In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine
dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann.
Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit
unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das
Outsourcing.
Die verschiedensten Ressourcen (Unternehmenskompetenzen, organisatorische und
technologische Fähigkeiten sowie das Informationswissen1), die für das
Unternehmensziel von unterschiedlicher Bedeutung sind, können ausgelagert werden.
Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, es ergeben sich aber im Gegenschluss
Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft.2
Gerade das Outsourcing von DV-Leistungen nimmt bei großen Unternehmen einen
immer höheren Stellenwert ein. So wurde erst in diesem Jahr ein Vertrag zwischen der
Deutschen Bank und dem IBM-Konzern verhandelt, nachdem der IT-Riese den Betrieb
sowie die Betreuung der DV-Projekte der Großbank übernehmen soll. Das
Auftragsvolumen hierfür liegt bei ca. 2,5 Milliarden Euro.3
Stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob auch für die eigenen Firmenaktivitäten
eine Übertragung von bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein wirtschaftlich
unabhängiges Dienstleistungsunternehmen sinnvoll sein könnte, muss zugleich nach
Möglichkeiten der Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen gesucht
werden.
Hierbei unterscheiden sich zunächst zwei verschiedene Ansätze der Herangehensweise
an eine Bewertung der bisher selbst erstellten Leistung. Das erste Entscheidungsmodell
bezieht sich auf die Bewertung von Zielgrößen, die nicht direkt monetär bewertbar
sind. Um eine Entscheidung auf dieser Basis zu treffen, lassen sich verschiedene
Methoden der Entscheidungsfindung heranziehen, z.B. verschiedene Portfolio-Modelle,
Scoring-Modelle, Flussdiagramme oder auch die Nutzwertanalyse.
Im Gegensatz dazu befasst sich das zweite Entscheidungsmodell mit der Bewertung
monetär darstellbarer Größen. Um in diesem Problemfeld eine Entscheidung treffen zu können, bietet sich der
Vergleich der Kosten bei „Make“ und „Buy“ an. Durch die Transaktionskostentheorie
werden hier auch immaterielle Kosten einbezogen, die in einfachen
Ertragswertmodellen außen vor bleiben müssen.
1 Vgl. Pape, U. (1999), S. 228.
2 Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (1999), S. 93.
3 Vgl. o.V. in Financial Times Deutschland, 24.09.2002.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Begriffsdefinition Outsourcing
- Motive für Outsourcing
- Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung
- Kostenmodelle
- Transaktionskostentheorie
- Einleitung
- Begriffsdefinition
- Kostenarten
- Systemkosten der Unternehmung
- Such- und Informationskosten
- Kommunikationskosten
- Verhandlungskosten
- Kosten des Vertragsabschlusses
- Anpassungskosten
- Kontrollkosten
- Durchführungskosten
- Beendigungskosten
- Schema Transaktionskosten
- Verhaltensannahmen
- Berechnung der Kostenarten
- Die Such- und Verhandlungskosten
- Die Beschaffungskosten
- Die Anpassungskosten
- Kosten der Eigenerstellung
- Bewertung der Transaktionskostentheorie
- Nicht-monetäre Modelle
- Scoring-Modell
- Transaktionskostentheorie
- Perspektiven und Entwicklungen
- Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen
- Literaturverzeichnis
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Seminararbeit befasst sich mit der Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Transaktionskostentheorie, wobei der Fokus auf dem Outsourcing von IT-Leistungen liegt. Die Arbeit zielt darauf ab, die Transaktionskostentheorie als Instrument zur Entscheidungsfindung im Kontext des Outsourcings zu analysieren und zu bewerten.
- Transaktionskostentheorie als Instrument zur Bewertung von Make-or-Buy-Entscheidungen
- Analyse der Kostenarten im Rahmen der Transaktionskostentheorie
- Bewertung der Transaktionskostentheorie im Kontext des Outsourcings
- Entwicklung von Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen auf Basis der Transaktionskostentheorie
- Perspektiven und Entwicklungen im Bereich des Outsourcings
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung führt in das Thema Outsourcing ein und erläutert die Begriffsdefinition sowie die Motive für das Outsourcing von Unternehmenskompetenzen.
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit verschiedenen Modellen zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung. Hierbei wird die Transaktionskostentheorie als ein wichtiges Kostenmodell vorgestellt und detailliert analysiert. Die Theorie geht davon aus, dass Unternehmen als Einrichtungen zur Minimierung der Transaktionskosten entstehen, die aufgrund von Marktversagen auftreten. Die Kostenarten werden im Detail beschrieben und anhand von Beispielen erläutert.
Im dritten Kapitel werden Perspektiven und Entwicklungen im Bereich des Outsourcings beleuchtet. Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie führt zu einer verstärkten Nutzung von Outsourcing-Modellen und beeinflusst die strategische Positionierung von Unternehmen.
Das vierte Kapitel leitet aus der Transaktionskostentheorie Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen ab. Die Spezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit einer Transaktion werden als wichtige Kriterien für die Wahl der Beschaffungsart (Markt, Hybrid-Organisation, Selbsterstellung) identifiziert.
Schlüsselwörter
Die Schlüsselwörter und Schwerpunktthemen des Textes umfassen Make-or-Buy-Entscheidung, Outsourcing, Transaktionskostentheorie, IT-Leistungen, Kostenarten, Verhaltensannahmen, Normstrategien, Perspektiven und Entwicklungen im Bereich des Outsourcings.
- Kostenmodelle
- Arbeit zitieren
- Christina Johann (Autor:in), 2002, Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Transaktionskostentheorie am Beispiel von Outsourcing von IT-Leistungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11693
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