Das Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist es, Veränderungen dieses organisationalen Rahmens in Zeiten der Pandemie darzustellen und diese in den Literaturkomplex einzubetten. Aufgrund der Neuartigkeit beziehungsweise der andauernden Gegenwärtigkeit der Pandemie beschränkt sich dieser größtenteils auf die Zeit vor der Pandemie. Weiterhin sollen
die im Rahmen der Implementierung des digitalen Veränderungsprozesses zu bewältigenden Herausforderungen aufgezeigt und anschließend Handlungsempfehlungen zur Überwältigung herausgearbeitet werden. Mit dem Aufzeigen sogenannter "Good Practices" wird eine gesteigerte Effizienz in der flexiblen Arbeitsweise intendiert. Diese soll eine Minimalisierung von Barrieren in aktuellen als auch zukünftigen Homeoffice-Implementierungen bedingen. Dass dahingehend Bedarf besteht, wird auch deutlich, wenn man betrachtet, dass die gegenwärtige Realisierung der Homeoffice-Gewährung hinter dem Potenzial zurücktritt. Methodisch wird zur Erreichung dieses Ziels auf Experteninterviews zurückgegriffen, welche die Perspektive der Mitarbeiter- sowie der Führungsebene betrachten.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Homeoffice
2.2 Verbreitung des Telearbeitskonzeptes
3. Der Einfluss des Homeoffice-Konzeptes auf den organisationalen Rahmen
3.1 Kommunikation
3.2 Führungsstil
3.3 HR-Unterstützung
4. Forschungsmethodik
4.1 Forschungsdesign
4.1.1 Untersuchungsdesign
4.1.2 Erhebungsmethode: Experteninterview mit Leitfaden
4.1.3 Leitfadenkonstruktion
4.2 Forschungsreflektion
4.2.1 Zugang zum Feld und Sampling
4.2.2 Datenerhebung
4.2.3 Transkription
4.3 Auswertungsinstrument Qualitative Inhaltsanalyse
4.3.1 Inhaltlich-strukturierende qualitative Inhaltsanalyse
4.3.2 Anwendung der qualitativen Inhaltsanalyse in der Empirie
5. Diskussion mit Stellungnahmen aus den Experteninterviews
5.1 Ergebnisdarstellung der Experteninterviews
5.2 Diskussion der Ergebnisse
6. Fazit & Implikationen
6.1 Implikationen für die Praxis
6.2 Limitationen und Implikationen für die Forschung
6.3 Zusammenfassung und Fazit
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Theoretischer Rahmen der Arbeit
Abbildung 2: Stufenmodell der inhaltlich- strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Sampling der empirischen Studie
Tabelle 2: Eckdaten der Experteninterviews
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die Fortschritte in den IuK tragen im Wechselspiel mit den Wirkungen des globalen Wandels zur Veränderung der Arbeitswelt und Gesellschaft bei. Gerade in Zeiten der Globalisierung, welche Unternehmen zunehmende Internationalisierungsstrategien abverlangt, zeigt sich der Bedarf nach flexibleren Wegen der Arbeitsorganisation in Hinblick auf Zeit- und Ortsgebundenheit (vergleiche (vgl.) Castells 1998, Jackson 2002, Stettes 2016). Diese Entwicklungen bedingen einen vermehrt auf Flexibilisierung ausgerichteten Arbeitsmarkt (vgl. Eichhorst et al. 2020). Ein Ausdruck dieses Bedürfnisses ist das Homeoffice-Konzept.
Im Laufe der Corona-Pandemie und den damit angeordneten Kontakteinschränkungen, hat das flexible Arbeitskonzept ,,Homeoffice‘‘ enorm an Bedeutung gewonnen und entscheidend zum Fortbestand des Wirtschaftslebens beigetragen. Die Umstrukturierung der Arbeitsweise erfolgte v.a. durch erhöhten Fokus im Bereich eines digitalen Arbeitsplatzes.
Während das Homeoffice-Konzept vor der Pandemie eher eine Ausnahmeregelung in einer Minderheit von Branchen darstellte, hat es in Zeiten der Pandemie einen Aufschwung im Transformationsprozess in einer Vielzahl von Branchen gegeben. Dieser ging unvermeidlich auch mit einer Steigerung in der Intensität der Nutzung einher. Der Anstieg lässt sich besonders an den prozentualen Veränderungen der Homeoffice-Nutzung verdeutlichen. In Abhängigkeit der Studie und des betrachteten Zeitraums ergeben sich hier Variationen in der absoluten Anzahl an Personen im Homeoffice und der Nutzungsintensität. Insgesamt ist aber approximativ von einer Verdopplung sowohl in der Anzahl der Homeoffice-Nutzer als auch in der durchschnittlichen Anzahl an Arbeitsstunden im Homeoffice in Pandemiezeiten im Vergleich zum Vorkrisenniveau auszugehen (vgl. Möhring et al. 2020, Frodermann et al. 2020, Demmelhuber et al. 2020).
Auf Grundlage der wachsenden Verbreitung des Homeoffice-Konzeptes stellt die aktuelle Situation ein ideales Untersuchungsfeld dar, um neue allgemeingültige Einsichten in die Home- office-Arbeit zu erlangen (vgl. Demmelhuber et al. 2020, Hofmann et al. 2020: 4, Herrmann und Cordes 2020). Vor dem Hintergrund der moderierenden Wirkung der Intensität in der Homeoffice-Nutzung auf bestimmte Arbeitsergebnisse, wird das Forschungsinteresse durch den Wandel von einer tendenziell gering frequentierten Intensität vor der Pandemie zu einer fast ausschließlichen Telearbeit in Zeiten der Pandemie unterstrichen (vgl. Gajendran und Harrison 2007, Stuerz et al. 2020, Bailey und Kurland 2002, Demmelhuber et al. 2020).
Die den deutschen Arbeitsmarkt beinah vereinnahmende Homeoffice-Arbeit ist auf hoheitliche Maßnahmen zurückzuführen, welche ihren Ausdruck in der Corona-Arbeitsschutzverordnung findet. Die Regelungen bzgl. einer Homeoffice-Pflicht waren für den Betrachtungszeitraum der Studie geltendes Recht und werden dieser mithin zugrunde gelegt (vgl. Homeoffice-Regelung verlängert 2020).
Der Transformationsprozess von der Präsenzarbeit ins Homeoffice bedarf dabei vieler Umstellungen, welche als Schwerpunkt dieser Arbeit untersucht werden. Insbes. wird der Einfluss des Homeoffice-Konzeptes in Zeiten der Pandemie auf den organisationalen Rahmen untersucht. Dieser manifestiert sich hier über die erklärenden Variablen der Kommunikation, des Führungsstils sowie der Human Ressource (HR)-Unterstützung.
Das Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist es, Veränderungen dieses organisationalen Rahmens in Zeiten der Pandemie darzustellen und diese in den Literaturkomplex einzubetten. Aufgrund der Neuartigkeit beziehungsweise (bzw.) der andauernden Gegenwärtigkeit der Pandemie beschränkt sich dieser größtenteils auf die Zeit vor der Pandemie. Weiterhin sollen die im Rahmen der Implementierung des digitalen Veränderungsprozesses zu bewältigenden Herausforderungen aufgezeigt und anschließend Handlungsempfehlungen zur Überwältigung herausgearbeitet werden. Mit dem Aufzeigen sogenannter (sog.) Good Practices wird eine gesteigerte Effizienz in der flexiblen Arbeitsweise intendiert. Diese soll eine Minimalisierung von Barrieren in aktuellen als auch zukünftigen Homeoffice-Implementierungen bedingen. Dass dahingehend Bedarf besteht, wird auch deutlich, wenn man betrachtet, dass die gegenwärtige Realisierung der Homeoffice-Gewährung hinter dem Potenzial zurücktritt (vgl. Dang 2020). Methodisch wird zur Erreichung dieses Ziels auf Experteninterviews zurückgegriffen, welche die Perspektive der Mitarbeiter- sowie der Führungsebene betrachten.
Die Zielsetzung dieser Arbeit liegt folgenden Aufbau nahe:
Im Anschluss wird in einem Grundlagenkapitel zunächst das Homeoffice-Konzept definiert und von anderen flexiblen Arbeitsformen abgegrenzt. Darauffolgend wird die Verbreitung im Zeitablauf von der Entstehung bis hin zu Zeiten der Pandemie dargelegt.
Nachfolgend wird in Kapitel 3 auf Basis der Literatur der aktuelle Forschungsstand der Veränderungen auf organisationaler Ebene in den Bereichen Kommunikation, Führungsstil sowie der HR- Unterstützung dargestellt. Dieser basiert größtenteils auf vor der Pandemie verfassten Artikeln. Dies ist der Aktualität der noch andauernden Pandemie geschuldet, innerhalb derer nur wenig Forschungsartikel zum organisationalen Rahmen publiziert wurden. Im darauffolgenden Kapitel 4 wird die Methodik der qualitativen Forschung erläutert, auf welcher die Untersuchung beruht. Während in 4.1 das Forschungsdesign dieser Arbeit detailliert erläutert wird, nimmt Kapitel 4.2. eine Reflektion der Forschung vor. Kapitel 5 thematisiert dann die erhobenen Daten im Rahmen einer detaillierten Analyse, bevor diese in einer vergleichenden Diskussion in Beziehung zur bestehenden Literatur gesetzt und kontroverse bzw. neue Erkenntnisse beleuchtet werden. Kapitel 6 schließt die Arbeit mit dem Fazit inkl. der Beantwortung der Forschungsfragen sowie der Ableitung von Implikationen und Limitationen ab.
In der vorliegenden Arbeit wird zu Gunsten der Lesbarkeit auf eine gendergerechte Sprache verzichtet. Unter Anwendung des generischen Maskulinums sind alle personenbezogenen Bezeichnungen geschlechterneutral zu verstehen.
2. Theoretische Grundlagen
In Hinblick auf die bevorstehende Analyse des Homeoffice-Konzeptes wird dieses im ersten Schritt zunächst definiert und von anderen flexiblen Arbeitsformen abgegrenzt.
2.1 Definition Homeoffice
Die von Flexibilität gekennzeichnete Arbeitsform fand ihren Ursprung bereits in den 1950er Jahren. In dieser Zeit entstehen erste Ideen fern weg vom traditionellen im Büro lokalisierten Arbeitskonzept, welches durch die Telekommunikation in Kombination mit der Computertechnologie ermöglicht wird (vgl. Jones 1957, 1958). Ein tiefergehendes Interesse wird erst in den 1970ern manifestiert, sodass diese Zeit vielmals als Beginn der Telearbeitsgeschichte betitelt wird. In Zeiten der Ölkrise wird das Konzept dabei vorzugsweise mit dem Ziel der Einsparung von Kosten assoziiert, welche aus einem reduzierten Verkehrsverbrauch in Metropolregionen resultieren (vgl. Nilles et al. 1976, European Commission 2000, Tavares 2020).
In der aktuelleren Literatur wird vermehrt darauf hingewiesen, dass Nachhaltigkeitsaspekte nicht mehr vordergründig zu Überzeugungszwecken des Konzeptes ausreichen. Vielmehr muss in der Vorstellung des Konzeptes der Fokus auf Ziele, welche von sofortiger Bedeutung für positive Entwicklungen der Firma sind, gelenkt werden. Der gegenwärtige Bedarf nach Home- office-Berechtigungen ist dementsprechend eher auf Flexibilitätsanliegen gerichtet, die sich beispielsweise (bspw.) auf eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Familie konzentrieren und den Anforderungen einer ökonomischen Globalisierung gerecht werden (vgl. Belzunegui- Eraso und Erro-Garcés 2020, Jackson 2002, Bailey und Kurland 2002). Auf diese Weise soll die Basis für die Generierung von Produktivitätspotenzialen geschaffen werden (vgl. Butler et al. 2007, Martinez-Sanchez et al. 2008).
Im Rahmen vom Homeoffice ist zunächst darauf hinzuweisen, dass v.a. in der englischen Literatur verschiedene Varianten wie Telework, Telecommuting Homeworking, Home-based Telework oder remote working für dieses Konzept verwendet werden (vgl. Illegems und Verbeke 2001, Brynjolfsson et al. 2020, Baruch 2000).
Auf diesen Bezeichnungen basiert auch der Ausdruck Telearbeit, welcher im Weiteren als Synonym für die Arbeit aus dem Homeoffice verwendet wird.
Die Formulierung einer einheitlichen Definition stößt in der Forschung auf Barrieren. Diese lassen sich darauf zurückführen, dass sich Forscher, in Abwesenheit einer Theorie, uneinig über die Identifikation und Erklärung von Homeoffice-Arbeit sind (vgl. Baruch, 2000, 2001, Belzu- negui-Eraso, Erro-Garcés 2020, Kurland und Egan 1999, Bailey und Kurland 2002).
Diese Problematiken treten vermehrt in der Literatur bei der Eingrenzung des Begriffes auf die Konkretisierung des Arbeitsplatzes sowie in der Festlegung einer konkreten Intensität der Homeoffice-Nutzung auf (vgl. Stanworth 1998, Nilles 1994, Olson und Primps 1984, Baruch 2000, Erro-Garcés 2020, Mahler 2012). Zur Verdeutlichung der Diskrepanzen liegt ein Ausschnitt an Definitionen von Telearbeit im Anhang bei (vgl. Anhang 1).
Der Mangel einer einheitlichen Definition geht mit negativen Konsequenzen einher. Akademisch betrachtet, beeinträchtigt dieses Defizit die Möglichkeit, die Ergebnisse unterschiedlicher Quellen miteinander zu vergleichen. Infolgedessen ist es nahezu unmöglich, eine einheitliche Anzahl an Personen und/oder Organisationen, welche Telearbeiten praktizieren, zu identifizieren (vgl. Baruch 2001).
Die mangelnde Vergleichbarkeit lässt sich unter anderem (u.a.) auf die moderierende Wirkung der Intensität der Nutzung zurückführen (vgl. Bailey und Kurland 2002, Gajendran und Harrison 2007, Van der Elst et al. 2017). Konkret handelt es sich bei der Intensität um das Ausmaß oder die Menge an geplanter Zeit, die der Arbeitnehmer außerhalb des zentralen Arbeitsplatzes zum Ausüben von Arbeitstätigkeiten erbringt. Eine Variation in der Intensität geht laut Gajendran und Harrison (2007) auch bspw. mit Veränderungen in der Qualität und den Modalitäten von Interaktionen, die ein Arbeitnehmer mit anderen Mitgliedern der Organisation teilt, einher (vgl. Gajendran und Harrison 2007). Diese Annahme wird auch von Bailey und Kurland (2002) vertreten, welche die Frequenz der Heimarbeit weiterhin als wichtigsten Moderator in Hinblick auf die Isolationswahrnehmungen innerhalb der Belegschaft charakterisieren. Demnach seien Telearbeiter in Teilzeit so unregelmäßig außerhalb des Büros anzufinden, dass sie nicht von Isolationsproblemen betroffen sind (vgl. Bailey und Kurland 2002). Van der Elst et al. (2017) weisen hier auf einen indirekten positiven Zusammenhang des Telearbeitsumfangs auf weitere Arbeitsergebnisse, konkret das Stressbelastungslevel, hin (vgl. Van der Elst et al. 2017).
Zusammenfassend lässt sich also anmerken, dass Differenzen in der Intensität der Homeoffice- Nutzung mit Variationen im Interaktionsverhalten, der Wahrnehmung von Isolation sowie einem veränderten Stressempfinden assoziiert werden.
Um in dieser Arbeit ein gewisses Maß an Einheitlichkeit zu erreichen, beziehe ich mich in dieser Arbeit auf eine Kombination der Definitionen von Baruch (2000, 2001) und der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV 2020), die die zuvor genannten Problematiken zum Ausdruck bringen.
Laut Baruch (2000, 2001) handelt es sich bei der Telearbeit um eine alternative Arbeitsform, bei der die Arbeitnehmer die ganze oder zumindest einen Teil ihrer Arbeit in physischer Distanz zu ihrem Arbeitsplatz verrichten (vgl. Baruch 2000, 2001). Die ArbStättV konkretisiert den Ort der Arbeitsverrichtung dabei auf einen fest eingerichteten Bildschirmarbeitsplatz im Privatbereich der Beschäftigten (vgl. ArbStättV 2020). Die Ingebrauchnahme von Informationsund Kommunikationstechnologien dient hier als Grundlage der betrieblichen Interaktion (vgl. Baruch 2000, 2001).
Wie bereits angesprochen lässt sich das Homeoffice-Konzept in den Rahmen flexibler Arbeitsformen einordnen, in welchen auch das mobile Arbeiten, die Arbeit in Telezentren oder auch die virtuelle Arbeit einzubetten sind (vgl. Baruch 2001, Morgan 2004).
Um ein besseres Verständnis von der Telearbeit zu erhalten und dieser Arbeit eine eindeutige Definition auch in Abgrenzung zu den anderen flexiblen Arbeitsformen zugrunde zu legen, beziehe ich mich auf die Differenzierung der Begriffe Telearbeit, Telearbeitszentren und mobiler Arbeit nach EC sowie Korte und Wynne (vgl. EC 1994, Korte und Wynne 1996). Eine Visualisierung der Unterschiede der genannten Arbeitsformen liegt dazu in tabellarischer Form im Anhang bei (vgl. Anhang 2).
Während sich alle drei Formen demnach im Gebrauch von Informationstechnologien sowie den organisationalen- und Kommunikationsverbindungen zum Unternehmen ähneln, unterscheiden sich die Ausprägungen im Bereich des Ortes der Arbeitsverrichtung.
Telearbeit wird demnach von zu Hause aus getätigt, während die Mobile Arbeit von beliebigen Orten aus verrichtet werden kann. Die Arbeit in Telezentren erfolgt dem Begriff nach in eingerichteten Telezentren. Die Inanspruchnahme von Informationstechnologien bezieht sich in den drei Formen vorwiegend auf den Einsatz von Computern, elektronischen Mails (E-Mail), Fax und Telefonen (vgl. EC 1994, Korte und Wynne 1996). Der Medieneinsatz wird weiterhin durch Videokonferenzsysteme ergänzt (vgl. Offstein 2010).
Im Vergleich dieser flexiblen Arbeitskonzepte wird dabei in der Studie von Bonin et al. (2020) ersichtlich, dass die Telearbeit in der Anwendung im Vergleich zur Mobilen Arbeit eine Vorreiterrolle annimmt. Von der Möglichkeit Mobilen Arbeitens wird dabei von der Mehrheit der Arbeitnehmer in Kombination mit der Arbeit aus dem Homeoffice Gebrauch gemacht. Ausschließliche Mobile Arbeit stellt dagegen eher die Ausnahme dar (vgl. Bonin et al. 2020).
Konradt et al. (2002) erweitern den Rahmen flexibler Arbeitsformen und ordnen das Konzept der Telearbeit in den Kontext virtueller Arbeit ein. Während sich in der Definition dieser Studie Telearbeit in der Allgemeinheit auf Interaktionen stützt, wird der Begriff in deren Buch als überwiegend computergestützte Arbeit mit im Regelfall innerbetrieblichen Bezüge definiert. Demnach ergibt sich dann in der Erweiterung auf zwischen- und überbetriebliche Kommunikation das Element virtueller Gruppenarbeit (vgl. Konradt und Hertel 2002:17).
2.2 Verbreitung des Telearbeitskonzeptes
Der Verlauf innerhalb der Verbreitung und der Intensität des Homeoffice-Konzeptes ergibt sich v.a. aus einem Vergleich vor der Pandemie mit der Anwendung in Zeiten der Corona-Pandemie.
Hinsichtlich der Intensität in der Nutzung des Homeoffice-Konzeptes ist zu erwähnen, dass ein Großteil der Belegschaft trotz teilweise bestehender Berechtigungen vor der Pandemie keinen Gebrauch von der Arbeit im Homeoffice machte. Im Fall der Nutzung dieser Rechte, erfolgt die Arbeit aus dem Homeoffice unregelmäßig und bezieht sich auf einen geringen Umfang der gesamten Arbeitszeit (vgl. Frodermann 2020, Stuerz 2020, Grunau 2019, Demmelhuber 2020, Bailey und Kurland 2002, Nakrosiene 2019).
Laut einer Studie von Grunau et al. (2019), welche die Homeoffice-Nutzung in Deutschland konkretisiert, ist ein Großteil der mindestens gelegentlich von zu Hause arbeitenden Belegschaft auf stündlicher Basis im Homeoffice tätig (vgl. Grunau et al. 2019).
In Pandemiezeiten erfolgt bei einem Großteil der Belegschaft dahingehend eine Verschiebung von einer stundenweisen, unregelmäßigen Homeoffice-Nutzung in Richtung häufig genutzter Telearbeit von mehreren Tagen in der Woche (vgl. Stumpf et al. 2020, Bonin et al. 2020, Fro- dermann et al. 2020, Demmelhuber 2020). Dies verdeutlicht sich innerhalb einer Studie von Demmelhuber (2020), welche auf einen Anstieg in der durchschnittlichen Arbeitszeit der Belegschaft im Homeoffice von 33 % auf 60 % in Pandemiezeiten hinweisen (vgl. Demmelhuber 2020). Frodermann et al. (2020) weisen in diesem Zusammenhang auf die Differenzen hin, die sich im Kontext der ausschließlichen Homeoffice-Arbeit mit Ausbruch der Pandemie ergeben. Während vor der Pandemie geschlechtsspezifisch nur 4 % an Männern und 7 % der Frauen innerhalb der Belegschaft ausschließlich von zu Hause arbeiteten, wird von dieser Möglichkeit in Pandemiezeiten im Mai 2020 von 43 % der Frauen und 46 % der Männer Gebrauch gemacht (vgl. Frodermann et al. 2020).
Hinsichtlich der Anwendungsquote des flexiblen Arbeitskonzeptes spiegelt sich die bereits angesprochene Problematik einer mangelnden einheitlichen Definition von Telearbeit wider. Diese resultiert in Verzerrungen in der Anzahl an Personen, welche im Homeoffice arbeiten (vgl. Baruch 2001). Ein weiterer erschwerender Faktor stellen die Unterschiede in den Erhebungsmethoden und Stichprobengrößen dar (vgl. Bonin et al. 2020).
Die Veränderungen in der Anwendungsrate von Personen im Homeoffice variieren demnach studien- und zeitraumspezifisch in Deutschland von 11, 8 % bis 25,8 % vor der Pandemie bis hin zu 26, 5 % bis 42 % nach der Pandemie (vgl. Anhang 3, Möhring et al. 2020, Demmelhuber et al. 2020, Frodermann et al. 2020, Brenscheidt 2018, Häring et al. 2018, Piele und Piele 2017, Eurostat 2019) und verdeutlichen so insgesamt den Anstieg, den das Homeoffice-Konzept mit Beginn der Corona-Pandemie erfuhr.
Die Entwicklungen in der Anwendung und der Intensität in der Nutzung des Homeoffice-Kon- zeptes verdeutlichen, dass dieses trotz der frühen Entwicklungsphase in den 1970ern und dem kontinuierlichen Fortschritt der IuK vor der Pandemie die prognostizierten Erwartungen nicht erfüllen konnte und in der Anwendung noch nicht sein Potenzial ausschöpft (vgl. Pyöriä 2011, Demmelhuber 2020, Eichhorst et al. 2020, Dang 2020, Illegems et al. 2001).
Die Diskrepanzen zwischen der Möglichkeit der Homeoffice-Realisierung und der tatsächlichen Anwendung sind dabei auf eine Vielzahl an Gründen zurückzuführen. Als Beispiele können hier Vorbehalte von Führungskräften inkl. von Kontrollverlusten, fehlende Betriebsvereinbarungen, das Bedürfnis nach persönlichem Kontakt zu den Kollegen, das Fehlen von Betriebsvereinbarungen oder fehlende technische Voraussetzungen angefügt werden (vgl. Eurofound und das International Labour Office 2017, Vilhelmson und Thulin 2016, Hofmann et al. 2020:7, Dang 2020).
Nachdem bisher der allgemeine Anwendungsgrad ortsflexibler Arbeitskonzepte auf dem deutschen Markt analysiert wurde, wird der Blick nun auf die Verwendung des Konzeptes in konkreten Unternehmensfeldern gelenkt.
In einer sektorspezifischen Analyse zeigen sich dabei Variationen in der Nutzung in Abhängigkeit der jeweiligen Branche. Eine Vielzahl der Unternehmen, welche von der Telearbeit vor der Pandemie Gebrauch machen, werden dem Wissens- und Informationssektor zugeordnet. Konkret handelt es sich dabei um Banken, Institutionen oder Marketing- und Salespersonal (vgl. Belzunegui-Eraso, Erro-Garcés 2020, U.S. Department of Transportation 1993). Arnold et al. (2015) konkretisieren die Sektoren, die in besonderem Maße vom Homeoffice bereits vor der Pandemie Gebrauch machen, in Deutschland in ähnlicher Weise auf Tätigkeitsfelder in höherqualifizierten Jobs im Dienstleistungssektor, dem Service, der Verwaltung sowie im Vertrieb und Marketing. Auf Job Ebene werden insbes. den Führungskräften Homeoffice-Rechte gewährt (vgl. Arnolds et al. 2015).
Die Gewährung von Homeoffice-Rechten steht weiterhin in Abhängigkeit der Eigenschaften der jeweiligen Jobtätigkeiten. Konkret werden hier spezifische Aspekte wie die individuelle Kontrolle des Arbeitstempos sowie ein geringes Bedürfnis nach face-to-face Interaktionen als Indikatoren für die Passgenauigkeit der Tätigkeit für das Homeoffice-Konzept (vgl. Baruch und Nicholson 1997).
In Zeiten der Corona- Pandemie bestätigt sich die Passgenauigkeit zuvor genannter Tätigkeitsfelder für das Homeoffice-Konzept. Dies verdeutlicht sich insbes. in kognitiven Wissensarbeiten, die über eine besonders hohe Nutzungsrate der Telearbeit gekennzeichnet sind (vgl. Merge- ner 2020, Bonin et al. 2020).
So befassen sich Bonin et al. (2020) in ihrer Studie zu Pandemiezeiten mit dem Wandel der neuen Arbeitswelt und grenzen die Inanspruchnahme des Homeoffice-Konzeptes insbes. auf Branchen im Bereich der Wissenschaft, Forschung, Informationstechnologie (IT) und Kommunikation ein. Des Weiteren erwähnen sie pädagogische Tätigkeitsbereiche im Bereich der Erziehung sowie des Unterrichts als Berufsfelder, die einen überdurchschnittlichen Gebrauch von den neuen flexiblen Arbeitsform machen (vgl. Bonin et al. 2020).
Kongruent dazu zeigt sich auf Tätigkeitsebene, dass die Chance der Gewährung von Home- office-Rechten dabei signifikant mit dem Ausmaß an kognitiven Aktivitäten bei der Arbeit steigt. Manuelle Tätigkeiten werden hingegen von einer geringeren Gewährungsquote gekennzeichnet (vgl. Mergener 2020). Während die Anforderungen an die Tätigkeiten in Hinblick auf die Homeoffice-Gewährung nach Baruch und Nicholson (1997) international ausgerichtet und auf den Zeitraum vor der Pandemie beschränkt sind, ergibt sich auch auf nationaler Ebene in Deutschland in Zeiten der Pandemie eine Klassifizierung der Tätigkeiten in Abhängigkeit der Homeoffice-Gewährung. Spezielle Einzeltätigkeiten wie das Bearbeiten von E-Mails, Forschen, Beraten oder Recherchieren begünstigen demnach die Homeoffice-Gewährung, während das Bewirten von Gästen, Reinigen oder Pflegen diese eher verhindern (vgl. Baruch und Nicholson 1997).
3. Der Einfluss des Homeoffice-Konzeptes auf den organisationalen Rahmen
Nachdem das Homeoffice-Konzept nun grundlegend vorgestellt wurde, gibt das folgende Kapitel den aktuellen Forschungsstand über die Veränderungen ausgewählter Komponenten des organisationalen Rahmens wider. Konkret handelt es sich bei diesen um die Kommunikation, den Führungsstil sowie die HR- Unterstützung. Die Veränderungen dieser Komponenten ergeben sich aus der Bündelung von Literatur vor der Pandemie mit den Erkenntnissen aus Pandemiezeiten.
Der theoretische Rahmen dieser Arbeit kann wie folgt zusammengefasst werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Theoretischer Rahmen der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Corona-Pandemie wird in vorliegender Konstellation als Systemschock verstanden, welcher, wie schon in Kapitel 2 angesprochen, den digitalen Transformationsprozess zur Telearbeit hin beschleunigt. Durch den Anstieg in der Verbreitung und Nutzung des Homeoffice-Konzep- tes bietet die aktuelle Situation Potenzial für neue, inhaltliche Einsichten. Diese dienen als Grundlage einer reevaluierenden Analyse.
3.1 Kommunikation
Im folgenden Kapitel werden dahingehend die Veränderungen auf Kommunikationsebene dargestellt.
Während die Arbeit im konventionellen Büro durch Gespräche von Angesicht zu Angesicht, sog. face-to-face Gespräche, gekennzeichnet ist, ist diese Interaktionsform nur in reduziertem Maße auf die Homeoffice-Situation übertragbar. Die Arbeitsform charakterisiert sich vielmehr über eine vermehrte Nutzung medienbasierter, vermittelnder Kommunikation (vgl. Dahlstrom 2013, Cooper und Kurland 2002).
Durch die vorwiegend über E-Mail, Telefon als auch Videokonferenzen computergestützte Kommunikation, werden viele Veränderungen auf Interaktionsebene bedingt. In diesem Zusammenhang wird auf eine reduzierte Vermittlung von sozioemotionalen Informationen hingewiesen. Im Vergleich zur persönlichen Rückmeldung lässt sich Feedback im virtuellen Kontext unter dem Einsatz elektronischer Medien mit weniger Respekt und Anerkennung übermitteln. Weiterhin decken elektronische Medien eine geringere Anzahl von Kommunikationskanälen, v.a. im Bereich der Optik und Akustik, ab. So kann der Kommunikationsprozess in die Länge gezogen werden, da non-verbale Rückmeldungen hintenangesetzt werden müssen (vgl. Kon- radt und Hertel 2002: 82ff., Offstein 2010).
Die eingeschränkten Interaktionsmöglichkeiten mit Kollegen im Homeoffice werden dabei mit sozialen Isolationswahrnehmungen in Verbindung gebracht, welche in starker Abhängigkeit von der Intensität der Homeoffice-Nutzung stehen (vgl. Baruch 2001, Perez et al. 2002; Cooper und Kurland, 2002, Gajendran und Harrison 2007, Allen et al. 2015, Lengen et al. 2021). Die Gewährung von einzelnen Präsenztagen wird dahingehend mit einem reduzierten Isolationsempfinden assoziiert (vgl. Perez 2002, Allen et al. 2015, Gajendran und Harrison 2007).
Neben der sozialen Ebene können sich Isolationswahrnehmungen weiterhin auch auf professioneller Ebene ereignen. Professionelle Isolation definiert sich demnach über die reduzierten Möglichkeiten eines informellen Austausches unter Kollegen im virtuellen Kontext. Daraus resultieren Einschränkungen in der Förderung arbeitsbezogener Fähigkeiten sowie der Distribution von Wissen. Die Mitarbeiter kennzeichnen sich hier über die Befürchtung verwehrter Zugänge zu Informationen, die sie normalerweise in ihrer persönlichen Entwicklung, aber auch in der Bewältigung professioneller Aufgaben bestärken (vgl. Cooper und Kurland 2002). Das verminderte face-to-face Kommunikationsverhalten der Arbeitnehmer wird daher mit einem begrenzten Ausmaß an Möglichkeiten der Weiterbildung bzw. eines Karriereaufstieges assoziiert (vgl. Dahlstrom 2013, Cooper und Kurland 2002, Nakrosiene 2019).
Um den Folgen eines reduzierten Ausmaßes an Kontaktmöglichkeiten im virtuellen Kontext vorzubeugen, sollten daher vermehrt Veranstaltungen für das ganze Team organisiert werden, die zur Förderung eines Wir-Gefühls und des Vertrauens innerhalb telekooperativer Projekte dienen (vgl. Konradt und Hertel 2002: 96).
Führungskräfte streben nach einer effizienten Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter und stehen in diesem Sinne der nicht unmittelbar arbeitsbezogenen Kommunikation mit Skepsis gegenüber (vgl. ebd: 96). Auf der anderen Seite stellt die informelle Kommunikation in der Literatur zugleich die Grundlage für ein gegenseitiges Kennenlernen innerhalb der Belegschaft und fördert in diesem Sinne das Koordinationsaufkommen in Organisationen (vgl. Kraut et al. 1990). Die Relevanz informeller Gespräche spiegelt sich auch im virtuellen Kontext wider. Demnach kennzeichnen sich erfolgreiche virtuelle Teams über ihren erhöhten Anteil an nicht- aufgabenbezogenen Inhalten. Im Falle der Nichtberücksichtigung dieser informellen Komponente in Gespräch, wird auf nachteilige Auswirkungen auf Vertrauens- und Motivationsaspekte hingewiesen (vgl. Konradt und Hertel 2002: 96).
Gerade in Zeiten der Pandemie werden dahingehend Herausforderungen durch den Wegfall informeller Gesprächsmöglichkeiten ersichtlich, die in der Präsenzarbeit durch ein Klopfen an der Bürotür, die Kaffeeküche oder beim Mittagessen aufgegriffen wurden (vgl. Kunze und Hampel 2020, Daniel 2020). Mit der Intention das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der Belegschaft vor diesem Hintergrund weiterhin aufrechtzuerhalten, wird auf das Schaffen neuer Routinen hingewiesen, bspw. in Form von (i.F.v.) virtuellen Kaffeepausen (vgl. Krämer und Pfit- zenmayer 2020).
Wie schon angesprochen unterliegt die Arbeit im Homeoffice einem verstärkten Gebrauch elektronischer Medien und setzt daher den Bestand an technischer Infrastruktur voraus (vgl. Konradt und Hertel 2002:64).
Um eine gewisse Effizienz in der Kommunikation zu gewährleisten, ist der effiziente Einsatz von Kommunikationsmitteln dahingehend an bestimmte Bedingungen geknüpft (vgl. Goecke 1997:82ff.). Dementsprechend sollte die Kommunikationstechnik eine ortsfeste Datenübertragung als auch mobile Einsatzmöglichkeiten gewährleisten, um ein gewisses Maß an Flexibilität sicherzustellen. Hinsichtlich der Art und des Umfangs wird in der Informationsbereitstellung der Einsatz medial reichhaltiger Kommunikationstechniken empfohlen, welche nicht nur Texte und Bilder, sondern auch Sprache und Bewegtbilder (Videokonferenzsysteme) übertragen. Da in virtuellen Räumen die dyadische Kommunikation zwischen zwei Instanzen nur mit einer geringen Wahrscheinlichkeit ausreicht, wird stattdessen auf Mehrfachinteraktionen gesetzt, bei der mehrere Parteien miteinander kommunizieren. Weiterhin wird eine Dokumentation des Informationsgehaltes zur Speicherung und Wiederauffinden der Daten empfohlen (vgl. ebd.: 82ff.).
Hinsichtlich der verwendeten Tools hat neben der andauernden Dominanz des Telefons und der E-Mails, v.a. die Nutzung von Videokonferenzen im Homeoffice zugenommen (vgl. Offstein 2010). Diese intendieren klassische Besprechungen durch eine Simulation des persönlichen Treffens mit Bild und Ton zu ersetzen und erweisen sich dahingehend v.a. für die Durchführung von komplexen Gruppenaufgaben im virtuellen Rahmen als essentiell (vgl. Kunze und Hampel 2020).
In der Evaluation der Kommunikationsmedien ist weiterhin auf die Abhängigkeit von persönlichen Präferenzen zu achten. Beeinflusst von der eigenen Sozialisation entwickeln Individuen einen bevorzugten Medienstil oder auch Abneigungen gegen bestimmte Kommunikationsformen. Diese spiegeln sich bspw. in einer Telefonangst oder sozialer Ängstlichkeit wider. Demnach bevorzugen extrovertierte Personen im Vergleich zu Introvertierten nicht textbasierte Kommunikationsmethoden wie face-to-face Gespräche, Telefon oder Sprachmitteilungen. Sozial unsichere Menschen setzen hingegen auf indirekte, asynchrone Methoden, bei denen sie über ein höheres Maß an Kontrolle und Überlegzeit verfügen (vgl. Konradt und Hertel 2002: 90f.).
Zudem besteht ein Zusammenhang zwischen der Komplexität von Inhalten innerhalb von Arbeitstreffen und der jeweiligen Kommunikationsform (vgl. Illegems et al. 2001, Daniel 2020, Kunze und Hampel 2020). Dahingehend wird auf einen mit zunehmendem Komplexitätsgrad der Kommunikationsprozesse einhergehenden höheren Bedarf nach face-to-face Kommunikation hingewiesen. In diesem Sinne setzt die Implementierung von Telearbeit einen geringen Bedarf an Interaktionen von Angesicht zu Angesicht voraus (vgl. Illegems et al. 2001).
3.2 Führungsstil
Nachdem bereits die Veränderungen auf Interaktionsebene erläutert wurden, liegt der Fokus des nachfolgenden Kapitels auf dem Führungsstil im Homeoffice-Kontext.
Die veränderten Kommunikationsbedingungen spiegeln sich in einer neuen Art von Zusammenarbeit innerhalb der Organisation wider. Diese stellt auch neue Anforderungen an den Managementstil von Führungskräften. Unter der Prämisse der Vorteilhaftigkeit spezieller Führungsstile je nach gewählter Arbeitsform ergeben sich auch Indikatoren eines geeigneten Führungsstils für die Führung auf Distanz (vgl. Denhardt et al. 2002).
Das Management by objectives - (MBO)-Konzept wird dabei bereits seit einiger Zeit in der Literatur als Vorreiter für das Telearbeitskonzept erachtet (vgl. Godehardt 1997, Paul und Grantham 1995, March und Olson 1983). Während dieser Begriff vorwiegend in der englischsprachigen Literatur Verwendung findet, ist im deutschsprachigen Kontext der Begriff der zweckrationalen Führung bzw. indirekten Steuerung vorherrschend, welcher dieselben Ziele intendiert (vgl. Godehart 1997, Paul und Grantham 1995).
Der output-orientierte Führungsstil kennzeichnet sich dabei über drei prägende Charakteristika (vgl. Konradt et al. 2003).
Die erste Eigenschaft bezieht sich auf das klare Setzen von Zielen (vgl. ebd.). Dahingehend ist anzumerken, dass hoch angesetzte Bestrebungen innerhalb unternehmerischer Strukturen gemäß der Goal Setting Theorie zu einer hohen Performance sowie einer größeren Jobzufriedenheit führen (vgl. Locke und Lathman 1990).
Der zweite Aspekt beläuft sich auf die Partizipation der Arbeitnehmer in den Prozess der Zielerarbeitung sowie die Auswahl von dafür geeigneten Methoden. Damit wird eine stärkere Motivation der Mitarbeiter in der Erledigung ihrer Aufgaben intendiert (vgl. Konradt et al. 2003). Die gemeinsame Erarbeitung von Zielen erfordert dahingehend genauso wie die Koordination der Bemühungen in Richtung Zielerreichung eine enge Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (vgl. Willms und Weichbrodt 2020). Die Arbeitsweise hin zur Zielerreichung obliegt letztendlich der individuellen Entscheidung des Mitarbeiters (vgl. Roscher und Begerov 2020).
Die dritte Eigenschaft stützt sich auf die Relevanz von Feedback, welches sich auf die Evaluation zum Ziel führender Aktivitäten stützt und im Fall negativer Rückmeldungen Anpassungen in der Arbeitsleistung in Gang setzt (vgl. Konradt et al. 2003).
Während sich in der Literatur die MBO Managementpraktik als die vorteilhafteste in der Arbeit von zu Hause bewährt hat, zeigt sich keine Praxisnähe in der Anwendung dieses Führungsstils. Dies ist darauf zurückzuführen, dass nur wenige Manager mit der Anwendung dieser Praktiken vertraut sind (vgl. Gareis und Korte 2000, Korte und Wynne 1996).
Das Äquivalent zum MBO-Führungsstil stellt in der deutschen Literatur das Konzept der zweckrationalen Führung dar, welches weitere Einsichten in den im Homeoffice praktizierten Führungsstil gewährt. Führungspositionen setzen dort im Sinne der eben angesprochenen partizipativen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten Teamdiskussionen in Gang und stellen so den Fortschritt in der Arbeit bis zum optimalen Weg zur Erreichung der Ziele sicher. Anstelle von Anordnungen und Anweisungen sorgt die Führungskraft hier also eher für einen Verständigungsprozess, weshalb von dieser eine höhere soziale Kompetenz verlangt wird (vgl. Willms und Weichbrodt 2020).
Charakteristisch für diese Art von Führung sind weiterhin die Autonomien auf Seiten der Mitarbeiter, welche eine selbstbestimmte Arbeitsweise herbeiführen (vgl. Willms und Weichbrodt 2020, Roscher und Begerov 2020, Harpaz 2002).
Hinsichtlich der Kontrollmechanismen erscheinen klassische verhaltensbasierte Maßnahmen im Homeoffice-Kontext unmöglich. Gemäß der output-orientieren Führung werden dementsprechend zum einen Beobachtungen der Ergebnisse unter Vernachlässigung des Zielerreichungsprozesses als Kontrollsubstitut herangezogen (vgl. Gajendran 2003; Cooper und Kurland 2002).
Zum anderen wird im Homeoffice-Kontext vielmehr auf die Bedeutung eines Vertrauensverhältnisses anstelle von Kontrollsubstituten gesetzt. Dieses bildet die Grundlage für Telearbeitsvereinbarungen und stellt gleichzeitig einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar (vgl. Kowalski und Swanson 2004, Lengen 2021, Roschner und Begerov 2020, Standen 2000, Cowan 2014).
Im Einklang hiermit beschäftigen sich Roschner und Begerov (2020) mit dem Wandel der Führungsrolle weg von der direkten Steuerung hin zur indirekten Führung im Homeoffice und unterstreichen im Hinblick auf die Kontrolle die Relevanz des Vertrauensaufbaus. Führungskräfte sollten demnach die Grundannahme einer effizienten Arbeitsweise der Beschäftigten verinnerlichen, die keiner weiteren Kontrolle durch die Führungskraft während des Arbeitsprozesses bedarf. Die Evaluation erfolgt dann abschließend resultatorientiert (vgl. Roschner und Begerov 2020). Regelmäßige Kontrollanrufe sind dagegen bspw. mit einem hohen Zeitaufwand und Kosten verbunden und garantieren keine erhöhte Performance der Belegschaft (vgl. Peters und Den Dulk 2003).
Neben der Existenz eines Vertrauensverhältnisses wird die soziale Unterstützung der Beschäftigten durch das Management als weitere erstrebenswerte Eigenschaft der Führung auf Distanz angesehen. Diese kann sich bspw. in einem engen Austausch sowie einem tiefgehenden Interesse der Manager am Wohlergehen ihrer Mitarbeiter zeigen Der soziale Support wird dabei gleichzeitig mit einer erhöhten Jobzufriedenheit seitens der Mitarbeiter assoziiert (vgl. Lengen et al. 2021, Bentley 2016).
Der Wegfall verhaltensbasierter Kontrollmechanismen wird weiterhin als Begründer von Unsicherheiten gesehen. Der Umgang mit diesen steht in Abhängigkeit zu den jeweils vorherrschenden kulturellen Rahmenbedingungen, sodass insgesamt von einem Zusammenhang zwischen der Homeoffice-Vereinbarung und kulturellen Gegebenheiten auszugehen ist (vgl. Leeds und Leeds 2002, Peters und Den Dulk 2003).
Peters und Den Dulk (2003) beschäftigen sich dahingehend mit nationenübergreifenden Unterschieden in der Gewährung von Homeoffice-Rechten und ziehen dafür die Definition von Kulturen nach Hofstede zu Rate (vgl. Peters und Den Dulk 2003). Demnach differenzieren sich Länder über ihre Ausprägungen in verschiedenen Kulturdimensionen, zu denen u.a. auch die Machtdistanz sowie die Unsicherheitsvermeidung zählen. Während ein hoher Faktor in der Machtdistanz eine hohe Zentralisation der Macht entlang weniger Leute und mehrere Ebenen von Supervision in vertikaler Hierarchie bedingt, definiert sich eine niedrige Machtdistanz in dezentralisierten Organisationen über flache Organisationsstrukturen (vgl. Hofstede 2001). Die deutsche Kultur charakterisiert sich hierbei über eine geringe Machtdistanz sowie einen hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung (vgl. Country Comparison, ohne Datum).
In der Studie von Peters und Den Dulk (2003) wird dahingehend ersichtlich, dass die finale Entscheidung der Homeoffice-Gewährung im Ermessen des Führungsteams liegt. Ablehnungsgründe stellen u.a. in Abhängigkeit der Kulturdimensionen die Vermeidung von Unsicherheiten sowie die fehlende Bereitschaft der Machtübertragung an untergestellte Mitarbeiter dar (vgl. Peters und Den Dulk 2003). Die Unsicherheit im Kontext von Telearbeitsvereinbarungen resultiert hier aus der Befürchtung von Managern, dass Arbeitnehmer nicht mehr ihren Verpflichtungen nachkommen, sobald sie nicht mehr direkt beobachtet werden (vgl. Leeds und Leeds 2002).
3.3 HR-Unterstützung
Das folgende Kapitel dient der Erläuterung von Unterstützungsangeboten auf HR-Ebene, in denen auch die zuvor genannten veränderten Anforderungen in der Kommunikation und im Führungsstil aufgegriffen werden.
Laut Müller und Niessen (2019) verlangt die Arbeit im Homeoffice von Arbeitnehmern einen erhöhten Selbstmanagementbedarf (vgl. Müller und Niessen 2019). Die Relevanz einer eigenverantwortlichen Selbstführung spiegelt sich dahingehend wieder, als dass Arbeitsergebnisse und somit auch die Performance der gesamten Organisation im Homeoffice in starker Abhängigkeit von individuellen Bemühungen und Entscheidungen stehen (vgl. Hackman und Oldham 1976).
Aufgrund dieses erhöhten Selbstmanagementbedarfs im Homeoffice, sind Schulungen im Bereich Zeitmanagement unabdingbar. Durch das erschwerte Mitteilen von Feedback, bedingt durch den Wegfall persönlicher Interaktion (siehe Kapitel 3.1), besteht zudem Bedarf im Feedbackmanagement. Dies beinhaltet thematisch zum einen das konstruktive Mitteilen von Feedback an Teammitglieder sowie das Management. Weiterhin ist auch das proaktive Engagement zum Einholen eigenen Feedbacks von Teammitgliedern und dem Management eingeschlossen (vgl. Konradt und Hertel 2002: 130).
In einer weiteren Analyse des individuellen Unterstützungsbedarfes beschäftigen sich Konradt et al. (2003) mit den Effekten des output-gesteuerten Managementverhaltens auf die Stresserfahrung und die Jobzufriedenheit von Telearbeitern. Die Effekte werden dabei in Abhängigkeit von job-und nicht-jobbezogenen Stressoren betrachtet. Während hierbei 45 % der Probanden als Voll- oder Teilzeit-Telearbeiter der Versuchsgruppe zugeordnet worden sind, stellen weitere 18 % der Teilnehmer mit vergleichbaren Aufgaben aus derselben Gruppe die Kontrollgruppe dar, welche vom Büro aus arbeitet. Die Differenzierung zwischen diesen beiden Formen von Stressoren ergibt sich hier in Abhängigkeit der Ursachen des Stressempfindens. Diese resultieren entweder aus der Aufgabe selbst bzw. dem allgemeinen Telearbeitsmanagement oder aus der privaten Situation heraus (vgl. Konradt et al. 2003). Hierbei zeigt sich, dass Vollzeittelearbeiter, im Vergleich zur Kontrollgruppe, stärker unter nicht-jobbezogenen Stressoren leiden. Mit der Implementierung des Telearbeitskonzeptes gilt es daher, nicht job-relevante Stressoren in der HR-Strategie zu bedenken und diese innerhalb der Entwicklung von Maßnahmen im Rahmen der Telearbeit zu beheben. Dies kann beispielsweise durch Seminare zum Thema Work-Life-Balance, Kochseminare oder Zeitmanagementkurse gewährleistet werden (vgl. Konradt et al. 2003).
Des Weiteren ist infolge der veränderten Anforderungen in der Telearbeit technischer Support auf Seiten der Unternehmung unabdinglich (vgl. Bentley 2016; Bosua et al. 2013; Krämer und Pfitzenmayer 2020). Neben der Bereitstellung von Informationen zur Funktionsweise von Technologien, wird in der Literatur auch der Einsatz von Schulungen zur effektiven Nutzung unterschiedlichster Kommunikationsmedien empfohlen (vgl. Konradt und Hertel 2002:130, Bentley 2016). Dabei ist auf die Heterogenität des Trainingsbedarfes je nach Altersstufe zu achten. Mit zunehmendem Alter steigt demnach tendenziell der Bedarf an Unterstützungsangeboten in der virtuellen Kommunikation (vgl. Hirschtec GmbH 2020).
Die flexible Kommunikation ist dabei an die Bereitstellung von Medien und Geräten gebunden (vgl. Lal und Dwivedi 2009). Hofmann et al. (2020) gehen dabei konkret auf die technischen Infrastrukturkomponenten ein, die für das Arbeiten von zu Hause vorausgesetzt werden. Speziell sind das mobile Endgeräte mit der Funktion einer Sprach- und Videoverbindung sowie die Unterstützung asynchroner Konferenzanwendungen. Gemäß den Regularien des Arbeitsschutzgesetzes wird auch ein ergonomisch gut gestalteter, heimischer Arbeitsplatz mit einem höhenverstellbaren Schreibtischstuhl oder Schreibtisch vorausgesetzt. Laut einer Umfrage wird die Nachfrage der Belegschaft an diese Materialien neben einem zweiten Bildschirm am häufigsten geäußert (vgl. Hofmann et al. 2020:8).
Vor dem Hintergrund der potenziellen Ablehnung von Homeoffice-Vereinbarungen aufgrund fehlender technischer Infrastruktur (vgl. ebd: 7), ist daraufhin hinzuweisen, dass in Zeiten der Pandemie mit 57 % mehr als die Hälfte der Belegschaft über die notwendige technische Ausstattung fürs Homeoffice verfügt (vgl. Weniger Büroflächen: Homeoffice-Trend kann sich für Unternehmen langfristig lohnen 2020).
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