3.3 Verteilung in Untemehmen
3.3.4 Relevanz für Mitarbeiter zu Top Performer zu werden
4 METHODIK.
4.1 Beschreibung des Messinstrumentes
4.2 Auswahl der Experten
4.3 Auswertung der erhobenen Daten
5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisse aus der Literaturrecherche
5.1.1 Kompetenz
5.1.2 Great Place to Work
5.1.3 Top Performer
5.2 Ergebnisse aus den Experteninterviews
5.2.1 Kompetenz
5.2.2 Great Place to Work
5.2.3 Top Performer
5.2.4 Abschluss
6 DISKUSSION
6.1 Betrachtung der Ergebnisse
6.2 Grenzen des Messinstrumentes und der eigenen Studie
7 ZUSAMMENFASSUNG
8 LITERATURVERZEICHNIS
9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ANHANG
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2: Transkript vom Interview mit T.M
Anhang 3: Transkript vom Interview mit V.S
Anhang 4: Transkript vom Interview mit P.P.
Anhang 5: Transkript vom Interview mit H.K.
Anhang 6: Transkript vom Interview mit V.R.
1 Einleitung und Problemstellung
Wo liegen ihre Stärken? Wo sehen sie sich in der Zukunft? Diese üblichen Fragen in Vorstellungsgesprächen sollten sich Unternehmen und auch deren Mitarbeiter stellen, denn: Wir leben in Zeiten von unendlichen Möglichkeiten, mit Chancen die sich uns öffnen, aber auch Risiken die sich verbergen.
Laut dem EY Mittelstandsbarometer 2020 sind der Fachkräftemangel und der zunehmende Wettbewerb in der Risiko-Rangliste für mittelständische deutsche Unternehmen die höchstplatziertesten Risiken. Auch der Demographischer Wandel und der Generationenkonflikt sind in aller Munde. Der Fachkräftemangel und die Alterung der Belegschaften prägen die moderne Arbeitswelt. Unternehmen dürfen es nicht riskieren, ihre Leistungsträger vom Top Performer zum Low Performer zu entwickeln oder gar zu verlieren. Dabei gilt es in der Personalarbeit auf die erlebte Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter zu achten, denn diese steht im direkten Zusammenhand mit dem Untemehmenser- folg. Auch das Mitarbeiterengagement steht in direkter Korrelation zum Unternehmenserfolg. Die Arbeitgeber müssen es schaffen einen „Great Place to Work“ zu kreieren um Mitarbeiter zu Top Performem zu entwickeln und so Konkurrenzfähig zu bleiben.
Auch die Mitarbeiter sind gefordert, denn die Situation am Arbeitsmarkt hat sich verändert. Unternehmen brauchen Top Performer. Warum dann nicht von Low Performer langfristig trennen? Die Sicherheit beim Arbeitsplatz nicht durch eine bessere Alternative verdrängt zu werden besteht nicht immer. Mitarbeiter müssen sich mit ihren Kompetenzen, ihrer persönlichen Einstellung und ihrer Entwicklung ausgiebig beschäftigen. Es gilt sich zu einem Leistungsträger zu entwickeln und somit auch die Chancen zu erhöhen, den nächsten Schritt im beruflichen Werdegang zu gehen. Damit einher gehen auch bessere Verhandlungsfähigkeiten beim Arbeitgeber bezüglich des Honorars und der Sicherheit beim Unternehmen zu bleiben. Das Engagement des Mitarbeiters zu seiner persönlichen Entwicklung und damit auch seinem persönlichen Erfolg, stehen im direktem Zusammenhang zu dem Erfolg des Unternehmens.
2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist, anhand der Literaturrecherche und Experteninterviews die Kernkompetenzen und die allgemeinen Kompetenzen der Top Performer zu ermitteln. Zudem sollen Einflussfaktoren für die Entwicklung der Top Performer erforscht werden. Dabei wird im ersten Schritt die vorhandene Literatur wiedergegeben. Im zweiten Schritt erfolgen fünfExperteninterviews zu der Thematik. In der Diskussion sollen dann die Ergebnisse der beiden Schritte gegenüber gestellt und Gemeinsamkeiten und Unterscheide erkennbar gemacht werden.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Kompetenz
3.1.1 Definition von Kompetenz im Kontext
Durch Kompetenz können komplexe und anspruchsvolle Situationen bewältigt werden. Das mobilisieren von Wissen, die Verhaltenskomponenten wie Gefühle, Werte, Haltung und Motivation sowie die praktischen und kognitiven Fähigkeiten sind die Grundlage für kompetentes Handeln. Die Kompetenz an sich ist dabei nicht messbar, sondern nur das Ergebnis kompetenten Handelns, die sogenannte Performanz (North & Reinhardt, 2013, S. 43).
Nach North und Reinhardt steht Talent auch in Verbindung zur Kompetenz. Mit Talent wird das Potenzial beschrieben, Kompetenzen zu entwickeln (2013, S. 43).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Rahmenmodell zur Integration von Eigenschaften, Kompetenzen, Erfahrungen und situativen Begebenheiten (Beermann & Heilmann, 2014)
Wie man der Abbildung 1 entnehmen kann, wirken sich Kompetenzen auf das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung aus. Dabei wirken Erfahrungen, Fertigkeiten und Kenntnisse, Ressourcen wie die Intelligenz und auch situative Faktoren eine Rolle.
Heyse und Erpenbeck gehen von vier Kompetenzgruppen aus: die personale Kompetenz, die Aktivitäts- und Handlungskompetenz, die sozial-kommunikative Kompetenz und die Fach- und Methodenkompetenz. Diese Grundkompetenzen werden in 64 Teilkompetenzen definiert (2009, S. 14).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: KompetenzAtlas (Heyse & Erpenbeck, 2009, S. 13)
Anhand des KompetenzAtlas können Kompetenzen von Personen, Gruppen oder Organisationen diagnostiziert werden und so auch Stärken und Strategien entwickelt werden. Im Kontext von Top Performern in Unternehmen muss dabei zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter differenziert werden, da beide unterschiedliche Anforderungsprofile in den Unternehmen erfüllen.
Führungskräfte sollten in allen vier Bereichen Kompetenzen mitbringen, um Erfolgreich in dieser komplexen Tätigkeit zu sein (Winkler et al., S. 54). Als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte nennt Pelz die Umsetzungskompetenz. Diese ist in den Teilkompetenzen Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung, Emotions- und Stimmungsmanagement, Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke, Vorausschauende Planung und Problemlösung und die Zielbezogene Selbstdisziplin gegliedert (Pelz, 2017, S. 109).
Um erfolgreich die Anforderungen an das Management zu erfüllen sollten Führungskräfte eine ausreichende berufliche Handlungskompetenz besitzen (Schwarz, 2008, S. 11).
Die Kompetenzen der Mitarbeiter kann man nicht, wie bei einer Führungskraft, genau definieren, da die Anforderungjedes Mitarbeiters sich in seinen Tätigkeiten unterscheiden. Für Unternehmen ist es zu empfehlen, dabei den KompetenzAtlas als Unterstützung für die Definierung des Anforderungsprofils für den Aufgabenbereich eines Mitarbeiters zu benutzen.
Betrachtet man deutsche Unternehmen, so wird einem klar, dass der Konkurrenzkampf mit Kompetenzen geführt wird. Kauffeld und Grote (2002) sprechen der Kompetenz sogar die Funktion eines strategischen Wettbewerbsfaktors zu.
3.1.2 Modelle der Kompetenzförderung
Kompetenzmodelle sichern die Entfaltung der Handlungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften auf die strukturbezogenen, prozessbezogenen, strategischen und organisationsbezogenen Voraussetzungen, durch eine einheitliche Sichtweise auf diese Voraussetzungen (Erpenbeck, Rosenstiel & Grote, 2013, S. 16).
Vor der Erstellung eines individuellen Modells zur Kompetenzförderung, ist es wichtig, dass vom Unternehmen grundlegende Fragen beantwortet werden.
Die erste Frage ist: Wie sieht die Zukunft, in einem überschaubaren Zeitraum, für das Unternehmen aus? Die zweite Frage ist: Mit welchen organisationsbezogenen Voraussetzungen geht das Unternehmen in diese Zukunft? Und als letztes sollte sich die Frage gestellt werden: Welche Prozesse und Strukturen sind notwendig, diese Zukunft erfolgreich zu formen? Sollte daraus resultierend nur ein Kompetenzmodell entstehen, welches die wichtigsten und allgemeinsten Kompetenzen umfasst, spricht man von einem generalisierenden Kompetenzmodell. Bei mehreren handelt es sich dann um spezialisierte Kompetenzmodelle (Erpenbeck, Rosenstiel & Grote, 2013, S. 15f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kompetenzmodell für Führungskräfte des Beispielkonzerns (Bergner, Kreuzthaler & Rybnicek,2016,S.337)
Ein Beispiel für ein Kompetenzmodell, welches für Führungskräfte entwickelt wurde, kann man in Abbildung 3 erkennen. In diesem Modell werden die Schlüsselkompetenzen in vier Handlungsfeldern differenziert, welche jeweils Anforderungen beinhalten. Diese Anforderungen sind notwendig um dasjeweilige Handlungsfeld als Führungskraft erfolgreich zu meistern (Bergner et al., 2016, S. 337). Zudem wurden weitere Fachkompetenzen als „Functional Competencies“ aufgeführt. Diese sind bereits auf den Beispielkonzern angepasst und sollten nicht übernommen werden. Es empfiehlt sich fürjeden unternehmensrelevanten Bereich individuelle Fachkompetenzen zu definieren, die für die erfolgreiche Bewältigung in dem Fachbereich sorgen.
3.1.3 Kompetenzanalysen und -entwicklung
Als einer der Kompetenzentwicklungsmethoden für Führungskräfte kann das 360-Grad- Feedback angewendet werden. Es gibt noch weitere Personalentwicklungsinstrumente wie das Mitarbeitergespräch und die Mitarbeiterbefragung (Schwarz, 2008, S. 10).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei dem traditionellem Feedback wird das Verhalten einer Person so mitgeteilt, wie man dieses erlebt und wahrnimmt. Dabei kann es zu Gemeinsamkeiten im Selbst- und Fremdbild kommen. Sollten jedoch Unterschiede festzustellen sein, so kann es sein, dass es zu Konflikten oder Widerständen kommt (Pelz, 2014, S. 253). Feedback macht es Möglich, dass Personen die Unsicherheit auf ihre eigenen Arbeitsweisen reduzieren (Schwarz, 2008, S. 19). Daraus entsteht auch die Voraussetzung für die Entwicklung von intrinsischer Motivation, da Feedback die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet (Runde et al., 2001).
Bei dem 360-Grad-Feedback werden mehrere Ressourcen, wie direkte Mitarbeiter, Kollegen auf der gleichen Verantwortungsebene, Kunden und Führungskräfte auf höheren Ebenen, für ein Feedback verwendet (Pelz, 2014, S. 254). Das Feedback sollte Anonym stattfinden, somit ist gewährleistet, dass die Bewertungen objektiver und ehrlicher ausfallen. Beim Feedback sollte sich auf veränderbares Verhalten fokussiert werden, da die Persönlichkeit des Feedback-Nehmers nicht so leicht zu verändern ist wie sein Verhalten. Die Ergebnisse, die aus den validierten Feedback-Fragebögen entstehen, sollte man im Team besprechen. Das fördert die Konflikt- und Kritikfähigkeit im Team. Zudem dienen die Ergebnisse als Grundlage für ein persönlichen Entwicklungsplan. Dieser sorgt für die langfristige Steigerung der Produktivität. Bei Zielvereinbarungen sollten Verhaltens- und Ergebnisziele einbezogen werden, denn die Art der Zielerreichung hat Auswirkungen auf die Leistungskultur des Unternehmens. Zudem sollte bei dem Feedback der Bezug vom Erfolg des Unternehmens und den Kompetenzen des Feedback-Nehmers, mithilfe von Kennzahlen, hergestellt werden. Dadurch schafft man die Plattform fürErfolgserlebnisse desFeedback-Nehmers (Pelz, 2014, S. 258).
Das 360-Grad-Feedback kann hierbei auch der persönlichen Entwicklungsplanung dienen. Dabei sollten die langfristigen Ziele aus dem privaten und beruflichen Bereich stammen. Eine Unterscheidung ist nicht zielführend, da die Arbeit ein wesentlicher Bestandteil des Lebens ist (Pelz, 2014, S.277).
Als Auswertung des Feedback-Bogens kann folgende Abbildung dienen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Auswertungsbericht eines 360-Grad-Feedbacks (Pelz, 2014, S. 255)
3.2 Great Place to Work
3.2.1 Definition
Das Great Place to Work® Modell dient als Rahmen zur Messung der Arbeitskultur eines Unternehmens. Das Modell hat dabei einen anwendungsorientierten Ansatz um Stärken und Schwächen in der Arbeitskultur eines Unternehmens zu kristallisieren und daraufhin mögliche Handlungen tätigen zu können (Hauser & Schulte-Deußen, 2014, S. 113).
Forschungsarbeiten von Robert Levering aus den 1980er Jahren sind der Ursprung des Modells (Levering et al., 1984). Er war der Auffassung, dass nicht Gewinn- oder Kapitalbeteiligungen wichtig für die positive Bewertung der Mitarbeiter auf die Arbeitskultur sind. Eher kommt es auf die Beziehungen untereinander an. Die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen der Tätigkeit und der Beziehung der Mitarbeiter untereinander (Levering, 2000, S.26).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die wichtigsten Ebenen für die Beziehungsqualitäten sind Vertrauen, Stolz und Teamgeist. Vertrauen wird nach Levering (2000) noch in Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness unterschieden. Die Dimension Teamgeist beinhaltet das Gefühl von Vertrautheit bei den Kollegen, einen freundlichen Umgang im Unternehmen und auch die Kooperationsbereitschaft und Verlässlichkeit außerhalb der Abteilungsgrenzen. Die Dimension Stolz impliziert positive Gefühle und Einstellungen gegenüber dem Team, der Tätigkeit im Unternehmen und dem Unternehmen selbst. Fairness beschäftigt sich mit einer angemessenen Entlohnung der Mitarbeiter, ein Umfeld welches frei von Bevorzugungen einzelner Mitarbeitergruppen und frei von Diskriminierung ist. Zudem wird die ausgewogene Behandlung der Mitarbeiter in dieser Dimension behandelt. Die Wahrnehmung von Mitarbeitern, ob ihr Arbeitsplatz angemessen ausgestattet ist, der Arbeitgeber fürsorglich ihnen gegenüber auftritt, sie in Entscheidungen einbezogen werden und ihre berufliche Entwicklung gefördert wird, ist Teil der Dimension Respekt. Die fünfte und letzte Dimension im Great Place to Work® Modell ist die Glaubwürdigkeit. Sie involviert das Ausmaß, das Mitarbeiter das Management des Unternehmens als kompetent, integer, transparent in Entscheidungen und vertrauenswürdig auffasst (Schulte-Deußen etal., 2013, S.107).
3.2.2 Anforderungen an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter
Im Rahmen eines Forschungsprojektes des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat Hauser (2008) den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und dem Untemehmenserfolg betrachtet. Dabei stellte er fest, dass das Mitarbeiterengagement einen starken Zusammenhang mit dem Untemehmenserfolg hat.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Zusammenhang zwischen der Arbeitsplatzkultur und betrieblichem Erfolg. (Hauser et al., 2008; Great Place to Work)
Besonders die Unternehmenskultur und speziell die Mitarbeiterorientierung haben einen starken Einfluss auf das Mitarbeiterengagement. Einzelne Aspekte der Unternehmenskultur wie: Identifikation, Förderung der beruflichen Entwicklung, die Teamorientierung, die Veränderungsfähigkeit der Organisation und ein faires Miteinander können einen Unterschied des finanziellen Untemehmenserfolges bis zu 31 Prozent ausmachen (Hauser, 2008, S.190).
Im Rahmen der Unternehmenskulturstudie wurde zusätzlich ermittelt, dass von Führungskräften die Bedeutung des Mitarbeiterengagement für die Wettbewerbsfähigkeit als sehr hoch eingeschätzt wird. Gerade die erfolgreichen Manager stufen Mitarbeiterengagement als wichtigsten Faktor ein. Im Gegenteil stufen weniger erfolgreiche Unternehmen die Produktqualität und den Preis als wichtigsten Faktor (Hauser & Schulte-Deußen, 2014,S.116f).
Mögliche Treiber und die Korrelation zu dem Mitarbeiterengagement hat Hauser (2008) in folgender Abbildung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Treiber von Engagement. (Hauser et al., 2008; Great Place to Work)
Der Teamgeist hat eine Hohe Bedeutung als Treiber für die Arbeitsplatzkultur. Dabei sollen Arbeitgeber nicht nur eine Leistungskultur implementieren, sondern auch eine Feierkultur. Diese fördert nämlich den Teamgeist. Ein weiterer Treiber der Arbeitsplatzkultur ist eine kompetenten und ethisch vertretbaren Führungspraktiken im Unternehmen.
Gute Arbeitgeber sind nachhaltiger darin, ihre Mitarbeiter bezüglich wichtigen Dingen auf dem Laufenden zu halten. Zudem bieten sie den Mitarbeitern die Möglichkeiten ein Feedback zu geben. Ein wichtiger Teil von Führungshandeln ist das Thema Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen und ihnen die Möglichkeiten zu bieten mit ihren Stärken zu arbeiten, ist prägend für eine gute Arbeitsplatzkultur (Schulte-Deußen et al., 2014, S. 121f).
3.3 Top Performer
3.3.1 Definition von Top-, Middle- und Low Performer
Das Kategorisieren von Mitarbeitern in drei Bewertungen wird in der Literatur bereits von Jack Welch, Jörg Knoblauch und der Gallup Organization verwendet. Welch verwendet die drei Begriffe „20%“, „70%“ und „10%“. Knoblauch nennt die drei Mitarbeiterkategorien „A“, „B“ und „C“. Von der Gallup Organization gehen die Gruppierungen in „Herz, Hand und Verstand“, „Dienst nach Vorschrift“ und „Innerlich gekündigt“ hervor. Alle Begriffe können in dieser Reihenfolge als Synonyme für Top-, Middle- und Low Performer verstanden werden (Knoblauch & Kuttler, 2016, S. 46).
Welch (2014) beschreibt die Integrität, die Intelligenz, die Entschlusskraft, die Ergebnisorientierung und die Leidenschaft als wichtige Faktoren, wonach er potenzielle Bewerber beurteilt (S. 94 - 100). Top Performer sind Authentisch und Glaubwürdig. Sie stehen hinter ihren Überzeugungen und schaffen es durch ihre Natürlichkeit die Menschen in ihrem Umfeld auf einer emotionalen Ebene zu erreichen. Sie sind sich ihrer Werte und ihrer Persönlichkeit bewusst und können dadurch auch klare Entscheidungen treffen. Führungskräfte die als Top Performer gelten, haben die Fähigkeiten unter harten Wettbewerbsbedingungen ein Gefühl für Veränderung zu besitzen. Sie besitzen eine Vision. Zudem umgeben sich leistungsstarke Mitarbeiter mit Menschen, die schlauer und besser als sie selbst sind (Welch & Welch, 2014, S. 101f).
Ähnliche Definitionen eines Top Performers finden sich in den Aussagen von Knoblauch & Kurz (2013) wieder. A-Mitarbeiter zeichnen sich aus, indem sie mitziehen und alles geben um anspruchsvolle Ziele zu erreichen. Sie sind guter Laune, selbst wenn sie beschwerliche Wege auf sich nehmen. Zudem finden sie die Arbeit mit gleichgesinnten Performern am besten (Knoblauch & Kurz, 2013, S.35f).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Raster zur Untersuchung von A-, B- und C-Mitarbeitern [bei Führungskräften]. (Knoblauch & Kurz, 2013, S. 38)
Middle Performer zeichnen sich durch das Erreichen der vorgegebenen Ziele aus. Sie erledigen ihre Arbeit ohne kontrolliert werden zu müssen, zeigen aber keine Einsatzbereitschaft bei unangekündigten Ausfällen. Manchmal erreichen sie sogar Ergebnisse von Top Performem. Dabei kommt es jedoch auf die Aufgabe an. Mit Fragen die hin und wieder von Middle Performem kommen, werden die Kollegen unnötig aufgehalten (Knoblauch & Kurz, 2013, S.34).
Low Performer sind Mitarbeiter, die bereits innerlich gekündigt haben. Sie verhalten sich destruktiv bei Wandel im Unternehmen und sehen Veränderung als etwas schlechtes. Viele Aufgaben die von ihnen erledigt werden sind meist ordentlich erledigt, jedoch gibt es immer mindestens ein Gebiet, in denen die Qualität der Ergebnisse insuffizient ist. Das Verhalten welches Low Performer prägt ist eine geringe Orientierung am Kunden. Dadurch fällt der Kundenstamm durch ihn auf Dauer weg. Dieser Mitarbeitertyp charakterisiert sich zudem durch ein geringes Interesse an der Untemehmenskultur und der Unternehmensphilosophie. Durch ständiger Fehler die vom Low Performer kommen, sind Kollegen gezwungen diese wieder aufzufangen. Dabei kann der Low Performer den Top Performer aufDauer demotivieren (Knoblauch & Kurz, 2013, S.34ff).
3.3.2 Relevanz im Unternehmen aus Unternehmersicht
Durch den Demografischen Wandel und den damit zusammenhängendenen Fachkräftemangel in Deutschland wird es für Unternehmen immer schwieriger qualifiziertes Personal zu finden (Statista, 2021). Der Unternehmenserfolg besitzt dabei einen starken Zusammenhang mit dem Engagement der Mitarbeiter (Hauser, 2008, S.190). Die verschiedenen Altersgruppen weisen keine Differenz von Engagement auf. Lediglich die Treiber für das Engagement der verschiedenen Generationen unterscheiden sich (Hauser & Schulte-Deußen, 2014, S. 122). Daher sollten sich Unternehmen mit den Treibern der Generationen beschäftigen.
Mitarbeiter sollten als Humankapital gesehen werde, da in jedem Bereich der Mensch einen echten Wert darstellt. Mit ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und ihren Fertigkeiten können Mitarbeiter einen Wert schaffen. Dabei spielen Erfahrungen, Weiterbildungen, Ausbildungen und Erziehung eine Rolle (Knoblauch & Kurz, 2013, S.20).
3.3.3 Verteilung in Unternehmen
Eine genaue Darstellung der Verteilung der verschiedenen Performer auf die Dienstleistungsbranche ist nicht möglich, da es dazu keine erhobenen Daten gibt.
Laut der Gallup Studie im Jahre 2011 sind 14% der Mitarbeiter Top Performer, 63% der Mitarbeiter Middle Performer und 23% sind Low Performer (Knoblauch & Kurz, 2013, S.41).
Ähnliche Erkenntnisse konnten auch bei der Gallup Studie aus dem Jahre 2015 erhoben werden. Dabei wurden 2212 Arbeitnehmer befragt wie Motiviert sie in ihrem Job sind. Im Original der Studie wird „Motivation“ mit dem Begriff „engaged“ versehen. Die Ergebnisse zeigen: 2014 sind 15% der Arbeitnehmer motiviert, 70% sind neutral und 15% sind demotiviert (Statista, 2015).
3.3.4 Relevanz für Mitarbeiter zu Top Performer zu werden
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Matrix zur Klassifikation von Mitarbeitern (Knoblauch & Kurz, 2013, S. 50)
Bei der Übertragung des Personalbereiches auf die klassische Portfolio-Analyse, welche die Grundlage für die empfohlenen Normstrategien Investition / Wachstum, Abschöpfung, Entwicklung / Repositionierung und Desinvestition bietet, konnten Knoblauch und Kurz (2013) feststellen, dass diese fast identisch sind (S. 40). Diese Betrachtung könnte dementsprechend auch die Handlungsempfehlungen für Unternehmen bieten, sich von schlechten Mitarbeitern zu trennen. Um die Sicherheit den Arbeitsplatz nicht zu verlieren, sollten Beschäftigte sich dementsprechend bemühen.
Die Leistung eines Mitarbeiters stellt einen Wert dar. Dieser Wert hängt mit dem Wissen, der Persönlichkeit, der Erfahrungen, der Erfolge und der Methodenkompetenz zusammen. Mitarbeiter können durch ihre persönliche Performance und das managen ihres Leistungsangebotes ihren Wert für ein Unternehmen steigern und haben dadurch ein Vorteil im beruflichen Umfeld. Der Marktwert eines Mitarbeiters spiegelt sich im Kontext zum Unternehmen auf das bezahlte Gehalt wieder. Durch das Steigern des individuellen Marktwertes, ist es den Mitarbeitern somit möglich höhere Gehaltsgagen zu erhalten (Schön, 2014, S. lf).
4 Methodik
4.1 Beschreibung des Messinstrumentes
Die ausgewählte Datenerhebungsmethode wird verbal, durch Interviews, durchgeführt (Hussy e al. , 2010, S. 216). Alle Interviews wurden im Face-to-Face-Modus durchgeführt. Dadurch konnten auch nonverbale Signale durch den Interviewer wahrgenommen werden (vgl. Lamnek und Krell, 2016, S. 708 f.). Nach den Kriterien von Döring und Bortz (2016, S. 356 ff.) sind die Interviews halb strukturiert im Ausmaß der Standardisierung. Die Autorität des Interviewers ist neutral. Die Art des Kontaktes direkt. Die Anzahl der befragten Personen sind im Einzelinterview und die Funktion ist ermittelnd. Die Interviews wurden in den privaten oder beruflichen Räumlichkeiten der Experten durchgeführt. Dadurch wurde gewährleistet, dass sie sich in einer vertrauten Umgebung befinden und somit eine offene und positive Gesprächsatmosphäre möglich ist.
Um eine Standardisierung der Interviews zu gewährleisten, wurde eigenständig ein Interviewleitfaden erstellt. Dieser wurde im Vorfeld an den Tutor Carlo Vandijck gesendet und auf sein Feedback hin angepasst. Alle Fragen des Interviewleitfadens sind offen und neutral formuliert. Es können somit keine Antworten der Experten suggeriert werden.
In dem Interviewleitfaden werden die Hauptthemen Kompetenz, Great Place to Work und Top Performer mit vordefinierten Fragen zujedem Hauptthema behandelt.
4.2 Auswahl der Experten
Bei der Auswahl der Experten wurde das direkte Umfeld in Betracht gezogen. Hierbei wurde Anhand von Kriterien wie zum Beispiel beruflicher Erfolg, Position der Person im Unternehmen, geschätztes Einkommen, beruflicher Werdegang und wie lange die Person bereits in der Branche arbeitet, in Betracht gezogen. Alle Experten wurden entweder persönlich oder über soziale Medien gefragt ob sie sich für ein Interview zu der Thematik bereit erklären. Interviewt wurden V. S., P. P., V. R., H. K. und T. M..
V. S. ist 29 Jahre alt. Er hat vor 11 Jahren seine Ausbildung zum Sport- und Gesundheitskaufmann an der IHK begonnen. Nach seiner Ausbildung übernahm er in seinem Unternehmen die stellvertretende Studioleitung. Als er zu dem Unternehmen wechselte übernahm er die Rolle des Studioleiters und kurze Zeit später die Regionalleitung für drei Studios bei dem selben Franchisenehmer. Seit zwei Jahren arbeitet er für die Zentrale als Franchisemanager für die Bereiche Nord-RheinWestfalen, Hessen und Niedersachsen. Insgesamt betreut er um die 80 Studios. Zu seinen Aufgabenbereichen gehört die komplette Betreuung der Franchisenehmern. Er dient zudem als die Kommunikation zwischen der Zentrale und den Franchisenehmern.
P. P. ist 30 Jahre alt. Er hat eine abgeschlossene Ausbildung zum Industriekaufmann gemacht. Nach seinem Abschluss arbeitete er im Customer Service Export beim Weltmarktführer für Aromen und Duftstoffe, Givaudan. Dort begann er nebenbei noch das Studium im international Management. Im Anschluss zu seinem Bachelorabschluss, reiste er für 6 Monate nach China, um dort als Tutor an einer Universität zu arbeiten. Danach arbeitete er als Vertriebs-Innendienstleiter und begann nebenbei sein Masterstudium. Vor 1 1/2 Jahren wechselte er zur Fitnessbranche und fing bei als Sales Area Manager für Nord-Rhein-Westfalen an.
V. R. ist 36 Jahre alt und seit 2007 mit seinem Bruder selbstständig. Bevor er sich mit der Übernahme von einem Fitnessstudio im preislichen Premium-Segment selbständig gemacht hat, war er Fachkraft für Lagerlogistik bei Lidl. 2009 wechselten V. R. und sein Bruder mit ihrem Fitnessstudio zu da sie nicht mehr hinter dem Konzept ihres Premium-Studios standen. Bis 2015 hatten die Brüder dann vier Studios unter der Flagge von betrieben. Im selben Jahre endeten die Franchiseverträge und V. R. traf die Entscheidung mit seinem Bruder eine eigene Marke zu gründen, Mittlerweile besitzt die Kette 28 Studios und es sind 30 weitere in Planung.
Um eine etwas breitere Streuung der befragten Experten zu erhalten, wurden zwei Experten aus anderen Dienstleistungsbranchen hinzugezogen. H.K. ist seit über 30 Jahren als Vermögensberater tätig. Der Kontakt mit ihm kam durch V.S. zu Stande. H. K. hatte zu Anfang seiner Karriere als Vermögensberater die Kundenbetreuung im Fokus und sich einen Stamm von 1100 Kunden aufgebaut. Mit seinem Team steht er bei der vor der Erreichung der höchsten Stufe: der Direktion. Seit 6 Jahren fokussiert er sich auf das Thema Teambuilding.
T.M. ist 33 Jahre alt, arbeitet seit 2005 als Physiotherapeut. Nach seinem Abschluss übernahm er die Leitung des physiotherapeutischen Bereiches in seinem Unternehmen. 2014 hat er sich mit seiner eigenen Praxis für Physiotherapie selbstständig gemacht. Mit seiner Praxis betreut er unter anderem die Nationalmannschaft im Rollhockey und bietet eine Vielzahl an therapeutischen Praktiken an. Sein Team besteht aus 9 Angestellten, die jeweils eine therapeutische Ausbildung abgeschlossen haben.
4.3 Auswertung der erhobenen Daten
Keiner der Interviewten hatte vorher Zugriff oder Einblicke auf die Fragen. Lediglich der Titel der Bachelor Arbeit wurde bei der Kontaktaufnahme, zu den Experten, erwähnt. Dadurch wurde sicher gestellt, dass keiner der Experten sich bezüglich des Themas der Arbeit im Vorfeld informieren konnte und damit die Antworten ohne Beeinflussung gegeben werden.
Die Interviews dauerten im Schnitt 84 min und wurden per Audioaufzeichnung aufgenommen. Nach dem Gesprächen wurden die Audioaufnahmen transkribiert. Die Transkription erfolgte möglichst genau und entspricht damit einer lautsprachlichen Transkription. Für die Analyse wurde die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2007) verwendet. Dabei wurde die inhaltliche Strukturierung gewählt, die Themen und Inhalte vorher festgelegt und herausgearbeitet (Pieter et al., 2020, S. 89). Nach der Transkription wurden die Aussagen der Experten den entsprechenden Themen und Inhalten zugeordnet und analysiert.
5 Ergebnisse
5.1 Ergebnisse aus der Literaturrecherche
5.1.1 Kompetenz
Durch Kompetenz können komplexe und anspruchsvolle Situationen bewältigt werden. Mit Talent wird das Potenzial beschrieben, Kompetenzen zu entwickeln (North & Reinhardt, 2013, S. 43). Heyse und Erpenbeck gehen von vier Kompetenzgruppen aus: die personale Kompetenz, die Aktivitäts- und Handlungskompetenz, die sozial-kommunikative Kompetenz und die Fach- und Methodenkompetenz. Diese Grundkompetenzen werden in 64 Teilkompetenzen definiert (2009, S. 14). Um erfolgreich die Anforderungen an das Management zu erfüllen sollten Führungskräfte eine ausreichende berufliche Handlungskompetenz besitzen (Schwarz, 2008, S. 11). Betrachtet man deutsche Unternehmen, so wird einem klar, dass der Konkurrenzkampf mit Kompetenzen geführt wird. Kauffeld und Grote (2002) sprechen der Kompetenz sogar die Funktion eines strategischen Wettbewerbsfaktors zu. Kompetenzmodelle sichern dabei die Entfaltung der Handlungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften auf die strukturbezogenen, prozessbezogenen, strategischen und organisationsbezogenen Voraussetzungen, durch eine einheitliche Sichtweise auf diese Voraussetzungen (Erpenbeck, Rosenstiel & Grote, 2013, S. 16). Als einer der Kompetenzentwicklungsmethoden für Führungskräfte kann das 360-Grad-Feedback angewendet werden. Es gibt noch weitere Personalentwicklungsinstrumente wie das Mitarbeitergespräch und die Mitarbeiterbefragung (Schwarz, 2008, S. 10). Bei dem 360-Grad-Feedback werden mehrere Ressourcen, wie direkte Mitarbeiter, Kollegen auf der gleichen Verantwortungsebene, Kunden und Führungskräfte auf höheren Ebenen, für ein Feedback verwendet (Pelz, 2014, S. 254). Das 360- Grad-Feedback kann hierbei auch der persönlichen Entwicklungsplanung dienen. Dabei sollten die langfristigen Ziele aus dem privaten und beruflichen Bereich stammen. Eine Unterscheidung ist nicht zielführend, da die Arbeit ein wesentlicher Bestandteil des Le- bensist(Pelz, 2014, S.277).
5.1.2 Great Place to Work
Das Great Place to Work® Modell dient als Rahmen zur Messung der Arbeitskultur eines Unternehmens. Das Modell hat dabei einen anwendungsorientierten Ansatz um Stärken und Schwächen in der Arbeitskultur eines Unternehmens zu kristallisieren und daraufhin mögliche Handlungen tätigen zu können (Hauser & Schulte-Deußen, 2014, S. 113). Dabei kommt es auf die Beziehungen untereinander an. Die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen der Tätigkeit und der Beziehung der Mitarbeiter untereinander (Levering, 2000, S.26). Die wichtigsten Ebenen für die Beziehungsqualitäten sind Vertrauen, Stolz und Teamgeist. Vertrauen wird dabei noch in Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness unterteilt (Schulte-Deußen et al., 2013, S.107). Im Rahmen eines Forschungsprojektes hat Hauser (2008) den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg betrachtet. Dabei stellte er fest, dass besonders die Unternehmenskultur und speziell die Mitarbeiterorientierung einen starken Einfluss auf das Mitarbeiterengagement haben. Das Mitarbeiterengagement hat dabei auch Einfluss auf den Unternehmenserfolg (Hauser, 2008, S.190). Auch erfolgreiche Manager stufen Mitarbeiterengagement als einer der wichtigsten Faktor ein (Hauser & Schulte-Deußen, 2014, S. 116f).
Eine Hohe Bedeutung in der Arbeitskultur prägt der Teamgeist. Dabei sollen Arbeitgeber nicht nur eine Leistungskultur implementieren, sondern auch eine Feierkultur. Ein weiterer Treiber der Arbeitsplatzkultur ist zudem eine kompetente und ethisch vertretbare Führungspraktik im Unternehmen. Gute Arbeitgeber halten ihre Mitarbeiter bezüglich wichtigen Dingen auf dem Laufenden. Zudem bieten sie den Mitarbeitern die Möglichkeiten ein Feedback zu geben. Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter ist ein wichtiger Teil von Führungshandeln. Die Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen und ihnen die Möglichkeiten zu bieten mit ihren Stärken zu arbeiten, ist zusätzlich prägend für eine gute Arbeitsplatzkultur (Schulte-Deußen et al., 2014, S. 121f).
5.1.3 Top Performer
Es gibt drei Mitarbeiterkategorien: Top Performer, Middle Performer und Low Performer. Laut der Gallup Studie im Jahre 2011 sind 14% der Mitarbeiter Top Performer, 63% der Mitarbeiter Middle Performer und 23% sind Low Performer (Knoblauch & Kurz, 2013, S.41). Top Performer sind Authentisch und Glaubwürdig. Sie schaffen es durch ihre Natürlichkeit die Menschen in ihrem Umfeld auf einer emotionalen Ebene zu erreichen und stehen dabei hinter ihren Überzeugungen. Führungskräfte die als Top Performer gelten, haben die Fähigkeiten unter harten Wettbewerbsbedingungen ein Gefühl für Veränderung zu besitzen. Sie besitzen zudem eine Vision. Sie sind sich ihrer Werte und ihrer Persönlichkeit bewusst und können dadurch auch klare Entscheidungen treffen. Leistungsstarke Mitarbeiter umgeben sich zudem mit Menschen, die schlauer und besser als sie selbst sind (Welch & Welch, 2014, S. lOlf).
Low Performer sind Mitarbeiter, die bereits innerlich gekündigt haben. Sie sind destruktiv und sehen Veränderung als etwas schlechtes. Es gibt immer mindestens ein Gebiet, in denen die Qualität der Ergebnisse dieser Performer insuffizient ist. Dieser Mitarbeitertyp charakterisiert sich zudem durch ein geringes Interesse an der Unternehmenskultur, der Unternehmensphilosophie und einer geringen Kundenorientierung. Durch ständige Fehler die vom Low Performer kommen, sind Kollegen gezwungen diese wieder aufzufangen. Dabei kann der Low Performer den Top Performer auf Dauer sogar demotivieren (Knoblauch & Kurz, 2013, S.34ff). Middle Performer bilden den Großteil der Arbeitnehmer in Deutschland ab (Statista, 2015). Sie zeichnen sich durch das Erreichen der vorgegebenen Ziele aus, erledigen ihre Arbeit ohne kontrolliert werden zu müssen, zeigen aber keine Einsatzbereitschaft bei unangekündigten Ausfällen (Knoblauch & Kurz, 2013, S.34).
Durch den Demografischen Wandel und den damit zusammenhängendenen Fachkräftemangel in Deutschland wird es für Unternehmen immer schwieriger qualifiziertes Personal zu finden (Statista, 2021). Der Unternehmenserfolg besitzt dabei einen starken Zusammenhang mit dem Engagement der Mitarbeiter (Hauser, 2008, S.190). Die verschiedenen Altersgruppen weisen keine Differenz von Engagement auf. Lediglich die Treiber für das Engagement der verschiedenen Generationen unterscheiden sich (Hauser & Schulte-Deußen, 2014, S. 122).
Zudem können Mitarbeiter durch ihre persönliche Performance und das managen ihres Leistungsangebotes ihren Wert für ein Unternehmen steigern und erhalten dadurch ein Vorteil im beruflichen Umfeld. Der Marktwert eines Mitarbeiters spiegelt sich im Kontext zum Unternehmen auf das bezahlte Gehalt wieder. Durch das Steigern des individuellen Marktwertes, ist es den Mitarbeitern somit möglich höhere Gehaltsgagen zu erhalten (Schön, 2014, S. lf). Um die Sicherheit, den Arbeitsplatz nicht zu verlieren, sollten sich Beschäftigte bemühen, da es sich nicht für Unternehmen lohnt Low Performer zu behalten (Knoblauch & Kurz, 2013, S. 40).
5.2 Ergebnisse aus den Experteninterviews
5.2.1 Kompetenz
T.M. sieht Erfahrungen als ein Teil von Kompetenz. Kompetenz wird von P.P. und H.K. als eine Art Fähigkeit beschrieben, welche es ermöglicht gewisse Aufgaben zu bewältige. Dabei sind Kompetenzen vonjedem erlernbar (V.S., P.P., V.S., T.M.).
Bedingung zur Erlernung von Kompetenzen ist eine offene Einstellung (T.M., V.S., V.R.). Zudem hilft es lernwillig zu sein (V.S.). Um eine Tätigkeit besonders gut zu erlernen und zu beherrschen, muss man laut P.P. Spaß an der Tätigkeit haben. Kompetenzen haben nicht nur Einfluss auf das berufliche Leben, sondern wirken sich auch auf das private Leben aus (V.R.).
Als eine der wichtigsten Kompetenzen sehen V.S. und V.R. die kommunikativen Kompetenzen. Diese sind wichtig für den Kontakt mit Kunden und der effektiven Kommunikation im Team (V.S., H.K., V.R.). Fähigkeiten das erlernte Fachwissen mit Empathievermögen an den Kunden transportieren zu können, sind H.K. besonders wichtig.
Die erforderlichen Kompetenzen zur Ausführung der Aufgaben werden bei H.K. strukturiert entwickelt. Dabei helfen die Stufen der und die damit zusammenhängen den Schulungskonzepte, die auf die Aufgabentätigkeiten angepasst sind. Gerade bei neuen Mitarbeitern werden Schritt für Schritt mehr Freiräume zur Entwicklung des Mitarbeiters gegeben (H.K.). Diese Freiräume sind für T.M. auch essenziell für die Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter. Bei V.R. finden wöchentliche Meetings mit den Schlüsselpositionen im Unternehmen statt, wo selbsterstellte Lösungskonzepte der Führungskräfte vorgestellt werden und auf das Feedback von V.R. und seinem Bruder angepasst werden. Durch das gegenseitige Feedback können sich die Mitarbeiter, die Führungskräfte und die Unternehmer entwickeln (V.R., H.K., T.M., P.P.).
5.2.2 Great Place to Work
Ein Great Place to Work ist ein Arbeitsplatz, an dem man sich wohl fühlt, wo man gerne zur Arbeit kommt und mit Menschen arbeitet mit denen man sich sehr gut versteht (H.K., V.R., P.P.). Bei P.P. verschwimmt dabei sogar das private Umfeld mit dem beruflichen. Wichtige Faktoren laut V.R., H.K und V.S. sind eine positive Atmosphäre, flexible Arbeitszeiten und eine Arbeitskultur, in der man Fehler zulässt. Für P.P. ist die Identifizierung mit dem Unternehmen und dem Produkt wichtig, damit man sich bei der Arbeit entfalten kann.
T.M. führt sein Unternehmen mit einer platten Hierarchie. Er setzt dabei seine Mitarbeiter in ihren Stärken ein und bezieht sie bei Entscheidungen ein. Auch bei V.R. werden Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen, da er der Meinung ist das man die Power und die Kreativität der Mitarbeiter nutzen sollte um mit dem Unternehmen voran zu kommen. V.S. und P.P. finden es wichtig, dass im Unternehmen die Führungskraft vertrauensvoll und daran interessiert ist, die Mitarbeiter zu entwickeln.
Eine offene und ehrliche Kommunikation sollte zudem Bestandteil der Unternehmenskultur sein (V.S., H.K., V.R., T.M., P.P.). Unternehmen und ihre Führungskräfte sollten Weiterentwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter zeigen und anbieten (V.S., P.P., H.K.). Dabei sollte sich der Mitarbeiter auch eigene Fortbildungen in seinem Interesse wünschen dürfen (P.P.).
Um eine objektive Bewertung der Ergebnisse von Mitarbeitern zu gewährleisten, müssen faire und festgelegte Kennzahlen in die Unternehmenskultur integriert werden (V.S., P.P.). Diese können die Grundlage für ergebnisorientierte und leistungsbezogene Provisionen für Mitarbeiter schaffen. V.S. findet es wichtig den Mitarbeitern auch diese Möglichkeit von einem höherem Einkommen zu bieten. T.M. findet es wichtig nicht nur Gehaltsbelohnungen zu bieten, sondern eher das Teamgefühl seiner Mitarbeiter zu fördern. Hierbei lädt er, so wie V.R., gerne mal seine Mitarbeiter zu einem Essen ein oder veranstaltet Teamevents. Mehr Freizeit im Gegenzug zur einer ergebnisorientierten Arbeitsweise, findet V.S., als eine gute Alternative, die man seinen Mitarbeitern zusätzlich anbieten kann.
5.2.3 Top Performer
Ein Top Performer zeichnet sich durch seine Authentizität, sein Engagement, seine Disziplin und seine Motivation aus (TM., V.S.). Durch kommunikative Stärke und Empathievermögen ist es ihm möglich, sich in sein gegenüber zu versetzen (V.S., H.K.) und dabei sein Umfeld mit seiner Vision zu begeistern (V.S., V.R.). Laut P.P., V.S. und H.K. setzt er sich Ziele und geht auch gerne die Extrameile um seine Ergebnisse zu erreichen. Top Performer sind kreativ und bringen neue Ideen in ihr Unternehmen (V.S.). H.K. ist der Meinung, dass Qualifikationen, Qualität und die Quantität seiner Arbeit einen Top Performer kennzeichnen können. Für V.R. ist der wichtigste Faktor die Produktivität. Durch eine hohe Leistungsbereitschaft und Zielorientierung (H.K.) ist es Top Performern möglich die Ergebnisse von vorgegebenen Ziele zu übertreffen (P.P.). Eine wichtige Eigenschaft ist auch die Risikobereitschaft von Top Performern. Er hat keine Angst Fehler zu machen und steht auch zu diesen (V.S., V.R.). Laut V.R. kann der Top Performer auch seine Energie auf die wichtigen Dinge fokussieren und ist zudem auch Umsetzungsstark. VS. sieht es genau so.
Die Middle- und Low Performer besitzen laut den Experten andere Eigenschaften. Middle Performer sind meist zufrieden mit ihrer Situation und wollen nicht mehr erreichen (H.K.). Der Middle Performer bringt Ergebnisse die von ihm verlangt werden (P.P.) aber mehr auch nicht (V.R.). Damit er nicht schlecht dasteht, stellt der Middle Performer auch hauptsächlich Low Performer ein (V.R.). V.S. ist der Meinung, dass sowohl Low- und Middle Performer nicht zielstrebig sind. Die Low Performer oder auch C Mitarbeiter charakterisieren sich durch eine geringe, bis zur nicht vorhandenen, Motivation (V.S., P.P., V.R.). Als einen Grund für die nicht vorhandene Motivation, nennt V.S., dass der Low Performer kein Ziel vor Augen hat. Dieser Performer sorgt für Unruhen im Team, widerspricht vielen Prozessen und zieht das Team runter (V.R.). Jedoch ist V.R. auch der Meinung das man bei Low Performem differenzieren sollte: es gibt die, die noch nicht Können und es gibt die, die nicht Wollen.
Die persönliche Entwicklung und Potenzialentfaltung erfolgt, zusammenfassend nach den Aussagen der Experten, anhand 5 Faktoren. Diese sind: die Bereitschaft, die Auseinandersetzung, das Ziel, die Einstellung und das Umfeld. Alle Experten sind der Auffassung, dass eine Grundvoraussetzung das Wollen der Entwicklung ist. Man wird sich nur entwickeln können, solange es auf einer freiwilligen Basis geschieht (V.S., T.M., H.K., V.R., P.P.).
Die Auseinandersetzung mit sich selber ist ein wichtiger Schritt für die Entwicklung. Die eigenen Stärken zu kennen und seine Interessen zu verfolgen, helfen bei der Entwicklung authentisch zu bleiben und auch Spaß an der Entwicklung zu bekommen (T.M., V.S., P.P.). Man muss sich mit seinem eigenen „Warum“ beschäftigen, welches im besten Fall an ein Ziel gebunden ist. Durch ein starkes „Warum“, also einen starken Grund sich zu entwickeln, kann sogar Motivation entstehen (V.S., V.R., P.P., T.M.). H.K. ist der Meinung, man muss etwas in sich haben, was einen selbst in Bewegung versetzt. Man sollte sich Ziele setzen (V.S., V.R.) und dabei auch mal die eigene Komfortzone verlassen (T.M., V.S., P.P., V.R.). Fehler werden auf dem Weg passieren und sollten auch zugelassen werden (T.M., V.S.). Dabei sollte man auch Dinge die man sich nicht trauen würde angehen (V.R., V.S.). V.R. findet es auch wichtig so früh wie möglich Verantwortung zu übernehmen und nicht zu warten bis Impulse von anderen kommen.
Stärken müssen gestärkt werden und Schwächen sollte man versuchen auszugleichen (H.K.). Für das erreichen von Zielen, findet es V.S. wichtig, sich in Richtung Zielstrebigkeit, Zuverlässigkeit und Lernwilligkeit zu entwickeln. Eine geringe Erwartung von direktem Lob bei Zielerreichung findet V.R. sehr wichtig.
Das Umfeld spielt für die Entwicklung zum Top Performer eine weitere wichtige Rolle. Dieses sollte dir Freiheiten bieten (T.M, V.S., H.K.), dich unterstützen und fördern (H.K., V.R., P.P.). Es wäre hilfreichjemanden im Umfeld zu haben, der dich anleitet und wie dein persönlicher Ausbilder agiert (V.S.). Im Umfeld sollten auch Menschen sein, die Fähigkeiten besitzen, die man selber noch nicht besitzt (V.S, T.M.). Somit kann man seinen eigenen Ist-Zustand besser mit seinem gewünschten Soll-Zustand vergleichen und die Fähigkeiten anderer aneignen (V.S.).
P.P. nennt seine persönliche Strategie für die persönliche und berufliche Entwicklung: „take it - change it - or leave it“. Bei „take it“ geht es darum, dass man sich fragt ob man seine jetzige Situation hinnehmen kann. Falls nicht, dann kommt der Schritt „change it“ ins Spiel. Man sollte versuchen seine Situation positiv zu verändern. Gelingt einem dies nicht, so kommt es zum Schritt „leave it“. Dieser Schritt bedeutet ein Wechsel seines Umfeldes.
Die geschätzte Verteilung der drei Performer beläuft sich auf circa 20 Prozent Top Performer, 60 Prozent Middle Performer und 20 Prozent Low Performer (V.S., P.P., H.K., V.R.). Lediglich T.M. schätzt die Verteilung in seinem Unternehmen auf 90 Prozent Top Performer. P.P. und V.S. ergänzen zudem, dass sie es als kritisch ansehen ein Unternehmen nur auf Top Performer auszulegen, da diese meistens starke Persönlichkeiten besitzen und es so schnell im Team zu Meinungsverschiedenheiten kommen kann. Alle Experten fanden es wichtig, Top Performer im Unternehmen zu haben, da diese das Unternehmen nach vorne bringen (V.S., V.R.) und auch die Außenwirkung des Unternehmens stark beeinflussen (T.M.). Von Low Performern sollte man sichjedoch langfristig trennen, da sie dem Unternehmen keinen Mehrwert bieten (P.P., V.R.).
Als Gründe sich zu einem Top Performer zu entwickeln, führen die Experten an erster Stelle die damit zusammenhängende persönliche Weiterentwicklung an (V.S., P.P., V.R., T.M.) und um die eigenen Ziele zu erreichen (H.K.). Dabei sieht P.P. den Sinn im Leben, ein schönes Leben zu haben und das geht nur, wenn man sich selber entwickelt. V.S. führt als weiteren Grund, dass man durch die eigene Entwicklung auch gleichzeitig seinen Wert für den Arbeitgeber erhöht und damit auch seine Chancen auf ein höheres Honorar.
5.2.4 Abschluss
Zum Abschluss wurden die Herausforderungen durch die Generation Z und der Corona Krise angesprochen. Dabei wird die Generation nicht als eine große Herausforderung gesehen (V.S., P.P., T.M., V.R.). Wichtig zu beachten ist lediglich, dass man sich als Arbeitgeber der neuen Generation anpasst, die Unternehmenskultur dementsprechend attraktiv gestaltet und auf die Interessen der Generationen deckt (V.R., T.M., V.S.).
Die Corona Krise beschleunigt den Prozess der Digitalisierung (V.R., H.K., V.S., T.M.) und Unternehmen müssen sich alternative Wege suchen, mit ihren Kunden im Kontakt bleiben zu können. Weiterbildungen für Mitarbeiter, die Kommunikation von Führungskräften zu ihren Teams und eine Umorientierung auf digitale Lösungen bieten Hürden für die Dienstleistungsbranche (H.K., P.P., V.R.).
6 Diskussion
6.1 Betrachtung der Ergebnisse
Bei der Definition eine Top Performers gibt es viele Gemeinsamkeiten zwischen den Ergebnissen aus den Interviews und den Ergebnissen aus der Literaturrecherche. Beide kennzeichnen einen Top Performer durch sein authentisches Auftreten und seiner Fähigkeit, sein Umfeld, durch seine stark ausgeprägten sozialen Kompetenzen, positiv zu zu beeinflussen. Laut der Literatur ist es wichtig, dass gerade Führungskräfte die sich als Top Performer auszeichnen, ein Bewusstsein für die Entwicklung der Wettbewerbsbedingungen haben. Das konnte von keiner der Expertenaussagen bestätigt werden. Die Experten sind eher der Meinung das Top Performer sich durch ihr hohes Engagement auszeichenen. Low- und Middle Performer werden von den Experten als nicht zielstrebig beschrieben. Grund dafür ist, dass beide kein Ziel vor Augen haben. Die vorhandene Literatur sieht den Low Performer als jemanden, der ein geringes Interesse an der Unternehmenskultur und der Untemehmensphilosophie besitzt. Middle Performer sind Personen die Ergebnisse bringen, die verlangt werden. Zudem stellen sie überwiegend Low Performer ein, um nicht schlechter im Unternehmen dazustehen.
Low Performer zeichnen sich durch eine geringe Motivation und ein geringes Engagement aus, so die Ergebnisse aus den Interviews und der Literaturrecherche.
Eine genaue Verteilung der drei Performer in der Dienstleistungsbranche kann nicht gegeben werden, da es dazu noch keine Studien gibt. Es wirdjedoch von den Experten geschätzt, dass 20% Top Performer, 60% Middle Performer und 20% Low Performer von den Mitarbeitern im Unternehmen sind. Ähnliche Ergebnisse konnten durch eine Studie zu der Motivation in deutschen Betrieben festgestellt werden. Für Unternehmen sind engagierte Mitarbeiter wichtig, da das Engagement im direkten Zusammenhang zu dem Unternehmenserfolg steht.
Die persönliche Weiterentwicklung wird dabei als ein wichtiger Grund der Experten gesehen, sich zu einem Top Performer zu entwickeln. Mit der eigenen Entwicklung steigert man nämlich seinen eigenen Wert für das Unternehmen und hat so die Möglichkeiten mehr Gehalt zu verhandeln. Beide Quellen deuten daraufhin, dass es für Unternehmen nicht lohnenswert ist Low Performer zu beschäftigen und empfehlen daher sich von diesen Performern zu trennen. Das stellt einen weiteren Grund dar, warum sich Mitarbeiter entwickeln sollten. Bei Low Performem ist aber in zwei Kategorien zu Unterscheiden: Es gibt die, die nicht Wollen und die, die nicht Können.
Eine Anleitung wie man sich zu einem Top Performer in der Dienstleistungsbranche entwickelt, kann nicht gegeben werden. Wichtige Faktoren sind aber die Zielsetzung, die Auseinandersetzung mit seiner Persönlichkeit, das Umfeld, die persönlichen Einstellungen und die eigene Bereitschaft, so die Experten.
Die Definition vom Kompetenz wird von den Experten ähnlich beschrieben, wie man diese in in der Literatur auffindet. Die Experten benutzen das Wort Fähigkeiten als synonym. Die Ergebnisse aus beiden Quellen stellen klar heraus, dass durch Kompetenzen Aufgaben bewältigt werden können. Klar definierte Kompetenzmodelle oder Kompetenzanforderungen, wie sie in der Literatur beschrieben sind, haben wenig halt in der Praxis der Experten. Sie schauen eher danach, wie die Persönlichkeit der Arbeitnehmer aussieht. Die Experten sind auch der Meinung, dass fachliche Kompetenzen vonjedem erlernbar sind und setzen sie daher nicht von Anfang an voraus. Die Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten werden in 4 von 5 Betrieben der Interviewten nicht systematisch entwickelt. Dabei sind laut der Literaturrecherche Kompetenzen ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Während die berufliche Handlungskompetenz für das Management, aus Sicht der Literatur, als besonders wichtig angesehen wird, sehen die Experten die kommunikativen Kompetenzen als einen der wichtigsten Faktoren für das Management. Feedbacks werden als eines der wichtigsten Werkzeuge verwendet, um die Arbeitnehmer in den Unternehmen der Experten zu fördern.
Die Unternehmenskultur ist ein großer Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Dabei sehen Experten und die Literaturquellen in einem Great Place to Work die selbe Definition: ein Arbeitsort, an dem man sich wohl fühlt. Wichtige Faktoren für eine positive Arbeitskultur sind Fairness und Teamgeist. Die Literatur sagt besonders ein mitarbeiterorientierter Ansatz ist sehr wichtig für das Mitarbeiterengagement. Die Experten sind auch der Meinung, dass man mit den Stärken der Mitarbeiter einen großen Unterschied machen kann. Es ist hilfreich und fördert Mitarbeiter, ihnen die Möglichkeit zu geben bei Entscheidungen mitwirken zu können. Stolz zu sein auf die Arbeit und das Unternehmen sind wichtiger Bestandteil eines Great Place to Work. Die Experten beschreiben es mit dem Begriff der Identifikation zum Unternehmen und zu ihren Produkten. Fairness und eine offene und ehrliche Kommunikation im Unternehmen werden auch von beiden Quellen hervorgehoben. In der Praxis wird jedoch anch Aussagen der Experten nicht viel aktiv für die Unternehmenskultur gemacht. Dabei ist vom Vorteil durch eine Feierkultur das Engagement der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, so die Ergebnisse aus der Literatur.
6.2 Grenzen des Messinstrumentes und der eigenen Studie
Face-To-Face Interviews haben den Vorteil, dass die Experten sich in einer gewohnten Umgebung öffnen können. Dazu ist es möglich durch den persönlichen Kontakt eine angenehme Atmosphäre im Gespräch zu schaffen. Gestik und Mimik können durch den Interviewer beobachtet werden und dadurch auch das Interesse des Experten bezüglich der Thematik beurteilt werden. Zwar wurde im Vorfeld ein Interviewleitfaden strukturiert, jedoch konnte nicht injedem Interview die Reihenfolge des Leitfadens eingehalten werden. Grund dafür war es, ein flüssigen Gesprächsfluss mit den Experten zu gewährleisten. Die Fragen wurden dementsprechend dem Gesprächsfluss angepasst. Dadurch wurde die Analyse der Interviews erschwert, dajeder Experte einen anderen Umfang an Aussagen zu den Fragen tätigte. Je nach Gesprächsverlauf konnten detaillierte und auch knappe Antworten der Experten ausfallen. Im Gespräch war es zudem schwierig, in kurzer Zeit den Kontext der Fragen zu beschreiben. Dies hat auch Auswirkungen auf die Aussagekraft der Antworten, da diese auch außerhalb des Kontextes der Arbeit verstanden werden konnten. Um dennoch tiefgründige Aussagen der Experten zu erhalten, wurden viele Vertiefungsfragen im Verlauf des Gespräches gestellt. Die Wahl der Experten kann die Aussagekraft der Ergebnisse zudem auch stark beeinflussen, da die meisten Experten aus dem direkten Umfeld stammen und daher auch oft die selben Ansichten vertreten. Zudem kann durch das persönliche Interesse des Interviewers zu der Thematik eine unterbewusste Steuerung der Gespräche stattgefunden haben. Auch im Gespräch konnte es vorkommen, dass den Experten zu starke Impulse gegeben worden sind, was ihre Antworten beeinflussen konnte. Insgesamt wurdejedoch darauf geachtet, dass nicht zu viele Impulse gegeben werden und die Ergebnisse aus den Experteninterviews aussagekräftig bleiben.
7 Zusammenfassung
In dieser Abschlussarbeit wurde untersucht, welche Eigenschaften und Fähigkeiten Top Performer in der Dienstleistungsbranche ausmachen. Dabei wurden durch Literaturrecherchen und Experteninterviews verschiedene Ansichten aus der Theorie und der Praxis betrachtet. Man kann nicht sagen, was genaue Eigenschaften ein Top Performer besitzt. Wichtig ist jedoch, dass die meisten Top Performer eine Vision besitzen und ein Ziel haben, welches sie erreichen möchten. Dafür sind sie auch bereit ihre Komfortzone zu verlassen und Fehler zu machen, aus denen sie lernen. Gerade die sozialen und kommunikativen Kompetenzen machen Leistungsträger in Unternehmen aus. Mitarbeiter sollten Interesse daran entwickeln, ihre persönliche Entwicklung voran zu bringen, denn dass hat nicht nur berufliche Vorteile, sondern macht sich auch im privaten Umfeld positiv bemerkbar. Das Umfeld und die Unternehmen sind ein wichtiger Faktor für die Entwicklung und das Engagement der Mitarbeiter. Unternehmen sollten ihre Untemeh- menskultur aktiv gestalten und somit den Mitarbeitern die Möglichkeiten bieten, sich zu entwickeln.
Für die Ergebnisse und die Schlussfolgerung dieser Ergebnisse wurden in der Literaturrecherche und in den Experteninterviews die Themen Kompetenzen, Great Place to Work und Top Performer bearbeitet. Bei den Experteninterviews wurden fünf Personen aus der Dienstleistungsbranche anhand eines vorher erstellten Leitfadens zu der Thematik interviewt. Die Gespräche wurden transkribiert und sind im Anhang zu finden.
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