In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine
dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann.
Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit
unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das
Outsourcing.
Die verschiedensten Ressourcen (Unternehmenskompetenzen, organisatorische und
technologische Fähigkeiten sowie das Informationswissen1), die für das
Unternehmensziel von unterschiedlicher Bedeutung sind, können ausgelagert werden.
Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, es ergeben sich aber im Gegenschluss
Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft.2
Gerade das Outsourcing von DV-Leistungen nimmt bei großen Unternehmen einen
immer höheren Stellenwert ein. So wurde erst in diesem Jahr ein Vertrag zwischen der
Deutschen Bank und dem IBM-Konzern verhandelt, nachdem der IT-Riese den Betrieb
sowie die Betreuung der DV-Projekte der Großbank übernehmen soll. Das
Auftragsvolumen hierfür liegt bei ca. 2,5 Milliarden Euro.3
Stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob auch für die eigenen Firmenaktivitäten
eine Übertragung von bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein wirtschaftlich
unabhängiges Dienstleistungsunternehmen sinnvoll sein könnte, muss zugleich nach
Möglichkeiten der Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen gesucht
werden.
Hierbei unterscheiden sich zunächst zwei verschiedene Ansätze der Herangehensweise
an eine Bewertung der bisher selbst erstellten Leistung. Das erste Entscheidungsmodell
bezieht sich auf die Bewertung von Zielgrößen, die nicht direkt monetär bewertbar
sind. Um eine Entscheidung auf dieser Basis zu treffen, lassen sich verschiedene
Methoden der Entscheidungsfindung heranziehen, z.B. verschiedene Portfolio-Modelle,
Scoring-Modelle, Flussdiagramme oder auch die Nutzwertanalyse.
Im Gegensatz dazu befasst sich das zweite Entscheidungsmodell mit der Bewertung
monetär darstellbarer Größen. Um in diesem Problemfeld eine Entscheidung treffen zu können, bietet sich der
Vergleich der Kosten bei „Make“ und „Buy“ an. Durch die Transaktionskostentheorie
werden hier auch immaterielle Kosten einbezogen, die in einfachen
Ertragswertmodellen außen vor bleiben müssen.
1 Vgl. Pape, U. (1999), S. 228.
2 Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (1999), S. 93.
3 Vgl. o.V. in Financial Times Deutschland, 24.09.2002.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Begriffsdefinition Outsourcing
- Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung
- Kostenmodelle
- Transaktionskostentheorie
- Einleitung
- Begriffsdefinition
- Kostenarten
- Systemkosten der Unternehmung
- Such- und Informationskosten
- Kommunikationskosten
- Verhandlungskosten
- Kosten des Vertragsabschlusses
- Anpassungskosten
- Kontrollkosten
- Durchführungskosten
- Beendigungskosten
- Schema Transaktionskosten
- Verhaltensannahmen
- Berechnung der Kostenarten
- Die Such- und Verhandlungskosten
- Die Beschaffungskosten
- Die Anpassungskosten
- Kosten der Eigenerstellung
- Bewertung der Transaktionskostentheorie
- Nicht-monetäre Modelle
- Scoring-Modell
- Perspektiven und Entwicklungen
- Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen
- Analyse der Transaktionskostentheorie im Kontext von Outsourcing
- Bewertung der verschiedenen Kostenarten im Rahmen von Outsourcing-Entscheidungen
- Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Outsourcing-Strategien
- Anwendung der Transaktionskostentheorie auf die Praxis der IT-Leistungen
- Relevanz und Bedeutung des Outsourcing-Trends im Unternehmensumfeld
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen anhand der Transaktionskostentheorie. Ziel ist es, die verschiedenen Kostenfaktoren im Zusammenhang mit Make-or-Buy-Entscheidungen zu analysieren und deren Auswirkungen auf die Wahl der optimalen Handlungsalternative aufzuzeigen.
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung beleuchtet die Bedeutung des Outsourcing-Trends im Kontext der Unternehmenssteuerung und führt in die Thematik der Make-or-Buy-Entscheidung ein. Anschließend wird der Begriff des Outsourcing definiert und seine verschiedenen Ausprägungen, wie selektives, komplettes und Business Process Outsourcing, erläutert.
Das Kapitel „Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung“ fokussiert auf die verschiedenen Ansätze zur Bewertung von Handlungsalternativen im Outsourcing. Dabei werden sowohl Kostenmodelle als auch nicht-monetäre Modelle, wie das Scoring-Modell, vorgestellt.
Der Schwerpunkt liegt auf der Transaktionskostentheorie, die als ein zentrales Instrument zur Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen dargestellt wird. Die verschiedenen Kostenarten der Transaktionskostentheorie, ihre Berechnung und ihre Bedeutung für die Entscheidungsfindung werden detailliert behandelt.
Im Kapitel „Perspektiven und Entwicklungen“ werden zukünftige Trends und Herausforderungen im Zusammenhang mit Outsourcing-Strategien diskutiert. Abschließend werden im Kapitel „Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen“ Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Outsourcing-Strategien auf Basis der Transaktionskostentheorie abgeleitet.
Schlüsselwörter
Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit dem Thema Outsourcing, insbesondere der Bewertung von Make-or-Buy-Entscheidungen anhand der Transaktionskostentheorie. Im Fokus stehen die verschiedenen Kostenarten der Transaktionskostentheorie, wie Such- und Informationskosten, Verhandlungskosten und Kontrollkosten, sowie deren Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung. Darüber hinaus werden verschiedene Modelle zur Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen vorgestellt, wie Scoring-Modelle und Portfolio-Modelle.
- Quote paper
- Christina Johann (Author), 2002, Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Transaktionskostentheorie am Beispiel von Outsourcing von IT-Leistungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11693
