Kunden digital in den Innovationsprozess integrieren. Erfolgsfaktoren und Hindernisse

Integrate to Innovate

Thèse de Master , 2021 , 89 Pages , Note: 1,3

Gestion d'entreprise - Gestion de la relation client, GRC

Ziel dieser Arbeit ist es, die Methodik und Vorgehensweise einer erfolgreichen Kundenintegration in den Innovationsprozess darzulegen. Dabei sollen insbesondere Erfolgsfaktoren und Hindernisse im digitalen Kontext diskutiert werden. Im Rahmen der Arbeit wird folgender Forschungsfrage nachgegangen: Wie können Kunden digital in den Innovationsprozess integriert werden und welche Erfolgsfaktoren und Hindernisse ergeben sich daraus?

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten es für eine digitale Kundeneinbindung gibt und welche Erfolgsfaktoren und Hindernisse dabei eine bedeutende Rolle spielen. Ferner ergeben sich die Fragen: Lassen sich Innovationen systematisch in einer Abfolge von Aktivitäten entwickeln? Wie gestalten führende Unternehmen ihre digitale Kundenintegration in Innovationsprozessen? Welchen Mehrwert ziehen Unternehmen aus einem "Integrate to Innovate"-Ansatz? Und wie profitieren die Konsumenten dadurch? Wann und in welcher Intensität sollten Kunden eingebunden werden? Diese und verwandte Fragen werden in der Arbeit geklärt.

Innovationen stellen das Lebenselixier unserer Gesellschaft und Wirtschaft dar. Ohne Neuerung würde der Status quo nie angezweifelt werden und Wachstum würde langfristig ein wirtschaftliches Theorem bleiben. Im heutigen betriebswirtschaftlichen Grundverständnis spielen Kunden für Innovationen eine immer wichtigere Rolle. Sie ermöglichen nicht nur das Fortbestehen von Unternehmen, sondern sind auch maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich. Naheliegend wäre also, dass diese wichtige Ressource namens "Kunde" bestmöglich in die Entwicklung von Innovationen miteinbezogen wird, um das Wissen über Bedürfnisse und Probleme gewinnbringend ausschöpfen zu können. Die unternehmerische Praxis zeigt jedoch, dass sich viele Unternehmen diesen Vorteil nicht zu eigen machen.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der digitalen Kundenintegration in den Innovationsprozess
2.1 Begriffsbestimmung Innovation und Innovationsprozess
2.2 Kundenintegration im sequentiellen und agilen Innovationsprozess
2.3 Digitale Kundenintegration
2.4 Zeitpunkt der Kundenintegration
2.5 Motive aus Sicht der Kunden und Unternehmen

3. Digitale Methoden zur Kundenintegration in den Innovationsprozess
3.1 Lead User-Ansatz
3.2 Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3 Innovationsnetzwerke und Open Innovation
3.4 Kooperative digitale Interaktion
3.4.1 Online Communities
3.4.2 Virtuelle Welten

4. Erfolgsfaktoren und Hindernisse bei der digitalen Kundenintegration in den Innovationsprozess
4.1 Erfolgsfaktoren
4.2 Hindernisse und Grenzen

5. Best Case Fallbeispiele
5.1 Fallbeispiel Nike Inc
5.2 Fallbeispiel LEGO System A/S
5.3 Fallbeispiel BMW

6. Schlussbetrachtung
6.1 Limitationen
6.2 Implikationen
6.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

FuE: Forschung und Entwicklung

MVP: Minimum Viable Product

DSGVO: Datenschutz-Grundverordnung

VIA: Virtuelle Innovationsagentur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsdimensionen und Innovationsarten

Abbildung 2: Die drei Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 3: Agiler Innovationsprozess: Design Thinking Prozess

Abbildung 4: Erweitertes Next Generation Idea-to-Launch-Modell

Abbildung 5: Position der Lead User

Abbildung 6: Schritte zum LEGO-Produktdesigner

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Motive bei der Integration in den Innovationsprozess aus Sicht der Unternehmen und Kunden

Tabelle 2: Unterschiede zwischen Closed und Open Innovation

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Drei Versionen des Stage Gate Modells

Anhang 2: Stufenmodell zur Kundenintensität der Einbindung

Anhang 3: Drei Methoden zur Identifikation von Lead Usern

Anhang 4: Nike by You Konfigurator

Anhang 5: NikeTalk Mitgliederbereich.

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Innovationen stellen das Lebenselixier unserer Gesellschaft und Wirtschaft dar. Ohne Neuerung würde der Status quo nie angezweifelt werden und Wachstum würde langfristig ein wirtschaftliches Theorem bleiben. Im heutigen betriebswirtschaftlichen Grundverständnis spielen Kunden¹ für Innovationen eine immer wichtigere Rolle. Sie ermöglichen nicht nur das Fortbestehen von Unternehmen, sondern sind auch maßgeblich für den Untemehmenserfolg verantwortlich. Naheliegend wäre also, dass diese wichtige Ressource namens ,Kunde‘ bestmöglich in die Entwicklung von Innovationen miteinbezogen wird, um das Wissen über Bedürfnisse und Probleme gewinnbringend ausschöpfen zu können. Die unternehmerische Praxis zeigt jedoch, dass sich viele Unternehmen diesen Vorteil nicht zu eigen machen. Eine Studie von Sheppard et al. (2018) zeigt, dass über 40 Prozent aller befragten Unternehmen (n = 300) während der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung nicht mit ihren Kunden in den Austausch gehen. Häufig genannte Gründe hierfür sind der Ressourcenaufwand und das Fehlen von geeigneten Räumlichkeiten für eine kreative und gewinnbringende Zusammenarbeit.²

Spätestens seit Anbeginn der Covid-19-Pandemie müssen sich Unternehmen mit digitalen Möglichkeiten der Zusammenarbeit auseinandersetzen. Das gilt insbesondere auch für die Gestaltung des Innovationsprozesses. Die digitale Kundenintegration wird hierbei immer bedeutender. Dafür gibt es mittlerweile eine Vielzahl an Methoden und Instrumente, die eine inklusive und verbesserte Interaktion begünstigen. Das eröffnet neue Wege und Möglichkeiten, sich den digitalen Wandel zunutze zu machen, um gemeinsame Innovationen voranzutreiben. Die Kunden treten hier als externe Akteure in der Innovationsentwicklung auf. Durch Informations- und Kommunikationstechnologien können sie losgelöst vom Ort kooperieren, um Mehrwerte für beide Seiten zu generieren. Die digitale Zusammenarbeit kann sowohl aus quantitativer als auch qualitativer Sicht gewinnbringend sein. Allerdings werden die Akteure auch vor neue Herausforderungen gestellt. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich die zukünftige Zusammenarbeit im Innovationsprozess auch langfristig in der digitalen Welt abspielen wird.

Dabei ist das Involvement von Kunden in den Innovationsprozess aus vielerlei Gesichtspunkten attraktiv. Speziell die Innovationsfähigkeit kann einen entscheidenden Beitrag für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen leisten. Eine Studie von Accenture aus dem Jahr 2019, in der von November 2018 bis Februar 2019 leitende Entscheidungsträger in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt worden, zeigte, dass 72 Prozent der befragten Unternehmen mit Innovationen vor allem eine bessere Wettbewerbsfähigkeit erlangen möchten.³ Durch die Kundenintegration in den Innovationsprozess vermindert sich auch das Innovationsrisiko, da maßgeschneiderte Lösungen gemeinsam erarbeitet werden können.⁴ Kundenorientierung ist somit ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen, jedoch gleichzeitig oft ein blinder Fleck. Die Sicherstellung der Innovationsfähigkeit erfordert einen Blick außerhalb der internen Unternehmenswände. Hierbei kann die Öffnung des Innovationsprozesses helfen. So wird es möglich, neues Wissen zu akkumulieren und den steigenden Innovationsdruck gerecht zu werden. Außerdem wirkt sich eine erfolgreiche Kundenintegration positiv auf die Marktakzeptanz und die Geschwindigkeit der Markteinführung aus.⁵ Hingegen erfahren Unternehmen mit weiterhin geschlossenen Innovationsprozessen erhebliche Nachteile. Ein Nachteil geschlossener Innovationsprozesse ist unter anderem, dass Unternehmen nur mit einer intern entwickelten Idee bzw. Erfindung beginnen und von außen kein Wissen in das Unternehmen kommt - wertvolle Kenntnisse und Fähigkeiten bleiben somit ungenutzt. Geschlossene Innovationsprozesse sind demnach weniger flexibel.⁶ Gould (2012) erläutert zudem, dass Unternehmen externe Ressourcen nutzen und innovative Ideen aus dem äußeren Untemehmensumfeld aufgreifen müssen, um eine Innovationsstrategie erfolgreich zu realisieren.⁷

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen stehen vor starkem Innovationsdruck. Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass die Schnelllebigkeit von Produkten in den vergangenen Jahren zugenommen hat und der Begriff „neu“ ein immer schnelleres Ablaufdatum erfährt. Kunden erwarten einen hohen Fit zwischen ihren Bedürfnissen und den Produkten und Dienstleistungen der Anbieter. Um diesen Spagat zu meistem, können Unternehmen die Möglichkeit der Kundenintegration in den Innovationsspross nutzen. Mit dem Fortschreiten der Digitalisierung ergeben sich in diesem Kontext auch neue Möglichkeiten und Herausforderungen der Zusammenarbeit und Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller.

Deutsche Unternehmen sehen sich im Zugzwang, denn über viele Jahre konnten sie sich einen Wettbewerbsvorteil durch hochwertige und qualitative Produkte sichern. Auf globalisierten Märkten mit ansteigendem Wettbewerbsdruck, einer zunehmenden Homogenität an Produkten und Substitutionsangeboten verblasst dieser Vorteil zunehmend. Vor allem die Schnelllebigkeit von Produkten und die dadurch bedingten verkürzten Produktlebenszyklen erfordern eine offene und agile Vorgehensweise bei der Neuproduktentwicklung. Eine Studie des Marktforschungsinstitutes GfK zeigt, dass etwa 70% aller Produkteinführungen in Supermärkten nach kurzer Zeit wieder aus dem Sortiment genommen werden, hauptsächlich aufgrund von fehlender Marktnähe während des Innovationsprozesses.⁸ Hier kann die Außenwelt aktiv genutzt werden, um das interne Innovationspotenzial zu maximieren und den anspruchsvollen Anforderungen der Verbraucher gerecht zu werden. Dabei ist auch entscheidend, in welcher Phase des Innovationsprozesses die Kunden einbezogen werden.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass Produktqualität mittlerweile zu einer notwendigen Bedingung geworden ist, jedoch längst keine hinreichende mehr darstellt. Dieser Paradigmenwechsel erfordert eine entsprechende Reaktion seitens der Unternehmen, um sich weiterhin am Markt durchsetzen zu können.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Methodik und Vorgehensweise einer erfolgreichen Kundenintegration in den Innovationsprozess darzulegen. Dabei sollen insbesondere Erfolgsfaktoren und Hindernisse im digitalen Kontext diskutiert werden. Daraus ableitend lässt sich die Forschungsfrage: „Wie können Kunden digital in den Innovationsprozess integriert werden und welche Erfolgsfaktoren und Hindernisse ergeben sich daraus?“ formulieren, welche in dieser Arbeit beantwortet werden soll.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten es für eine digitale Kundeneinbindung gibt und welche Erfolgsfaktoren und Hindernisse dabei eine bedeutende Rolle spielen. Ferner ergeben sich die Fragen: Lassen sich Innovationen systematisch in einer Abfolge von Aktivitäten entwickeln? Wie gestalten führende Unternehmen ihre digitale Kundenintegration in Innovationsprozessen? Welchen Mehrwert ziehen Unternehmen aus einem „Integrate to Innovate“-Ansatz? Und wie profitieren die Konsumenten dadurch? Wann und in welcher Intensität sollten Kunden eingebunden werden? Diese und verwandte Fragen sollen in den nächsten Kapiteln geklärt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel liefert einen Einblick in die Relevanz und Problemstellung des Themas ,Digitale Kundenintegration in den Innovationsprozess4. Nachdem in diesem Kapitel der Aufbau der Arbeit dargestellt wurde, befasst sich das zweite Kapitel mit den theoretischen Grundlagen der Kundenintegration im Innovationsprozess, wobei neben der Begriffsbestimmung auf verschiedene Modelle des Innovationsprozesses sowie die Motivation zur Integration aus Kunden- und Unternehmenssicht eingegangen wird. Das dritte Kapitel widmet sich der digitalen Methoden für eine erfolgreiche Kundenintegration in den Innovationsprozess. Dafür werden der Lead User-Ansatz, die Anreiz-Beitrags-Theorie und Innovationsnetzwerke untersucht. In diesem Zusammenhang werden auch kooperative digitale Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden in Form von Online Communities, virtuellen Welten und Augmented sowie Virtual Reality diskutiert. Im darauffolgenden Kapitel werden die Erfolgsfaktoren und potenziellen Hindernisse einer digitalen Kundenintegration eruiert. Anknüpfend daran werden im fünften Kapitel Best Practice­Fallbeispiele, bei denen die digitale Kundenintegration erfolgreich praktiziert wird, näher beleuchtet. Hierfür sollen die Unternehmen SAP, Nike Inc. und AirBnB als Beispiele fungieren. In der Schlussbetrachtung erfolgen die Limitationen und Implikationen mit abschließendem Fazit und Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen der digitalen Kundenintegration in den Innovationsprozess

2.1 Begriffsbestimmung Innovation und Innovationsprozess

Hinter dem Terminus „Innovation“ steckt ein vielfach verwendeter und unterschiedlich ausgelegter Begriff, den Unternehmen sich und ihren Produkten gerne zuschreiben. Der Ursprung des Wortes Innovation kommt aus dem Lateinischen und setzt sich aus den Wörtern „novus“ und „innovativo“ zusammen, welche übersetzt so viel bedeuten wie „neu“ und „Neuerung“.⁹ Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext taucht der Begriff das erste Mal bei Joseph Schumpeter auf.¹⁰ In der gängigen Literatur lässt sich keine einheitliche und allgemeingültige Definition für den Begriff finden. Jedoch existiert eine Vielzahl von zumindest ähnlichen Definitionsansätzen, die alle die Neuartigkeit von Wirtschaftsgütern in den Vordergrund der Definition stellen. Gibt man den Begriff in eine gängige Suchmaschine ein, erhält man etwa 830 Millionen Resultate (Stand: 10.07.2021).¹¹ Dies lässt erahnen, wie inflationär der Ausdruck verwendet wird. Die folgenden Begriffsbestimmungen sollen einen Überblick über literarisch anerkannte Definitionen geben.

So definiert Schumpeter (1980) Innovationen als: die Umsetzung von neuen dingen oder die Umsetzung von bereits existierenden dingen auf eine neue Art und Weise. Dabei wird der alte Zustand verdrängt bzw. ersetzt, diesen Prozess bezeichnet er als „schöpferische Zerstörung“.¹²

Rogers (2003) versteht unter Innovationen eine Idee, ein Vorgehen oder ein Objekt, das von einem Individuum oder einer Institution als neu wahrgenommen wird.¹³

Hauschildt und Salomos (2011) Auffassung nach sind Innovationen ,,[n]eue Verfahren und Produkte die sich sichtbar, in welcher Ausgestaltung auch immer, gegenüber dem ursprünglichen Zustand, unterscheiden.“¹⁴

Je nach Kontext, in dem der Begriff verwendet wird, können unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund gerückt werden. Der Betrachtungswinkel macht den Begriff also in multiplen Szenarien einsetzbar.¹⁵ Deutlich wird auch, dass mit Innovationen nicht nur die reine Erfindung (Invention) beschrieben wird. Um eine einheitliche Definitionsgrundlage zu schaffen, wird in dieser Arbeit der Terminus wie folgt ausgelegt: Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext sind Innovationen zu verstehen als neues Produkt oder Verfahren, welches für den Kunden eine bemerkliche Neuerung enthält und einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen generiert.

Das Innovationsverständnis ist facettenreich. Daher lohnt sich eine Einordnung in verschiedene Innovationsdimensionen. Diese helfen dabei, die Innovation besser zu differenzieren und ein klareres Verständnis von gemeinsamen Zielen zu formulieren. Unterschieden wird zwischen fünf verschiedenen Innovationsdimensionen, die in der nachfolgenden Abbildung 1 mit ihren Ausprägungsmerkmalen dargestellt sind.

Abbildung 1: Innovationsdimensionen und Innovationsarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Weiber/Pohl (2017), S. 16; Hauschildt/Gemünden (2011), S. 21ff.

Die Subjektdimension beschreibt, für welchen Personenkreis die Innovation neu ist. Dabei umfasst das Kontinuum der Skala die Bezeichnungen ,neu für ein Individuum4, ,neu für ein Unternehmen4, ,neu für eine Branche4, ,neu für eine Volkswirtschaft4 und ,neu für die Welt4. Damit kann die Innovation gravierend in ihrer Bekanntheit variieren. Durch die globalisierte und hochvernetzte Wirtschaft verteilen sich Innovationen immer schneller über den gesamten Globus.¹⁶ Dadurch werden neue Erkenntnisse rasch an viele Personenkreise überführt.

Im Mittelpunkt der Objektdimension steht das Resultat des Innovationsprozesses. Dabei wird vor allem zwischen ,Produktinnovation‘ und ,Prozessinnovation‘ differenziert. Während es sich bei Produktinnovationen um neue oder sichtlich verbesserte Produkte oder Dienstleistungen handelt, versteht man unter ,Prozessinnovation‘ die Neugestaltung oder sichtliche Verbesserung von Fertigungs- und Verfahrenstechniken.¹⁷ Schumpeter (1926) unterscheidet in diesem Zusammenhang fünfFälle von Innovationen:

- Die Herstellung eines bislang noch unbekannten Wirtschaftsgutes oder einer neuen Produktqualität (Produktinnovation)
- Die Implementierung einer neuen Produktionsmethode (Verfahrensinnovation)
- Die Erschließung eines für das Unternehmen neuen Absatzmarktes (Marktinnovation)
- Die Eroberung neuer Bezugsquellen und Rohstoffen (Beschaffungsinnovation)
- Die Durchführung einer organisatorischen Umstrukturierung (Strukturinnovation)¹⁸

Bei der Intensitätsdimension wird der Neuheitsgrad der Innovation beschrieben. Dabei wird im Wesentlichen zwischen radikalen Innovationen und inkrementellen Innovationen unterschieden. Radikale Innovationen stellen ein sehr hohes Maß an Neuartigkeit dar, wohingegen inkrementelle Innovationen kleinere Neuerungen an einem vorhandenen Wirtschaftsgut beschreiben. Zwischen den beiden Extremausprägungen lassen sich in der gängigen Literatur auch Modelle mit Zwischenstufen finden, welche unter anderem als „moderate Innovationen“ beschrieben werden.¹⁹

Bei der Quelldimension von Innovationen geht es um die Frage, woher die Impulse für die Innovation stammen. Diese können sowohl aus dem Unternehmen selbst als auch aus der gesamten Umwelt hervorgehen. Dabei können die Umweltimpulse sozialer, politischer, ökologischer und technologischer Natur sein. Dies wird in diesem Zusammenhang auch als „Technology-Push-Innovation“ bezeichnet.²⁰ Typischerweise werden Innovationen, die den Reihen des eigenen Unternehmens entspringen, von den untemehmensintemen Mitarbeitern entwickelt. Auf der Marktseite lassen sich jedoch auch externe Ideengeber wie die Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Wettbewerber finden. Vor allem Kunden und potenzielle Abnehmer eignen sich als ideale Quellen für neue Innovationen und helfen dabei, den Nerv des Markes zu treffen. Wenn die Nachfragerseite treibende Kraft für Innovationen ist, wird dies als „Demand-Pull-Innovation“ bezeichnet.²¹

Wie bereits aus der Einleitung hervorgeht, möchten die meisten Unternehmen mit ihren Innovationen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufbauen. Die Wettbewerbsdimension befasst sich mit den Effektivitäts- und Effizienzvorteilen, die das ermöglichen. Im klassischen betriebswirtschaftlichen Verständnis geschieht dies durch eine Steigerung des Umsatzes und/ oder durch eine Reduktion der Kosten. Somit können Unternehmen lukrative Innovationsfelder erschließen oder diese günstiger als die Wettbewerber bedienen. Das bedeutet, zum einen die richtigen Innovationen zu finden, zum anderen Entwicklungszeiten zu verkürzen, Kosten im Prozess zu minimieren sowie unternehmerische Ressourcen gewinnbringen einzusetzen.²²

Ein spezifisches und differenziertes Verständnis von Innovation ist am besten möglich, wenn alle fünf Dimensionen beleuchtet werden. Der Fokus dieser Arbeit liegt hierbei auf Innovationen, die neu für ein Unternehmen sind und ein Produkt oder eine Dienstleistung betreffen. Dies liegt in der Forschungsfrage begründet, welche sich mit der Kundenintegration in Innovationsprozessen von Organisationen und nicht Branchen oder Volkswirtschaften befasst. In der Literatur findet sich noch eine weitere häufig vorgestellte Innovationsdimension - die Prozessdimension.²³

Der Begriff „Innovationsprozess“ knüpft an die vorherigen Ausführungen an und erweitert die Innovation um einen Prozess, der sich systematisieren lässt. Gemäß der Definition wird ein Prozess als eine inhaltliche, zeitliche und logische Abfolge von Handlungen definiert, die zur Bearbeitung von wirtschaftsbezogenen Objekten oder zur Erbringung von Kundennutzen in einem geschäftlichen Umfeld erforderlich sind.²⁴ Somit bezieht sich ein Innovationsprozess auf den ganzheitlichen Hergang von der Generierung von Ideen bis hin zur Implementierung von neuen Wirtschaftsgütern am Markt.²⁵ Innovationen entstehen selten zufällig, sondern entspringen meist einem Prozess, der mit Hilfe von Forschung und Entwicklung (kurz: FuE) einhergeht. Dabei hat die Innovation ein Startereignis und ein Endresultat.²⁶ Es wird unterschieden zwischen sequentiellen und agilen Prozessmodellen. Ziel des Innovationsprozesses ist es, mit verfügbaren Mitteln eine Idee in ein marktfähiges Produkt oder eine marktfähige Dienstleistung umzusetzen.²⁷ Der Innovationsprozess kann in verschiedene Phasen segmentiert werden. Dabei werden vor allem drei wesentliche Phasen unterschieden: Invention, Innovation und Diffusion.²⁸

2.2 Kundenintegration im sequentiellen und agilen Innovationsprozess

Im Laufe der Zeit haben sich eine Vielzahl an sequentiellen und agilen Innovationsprozessmodellen entwickelt, die vielseitige Ausgestaltungen und Einsatzmöglichkeiten aufzeigen. Die Integration von Kunden und Nutzern in solchen

Prozessen hat in den vergangenen Jahren zugenommen.²⁹ Dabei treten die Kunden in den meisten Fällen aktiv als wissentliche Mitgestalter des Innovationsprozesses eines Unternehmens auf. Ausführungen zu Methoden der Kundenintegration folgen in Kapitel 3. Die sequenziellen Prozessmodelle folgen vorher definierten Abläufen. In der Praxis werden sie genutzt, um reale Arbeitsvorgänge abzubilden und zu standardisieren. Knöchel und North (2018) erachten eine sequentielle Herangehensweise vor allem bei Innovationsprojekten mit einem niedrigen Grad an Unsicherheit und wenig externen Einflussfaktoren für vorteilhaft.³⁰ Ein sequenzielles Modell lässt sich anhand eines Innovationstrichters, wie in Abbildung 2 angeführt, veranschaulichen.

Abbildung 2: Die drei Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ideengenerierung Selektion Entwicklung Produktion

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Müller-Prothmann/Dörr (2020), S. 31; Nelke (2016), S. 9.

Der Innovationstrichter veranschaulicht, wie Innovationsideen, vom breiten Teil des Trichters, in dem eine Vielzahl an neuen Ideen einfließen, bis hin zum schmalen Teil des Trichters, in dem eine geringe Auswahl an Ideen in reale Produkte und Dienstleistungen überführt werden. Die Ideen werden dann nach vorher definierten Kriterien reduziert. Dadurch gelangt nur noch ein kleiner Teil der anfänglichen Ideen in die Umsetzungsphase. Das Aussieben von Ideen hat ökonomische Gründe. So wird sichergestellt, dass nur die besten und vielversprechendsten Ideen es bis zur Produktumsetzung und an den Markt schaffen. Die Prozessschritte des Innovationstrichters gliedern sich in einer linearen Abfolge. Damit gehört der Innovationstrichter zu den ersten Generationen von Innovationsprozessen.³¹ Diese lassen sich im Wesentlichen in vier Phasen untergliedern:

1. Ideengenerierung: eine Vielzahl an Innovationsideen wird zusammengetragen und generiert.
2. Bewertung und Auswahl: Die gesammelten Ideen werden begutachtet und selektiert bis nur noch erfolgsversprechende Ideen vorhanden sind.
3. Entwicklung: Die erfolgsversprechenden Ideen werden getestet und in ein erstes Produkt oder einen ersten Service überführt.
4. Produktion und Implementierung: Die entwickelte Lösung wird an den Markt gebracht und unter realen Bedingungen implementiert.³²

Verschiedene Modelle und Ansätze für den Innovationstrichter, die sich im dargestellten Detailierungsgrad unterschieden, existieren. Im Kern beinhalten jedoch alle sequentiellen Modelle dieselben vier Stufen, die in der Abbildung 2 ersichtlich werden.³³ Im Laufe der Forschung haben sich weitere Modelle herauskristallisiert, die nicht länger auf einer linearen Abfolge aufbauen und sich somit vom Innovationstrichter unterscheiden.³⁴ Diese werden meist als höhere Entwicklungsstufen des Innovationsprozesses bezeichnet. Dabei ist zu beachten, dass höhere Generationen von Innovationsprozessen nicht automatisch besser sind als vorherige, sondern neuen Herausforderungen, wie z. B. der fortschreitenden Digitalisierung, gerecht werden.³⁵ Für eine digitale Kundenintegration ist die Betrachtung von höheren Generationen des Innovationsprozesses unabdingbar. Denn in den höheren Generationen des Innovationsprozesses wird die Nachfragerseite stärkerer Beachtung geschenkt und eine Kombination aus Innnovations-Push- und Innovation-Pull-Strategie verfolgt. Feedbackschleifen ermöglichen zudem eine kontinuierliche Optimierung und erhöhte Agilität im Prozess.

Im Gegensatz zum sequenziellen Innovationsprozess, wie er bei dem Innovationstrichter aufzeigt wurde, folgt der agile Innovationsprozess keinem starren Verlauf von Phasen und Aktivitäten. Neue Erkenntnisse und ein sich verändertes Umfeld können schnell erfasst, aufgenommen und in den Prozess miteinfließen. Einzelne Aktivitäten können flexibler ausgetauscht bzw. ersetzt werden und müssen nicht zwangsläufig hintereinander abgearbeitet werden. Ein Zurückkehren zu bereits vorherigen Phasen auf Basis einer neuen Erkenntnislage ist ausdrücklich erwünscht. Das führt zu kontinuierlicher Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.³⁶ Ein agiler Innovationsprozess eignet sich besonders bei hoher Unsicherheit und vermehrten Anpassungsbedarf während des Projekts.³⁷ Diese Faktoren sind bei der Zusammenarbeit mit Kunden wahrscheinlicher als ohne.

Design Thinking ist ein weit verbreiteter Ansatz für eine agile Vorgehensweise im Innovationsprozess. Bei der Entwicklung von neuen Lösungsansätzen werden die Bedürfnisse der Konsumenten in den Vordergrund gerückt. Das Ziel von Design Thinking ist es, eine Lösung zu entwickeln, die die Wünsche und Motivation von Kunden widerspiegeln. Weitere Schwerpunkte dieser Methodik sind die Visualisierung von neuen Ideen und die Schaffung eines positiven Arbeitsumfeldes, in dem der Mensch im Fokus steht.³⁸ Interdisziplinäre Teams können dabei helfen, verschiedene Facetten der Problemstellung und Lösung zu beleuchten.³⁹ Durch mehrere Testschritte werden dann die Validität und Umsetzbarkeit der Ideen geprüft.⁴⁰ Das Design Thinking kann, wie in der Abbildung 3 ersichtlich, in fünf Schritte untergliedert werden. Dabei ist jeder Prozessschritt nach Bedarf wiederholbar.

Abbildung 3: Agiler Innovationsprozess: Design Thinking Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der ersten Phase des Design Thinking-Prozesses steht das Verstehen von Nutzern und Konsumenten. Hierbei wird der Kundenerfahrung besondere Aufmerksamkeit zugeteilt. Durch Interaktion mit den Kunden und Beobachtung des Verhaltens soll ein möglichst realistisches Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche entstehen.⁴¹ Im zweiten Schritt wird die Problemstellung definiert. Außerdem erfolgt eine Priorisierung und Festlegung der wichtigsten Erkenntnisse aus der ersten Phase.⁴² Die Ideengenerierung dient dazu, möglichst viele Ideen für die vorher definierten Probleme und Erkenntnisse zusammenzutragen. Dabei hilft eine visuelle Darstellung der Ideen. Die Ideen können auch mit Hilfe von Kreativtechniken, wie beispielsweise Brain Storming, zugetragen werden. So entsteht ein Überblick über alle möglichen Ideen.⁴³ Im nächsten Schritt wird ein Prototyp oder auch ein so genanntes „Minimum Viable Product“ (kurz: MVP) entwickelt. Ein MVP ist eine rudimentäre Version des Endproduktes und dient dazu, ein visuelles pragmatisches erstes Produkt ohne hohen Arbeits- oder Kostenaufwand fertigzustellen.⁴⁴ In der letzten Phase werden die entwickelten MVPs mit den Kunden iterativ erprobt. Die Resonanz dient dazu, weitere Optimierungsvorschläge zu erhalten, um die entwickelte Lösung noch bedürfnisgerechter zu gestalten.⁴⁵

Ein Modell, das die Zusammenarbeit mit Konsumenten in einem Innovationsprozess hinreichend abbilden kann, ist das Stage Gate-Modell nach Cooper. Hierbei wird der gesamte Prozess von der Ideengenerierung bis hin zur Implementierungs-Analyse abgedeckt. Nach jeder Phase folgt ein so genanntes „Gate“ bzw. Tor, welches dazu dient, den bisherigen Prozessfortschritt zu kontrollieren und eine Entscheidung bezüglich des weiteren Projektverlaufs zu treffen. Cooper sieht hier vier Entscheidungsmöglichkeiten vor: Weiterführen des Projekts (Go), Beendigung des Projekts (Kill), Projekt vorerst stilllegen (Hold) und Projektschritt wiederholen (Recylce).⁴⁶ Der wesentliche Vorteil dieses Modells ist, dass Feedbackschleifen eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen. Der Autor hat im Verlauf weitere Unterkategorien seines ursprünglichen Modells entwickelt. Das „Stage Gate Xpress“ und „Stage Gate lite“ sind zwei komprimiertere Modelle. Diese dienen dazu, den Innovationsprozess schneller abzuwickeln und fassen Stufen des vollen Stage Gate-Modells zusammen (siehe Anhang 1, S. XXIV). So können kleinere Projekte oder Prozesse, die mit weniger unternehmerischem Risiko verbunden sind, schneller zum Abschluss gebracht werden.⁴⁷ Der Kerngedanke des Stage Gate-Modells bleibt bei allen Varianten des Modells identisch.⁴⁸

Kritisch angemerkt werden muss, dass das standardisierte Stage Gate-Modell womöglich auch gute Ideen im Vorfeld schon aussiebt, weil an einem Gate bestimmte Parameter nicht erfüllt worden sind. Dirlewanger (2016) merkt dazu an, dass das Risiko besteht, interessante Ideen in einem frühen Stadium „wegzufiltern“.⁴⁹ Dadurch sind vor allem radikale Produktinnovationen gefährdet, da diese schneller aussortiert werden.⁵⁰ Somit eignet sich das ursprüngliche Stage Gate-Modell von Cooper vor allem für inkrementelle, kleine und risikoärmere Innovationen.⁵¹

Das erneuerte Stage Gate-Modell ist hingegen geeigneter dazu, Kundenintegration im Innovationsprozess abzubilden. Das ursprüngliche Stage Gate-Modell von Cooper bildet keine Interaktion mit Kunden und Konsumenten ab. Wie aus der Problemstellung im ersten Kapitel hervorgeht, gewinnt dieser Punkt aber zunehmend an Bedeutung. Dies nahm sich Cooper in 2014 zum Anlass, eine Weiterentwicklung seines Modells, das „Next Generation Idea-to-Launch-Modell“, zu veröffentlichen.⁵² Dieses Modell erweitert das normale Stage Gate-Modell um die Komponente der Zusammenarbeit mit Kunden. Damit verbindet das Modell sowohl sequentielle als auch agile Vorgehensweisen. Abbildung 4 veranschaulicht das angepasste Stage Gate-Modell mit seinen sechs verschiedenen Phasen und Toren.

Abbildung 4: Erweitertes Next Generation Idea-to-Launch-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cooper (2014), S. 21; Ebrahim et al. (2009), S. 215. In der ersten Phase des Modells werden Ideen zusammengetragen. Diese können sowohl aus dem internen Untemehmensumfeld stammen, wie dem Marketing, dem Vertrieb oder der F&E-Abteilung, als auch von externen Quellen wie Kunden und Nutzern.⁵³ Nach jeder Phase ist ein Gate vorgesehen, an welchem ein Fortführen oder Beenden der Innovation diskutiert werden kann. Während der einzelnen Phasen sieht Cooper auch einen hohen Grad der Kundeneinbindung vor.⁵⁴ In der zweiten Phase werden die Kundenbedürfnisse durch gemeinsamen Austausch identifiziert und die Umsetzbarkeit der Idee wird geprüft. Anhand dieser wird ein Business Case angefertigt, welcher die vorherigen Überlegungen validiert und den Projektwert prüft, bevor es in die Entwicklung geht. Die Development-Phase ist gekennzeichnet durch die Erstellung eines ersten Prototyps, der aus dem Konzept des Business Cases entspringt. In der Test- und Validierungsphase wird der Prototyp in einer sehr geringen Stückzahl erstmals für einen Testmarkt hergestellt. Bei der letzten Phase erfolgt die Markteinführung. Während dieser Phase werden die einzelnen Maßnahmen der Marketinginstrumente festgesetzt.⁵⁵

Der Autor verfolgt bei seinem erneuerten Modell das Ziel, es adaptiver, flexibler, agiler und dynamischer zu gestalten.⁵⁶ Durch Iteration können schnellere Zwischenergebnisse vorgestellt werden. Dabei bestehen die aufgeführten Spiralen aus den Schritten ,Entwicklung‘, ,Kontrolle‘, ,Rückmeldung‘, ,Optimierung‘ und weisen damit ein Inkrement-ähnlichen Verlauf, wie bei der Design Thinking Methodik, auf.⁵⁷ Außerdem entfallen laut Cooper (20014) standardisierte Kriterien, die an den verschiedenen Gates nach dem „Go or Kill“- Prinzip eingesetzt werden.⁵⁸ Das ermöglicht unkonventionellere und radikale Innovationen mit einer höheren Erfolgsquote durch den erneuerten Stage Gate Prozess zu führen. Die dritte Verbesserung ist eine optimierte Entwicklungsgeschwindigkeit. Erreicht wird diese durch das Überlappen von einzelnen Phasen und Aktivitäten. Damit differenziert sich das „Idea-to-lead Modell“ fundamental von dem ursprünglichen Stage Gate Modell, bei dem die verschiedenen Tore ein Weiterführen oder Stoppen markiert haben.⁵⁹

[...]

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¹ Im Sinne einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Masterarbeit auf die geschlechtsspezifische Differenzierung, z.B. Kunden und Kundinnen, verzichtet. Entsprechende Begrifflichkeiten sind daher geschlechtsneutral zu verstehen.

² Vgl. Sheppard et al. (2018), S. 10.

³ Vgl. Accenture (2019), S. 4.

⁴ Vgl. Pilleretal. (2017) S. 60.

⁵ Vgl. Winkler et al. (2020), S. 7.

⁶ Vgl. Vanhaverbeke et al. (2008), S. 253.

⁷ Vgl. Gould (2012), S. 3.

⁸ Vgl. Stem/Jaberg (2010), S. 159.

⁹ Vgl. Nagel (1993), S. 12; Vahs/Burmester (2002), S. 45.

¹⁰ Vgl. Schumpeter(1961), S. 91ff.

¹¹ Vgl. Google LLC (2021), o.S.

¹² Vgl. Schumpeter(1980). S. 132.

¹³ Vgl. Rogers (2003), S. 12.

¹⁴ Hauschildt/Salomo (2011), S. 7.

¹⁵ Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S 3.

¹⁶ Vgl. Bomewasser/Köhn (2015), S. 29.

¹⁷ Vgl. Seeger (2014), S. 8f.

¹⁸ Vgl. Schumpeter(1926), S. lOOff.

¹⁹ Vgl. Hartschenetal. (2009), S. 9.

²⁰ Vgl. Laudien/Daxböck (2016), S. 422.

²¹ Vgl. Weiber/Pohl (2017), S. 28.

²² Vgl. Bomewasser/Köhn (2015), S. 31f.

²³ Vgl. Brokhoff(1999), S. 48; Garudetal. (2013), S. 774.

²⁴ Vgl. Bomewasser/Köhn (2015), S. 17.

²⁵ Vgl. Weiber/Pohl (2017), S 75.

²⁶ Vgl. Bomewasser/Köhn (2015), S. 17.

²⁷ Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 229.

²⁸ Vgl. Müller-Prothmann/Dörr (2020), S. 31ff.

²⁹ Vgl. Weiber/Pohl (2017), S. 45.

³⁰ Vgl. Knöchel/North (2018), S. 7.

³¹ Vgl. Ortt/van der Duin (2008), S. 523ff.

³² Vgl. Eveleens (2010), S. 7f.

³³ Vgl. Riedl et al. (2009), S. 6.

³⁴ Vgl. Ortt/van der Duin (2008), S. 523ff.

³⁵ Vgl. Rummel (2019), S. 35.

³⁶ Vgl. Weiber/Pohl (2017), S. 53.

³⁷ Vgl. Knöchel/North(2018), S.10.

³⁸ Vgl. Weiber/Pohl (2017), S. 54.

³⁹ Vgl. Pioch (2019), S. 5.

⁴⁰ Vgl. Knöchel/North (2018), S. 9.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Vgl. Stickdom et al. (2018) S. 88

⁴³ Vgl. Knöchel/North (2018), S. 9.

⁴⁴ Vgl.Kolko(2015), S. 69.

⁴⁵ Vgl. Uebemickel et al. (2015), S. 86; Fixson/Rao (2014), S. 47.

⁴⁶ Vgl. Cooper (2008), S. 214.

⁴⁷ Vgl.Nelke(2016),S.ll.

⁴⁸ Vgl. Cooper (2008), S. 223.

⁴⁹ Vgl. Dirlewanger (2016), S.17ff.

⁵⁰ Vgl. Klappert, (2011), S. 236.

⁵¹ Vgl. Nelke (2016), S. 11.

⁵² Vgl. Cooper (2014), S. 20ff.

⁵³ Vgl. Leopold (2015), S. 20.

⁵⁴ Vgl. Cooper (2017a), S. 77.

⁵⁵ Vgl. Leopold (2015), S. 20f; Cooper (2014), S. 22.

⁵⁶ Vgl. Rummel (2019), S. 105.

⁵⁷ Vgl. Cooper (2017b), S. 48.

⁵⁸ Vgl. Cooper (2014), S. 25.

⁵⁹ Vgl. Cooper(1990), S. 45.

• Université: University of Wuppertal
• Note: 1,3
• Année de publication: 2021
• Pages: 89
• N° de catalogue: V1168912
• ISBN (PDF): 9783346593252
• ISBN (Livre): 9783346593269
• Langue: allemand
• mots-clé: Lead User-Ansatz, Digitalisierung, Erfolgsfaktoren, Integrate to Innovate, Produktdesign, virtuell, Open Innovation, Closed Innovation, digitale Kundenintegration, innovationsprozess, customer integration