Die Ressource Mitarbeiter. Relevanz, Bewahrung und Förderung von Beschäftigten in Unternehmen

Thèse de Bachelor , 2008 , 45 Pages , Note: 1,0

Ingénierie - Génie Industriel

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung der Ressource Mitarbeiter für ein Unternehmen, sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der Beschäftigten. Ein wesentliches Anliegen dabei ist es darzustellen, unter welchen Umständen und Rahmenbedingungen Personal in einem Unternehmen bleibt. Weiters werden wichtige Themen betreffend der Mitarbeiterbindung in einem Unternehmen behandelt – wie der Arbeitsplatz und das Arbeitsklima –, aber auch wie Talente und Stärken der beschäftigten Mitarbeiter erkannt und gefunden werden können. Um Beschäftigte zu fördern, welches neben der Mitarbeiterbindung ein weiterer wichtiger Schritt ist, werden verschiedene Methoden vorgestellt, die aus der Theorie bekannt sind, aber nur selten im Arbeitsalltag angewendet werden. Ziel war es, anhand unterschiedlicher Methoden und Ansätze letztlich zu einer Schlussbetrachtung hinsichtlich der Anwendbarkeit in der Praxis zu kommen.

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung/Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung

2 Relevanz
2.1 Aus Sicht des Unternehmens
2.1.1 Qualifikation und Kompetenz
2.1.2 Erfahrung, soziale Fähigkeiten
2.2 Aus Sicht des Mitarbeiters
2.2.1 Motivation und Anreize
2.2.2 Arbeitsplatz und -klima

3 Mitarbeiterbindung
3.1 Arbeitsplatz und -klima optimieren
3.1.1 (Arbeits-)Beziehungen
3.1.2 Mitarbeitergespräche
3.1.3 Feedbackkultur
3.2 Interne Talente und Stärken erkennen
3.2.1 Positive Psychologie
3.2.2 Erweitertes Promotorenmodell nach Führing
3.3 Förderung
3.3.1 Befragungen
3.3.2 Coaching
3.3.3 Perspektivenwechsel
3.3.4 Interne Ausund Weiterbildungsmöglichkeiten

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang - Inhaltsverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung/Abstract

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung der Ressource Mitarbeiter für ein Unternehmen, sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der Beschäftigten. Ein wesentliches Anliegen dabei ist es darzustellen, unter welchen Umständen und Rahmenbedingungen Personal in einem Unternehmen bleibt.

Weiters werden wichtige Themen betreffend der Mitarbeiterbindung in einem Unternehmen behandelt – wie der Arbeitsplatz und das Arbeitsklima –, aber auch wie Talente und Stärken der beschäftigten Mitarbeiter erkannt und gefunden werden können.

Um Beschäftigte zu fördern, welches neben der Mitarbeiterbindung ein weiterer wichtiger Schritt ist, werden verschiedene Methoden vorgestellt, die aus der Theorie bekannt sind, aber nur selten im Arbeitsalltag angewendet werden.

Ziel war es, anhand unterschiedlicher Methoden und Ansätze letztlich zu einer Schlussbetrachtung hinsichtlich der Anwendbarkeit in der Praxis zu kommen.

It is the purpose of this paper, to have a look at the importance of employees for a company. On the one hand from the employee’s point of view and on the other hand the company’s perception. Further it should be clarified why under certain circumstances personnel remains in a company or not.

Also important topics like the workplace, working atmosphere at a company, or how to find strengths and talents of employees are covered. For encouraging staff, which is as important as the employee loyalty/retention, some methods are presented. Most of them are only known theoretically but not deployed in everyday life at work. The aim was to find a conclusion about the practical applicability of introduced methods and approaches.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Individuelle Arbeitsleistung und verursachte Opportunitätskosten im Ausscheiden und der Einarbeitung

Abbildung 2: Bochumer Modell der Kompetenz zur Handlung

Abbildung 3: Vereinigung innovationsfördernder Eigenschaften jüngerer und älterer Mitarbeiter in altersgemischten Belegschaften

Abbildung 4: Vergleich der Eigenschaften von jüngeren zu älteren Mitarbeitern in Betrieben

Abbildung 5: Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 6: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 7: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem

Abbildung 8: Folgewirkungen bei Entlassungen (deskriptive Ergebnisse)

Abbildung 9: 360° Feedback

Abbildung 10: Modell zur Bestimmung von Schlüsselpersonen

1. Einleitung

„Erst wenn die Mutigen klug und die Klugen mutig geworden sind, wird das zu spüren sein, was irrtümlicherweise schon oft festgestellt wurde: ein Fortschritt der Menschheit.“

Erich Kästner (1899-1974), dt. Schriftsteller Dass der Mitarbeiter das höchste Gut eines Unternehmens darstellt, ist immer wieder Thema in zahlreichen Medien. Sei es der drohende Wissensverlust verbunden mit der sinkenden Wettbewerbsfähigkeit. Das zeigt, dass Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung eines Unternehmens haben.

Daher bedarf es einer Antwort auf die Fragen: „Warum bleiben Mitarbeiter einem Unternehmen erhalten oder nicht?“, und „Was ist dafür ausschlaggebend?“.

1.1 Ausgangssituation

In den letzten Jahren ist es immer schwieriger geworden, geeignetes Personal zu finden; Jene Belegschaft, die ein Unternehmen hat, wird dafür stark unter Druck gesetzt und nicht selten führt dies zu unterschiedlichsten Krankheitssymptomen.¹ Weiters ist der demographische Wandel am Arbeitsmarkt stark zu spüren, durch die sinkenden Geburtenraten und der alternden Generation von „Babyboomern“. Wie sich Unternehmen positionieren kann entscheidend für deren Zukunft sein.

Setzten sie auf junge Mitarbeiter, um schlank bei den Kosten zu bleiben, geht ihnen durch den Abgang der erfahrenen Mitarbeiter z.B. Wissen, Erfahrung und Kundenbeziehungen verloren. Vertraut ein Unternehmen hingegen nur auf erfahrene Mitarbeiter, ist fraglich, wie auf die bevorstehende Pensionsflut reagiert werden kann, um nicht plötzlich an einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zu leiden.²

Scheidet ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen aus und arbeitet sich ein neuer parallel ein, muss davon ausgegangen werden, dass beide eine geringere Arbeitsleistung haben. Verlässt nun ein Experte das Unternehmen und kann dadurch eine bestimmte Leistung nicht mehr angeboten werden, aufgrund des Know-How- Verlusts, kann diese Leistung nur extern zugekauft werden. Dem zufolge muss mit Opportunitätskosten – Erlöse die durch nicht nutzen der vorhandenen Ressource, hier dem Mitarbeiter, verloren gehen – gerechnet werden (siehe Abbildung 1).³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Individuelle Arbeitsleistung und verursachte Opportunitätskosten im Ausscheiden und der Einarbeitung⁴

Um die Praxisrelevanz dieses Themas zu unterstreichen, werden ausgesuchte Aspekte, zusätzlich beispielhaft für ein Modellunternehmen, behandelt.

Bei dem Modellunternehmen handelt es sich um ein Kleinund Mittelständisches Unternehmen (KMU) mit ca. 160 Mitarbeitern, welches Dienstleistungen im Bereich Engineering für die chemische Industrie anbietet.

Aufgrund der guten Wirtschaftslage in den letzten Jahren war und ist das Unternehmen einem starken Wachstum an Aufträgen und damit verbunden einem starken Wachstum an Personal ausgesetzt. Allerdings kündigen immer wieder langjährige Mitarbeiter und verlassen das Unternehmen aus verschiedenen Gründen, vorwiegend jedoch aufgrund des angespannten Arbeitsklimas.

1.2 Zielsetzung

Ziel ist einerseits die Betrachtung der Relevanz des Mitarbeiters aus zwei Perspektiven. Diesbezüglich sollen Antworten auf die Fragen: „Warum ist der Mitarbeiter wichtig für das Unternehmen?“, aber auch „Warum ist der Job in dem Unternehmen wichtig für den/die Mitarbeiter?“ gefunden werden.

Ziel ist andererseits, Möglichkeiten aufzuzeigen, durch welche einem Unternehmen Mitarbeiter erhalten bleiben und wie diese gefördert werden können. D.h. welche Maßnahmen sind in der Wirtschaft bekannt und werden als Standard in Unternehmen angewendet, aber auch, ob diese zielführend sind und schließlich welche Alternativen gibt es, um sich dem Idealzustand der harmonischen Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer anzunähern.

2 Relevanz

„Wenn man von den Leuten Pflichten fordert und ihnen keine Rechte zugestehen will, muss man sie gut bezahlen.“ Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), dt. Dichter In diesem Kapitel soll aus zwei verschiedenen Blickwinkeln erklärt werden, durch welche Faktoren die Relevanz der Mitarbeiter im Unternehmen gekennzeichnet ist.

2.1 Aus Sicht des Unternehmens

Die Kernfrage die, sich in diesem Abschnitt stellt ist: „Warum ist der Mitarbeiter für das Unternehmen so wichtig?“.

Ein Unternehmen ist ein System, in welchem durch Erledigung von Teilaufgaben, durch einzelne Mitarbeiter, Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens erstellt werden, um in weiterer Folge am Markt angeboten werden zu können und dabei dem gemeinsamen Ziel des Unternehmenserfolges folgen.⁵

Damit ein Unternehmen als Gesamtes sein Unternehmensziel erreichen kann, werden unterschiedliche Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter gestellt, wie beispielsweise fachliche Qualifikationen, Erfahrungen, Motivation, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Engagement, Kommunikationsund Lernbereitschaft. Mit Hilfe all dieser, durch die Mitarbeiter eingebrachten Fähigkeiten, ist ein Unternehmen selbst nur dann lebensund wettbewerbsfähig, wenn den Mitarbeitern die benötigte Freiheit gelassen wird, entsprechend ihren Fähigkeiten zu arbeiten. Vertrauen in die Fähigkeiten und die Loyalität der Mitarbeiter ist daher von Nöten,damit der bestmögliche Einsatz der Ressource Mitarbeiter gewährleistet wird.⁶

2.1.1 Qualifikation und Kompetenz

Jeder hat und braucht Qualifikationen und Kompetenzen, einerseits um eine Anstellung zu finden und andererseits um die geforderten Aufgaben zu erfüllen. Allerdings muss zwischen diesen Termini differenziert werden, denn Qualifikationen erlangt man unter anderem durch Aneignung von explizitem Wissen wohingegen Kompetenz zum Handeln befähigt und befugt. Qualifikation und Kompetenz hängen eng zusammen. Die Beziehung zueinander aber auch die Abgrenzung dieser beiden Faktoren veranschaulicht das Bochumer Modell (siehe Abbildung 2). Dementsprechend besteht die Kompetenz des Handelns aus der individuellen Handlungsfähigkeit, Handlungsbereitschaft und der organisationalen Zuständigkeit und Einbindung.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bochumer Modell der Kompetenz zur Handlung⁸

Handlungsfähigkeit setzt sich zusammen aus: ⁹

- explizitem Wissen: lässt sich in Daten speichern und daher leicht verbreiten.
- implizitem Wissen: ist personenabhängig und wird durch Erfahrungen, deren Austausch mit anderen und signifikanten persönlichen Handlungen erlangt. Teilweise kann es in explizites Wissen umgewandelt werden.
- Fertigkeiten: spezielles Können welches durch Üben zu einem routinierten Arbeitsablauf führt.

Qualifikationen entsprechen der Handlungsfähigkeit und bedürfen weiters einer Detaillierung hinsichtlich fachlicher, methodischer und sozialer Ausprägungen. Auch wenn der Mitarbeiter das benötigte Wissen und die richtigen Fertigkeiten besitzt, bedarf es noch der Handlungsbereitschaft, diese Kenntnisse anzuwenden. Um die Handlungsbereitschaft zu erklären gibt es zwei Ursprünge im menschlichen Verhalten. Entsprechend dem einen ist die Handlungsbereitschaft von Bedürfnissen bzw. Motiven abhängig, welche weiters in intrinsische, die die Tätigkeit selbst betreffen, und extrinsische Motive, die die Rahmenbedingungen der Tätigkeit betreffen, unterschieden werden. Der zweite Ursprung liegt in den Erwartungen die an die Folgen der Handlung gestellt werden. Beispielsweise gibt es Mitarbeiter, die sich vor der Handlung Gedanken über deren Ausgang machen und durch die Erwartungshaltung an das Ergebnis motiviert sind. Als letzter Faktor, um die Kompetenz zur Handlung zu erlangen, müssen die organisationale Zuständig- keit und die Befugnis gegeben sein.¹⁰

Bedeutung für das Modellunternehmen

Die Qualifikationen aller Mitarbeiter erfassen und durch die Verteilung analysieren wie relevant akademische Graduierungen im Verhältnis zu nicht akademischen fachspezifischen Ausbildungen sind.

2.1.2 Erfahrung, soziale Fähigkeiten

Je länger ein Mitarbeiter für ein Unternehmen tätig ist, desto mehr Erfahrungen sammelt er. Diese sind in erster Linie als Berufserfahrungen anzusehen, jedoch sind sie zugleich auch Lebenserfahrungen, weil die Ausübung eines Berufes Teil unseres Lebens ist.¹¹

Wie zuvor dargestellt zählen Erfahrungen zu implizitem Wissen und sind somit ein personenbezogenes Produkt eines beruflichen Bildungsprozesses.¹²

Oft entsteht das Bild, dass ältere Mitarbeiter zwar langjährige Erfahrung haben, aber Neuerungen, speziell Innovationen, vorurteilbehaftet gegenüber stehen und weiters unzureichende Fähigkeiten haben, um bahnbrechende Ideen zu haben. Durch den demographischen Rückgang an jüngeren Arbeitskräften könnten allerdings dem Arbeitsmarkt die innovativen Querdenker ausgehen. Dieses Szenario kann Probleme hervorrufen, denn schließlich ergänzen sich nicht nur die Fähigkeiten von jung und alt, sondern es können die Reibereien zwischen den Generationen anregend sein für den Verlauf eines Innovationsprozesses. Daher kann ein ausbalanciertes Verhältnis von jüngeren zu älteren Mitarbeitern als ideale Sym biose angesehen werden (vgl. Abbildung 3).¹³

Bedeutung für das Modellunternehmen

Das Verhältnis der Mitarbeiter von jung und alt könnte abteilungsweise in einer definierten Periode überwacht werden. Zusätzlich kann durch Erfahrungswerte und Vergleiche von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen in den definierten Perioden, eine Optimierung erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vereinigung innovationsfördernder Eigenschaften jüngerer und älterer Mitarbeiter in altersgemischten Belegschaften¹⁴

Ebenso stellt sich die Frage: „Welche Fähigkeiten sind aus Unternehmenssicht am wichtigsten?“. Hierzu wurde im Jahr 2002 eine Befragung durch das IAB-Betriebspanel¹⁵ durchgeführt und als wichtigste Fähigkeit bzw. Eigenschaft eines Mitarbeiters wurde altersunabhängig die Arbeitsmoral und -disziplin mit 74% bewertet. Gefolgt von Qualitätsbewusstsein (66%), Flexibilität (56%) und Erfahrungswissen (54%). Zur Konkretisierung wurde nachgefragt, wem also jüngeren oder älteren Mitarbeitern, die Betriebe diese Eigenschaften eher zuschreiben oder ob es keinen Unterschied gibt. Die folgende Abbildung 4 zeigt das Ergebnis.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vergleich der Eigenschaften von jüngeren zu älteren Mitarbeitern in Betrieben 2002¹⁷

Interessant an diesem Ergebnis ist, dass aus Sicht der befragten Unternehmen, drei, der zuvor als vier wichtigsten bewerteten Eigenschaften, eher durch ältere Mitarbeiter erfüllt werden als durch junge.¹⁸

2.2 Aus Sicht des Mitarbeiters

Hier soll dargestellt werden, warum die Anstellung in einem Unternehmen für den Mitarbeiter wichtig ist. Dabei werden Faktoren wie die Entlohnung und andere materielle Aspekte jedoch nicht als zentrales Thema dieser Arbeit betrachtet, sondern der Fokus wird auf weiche Rahmenfaktoren wie Motivation, Anreize und Arbeitsumgebung gelegt.

2.2.1 Motivation und Anreize

Ursachen und Wirkungen der Motivation werden bereits seit den 1930er Jahren erforscht. Seither gibt es eine Vielzahl von Theorien, welche zumindest in Inhaltsund Prozesstheorien unterschieden werden. Inhaltstheorien befassen sich mit den Ursachen der Motivation, d.h. welche Anreize führen zu Motivation. Prozesstheorien versuchen zu erklären, welchen Einfluss Motivation auf unser Verhalten hat und wie der Vorgang der Motivation überhaupt abläuft.¹⁹

In dieser Arbeit werden nur die zwei bekanntesten Inhaltstheorien²⁰ kurz umrissen: die Bedürfnispyramide von Maslow (siehe Abbildung 5) und die Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg (siehe Abbildung 6, Seite 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedürfnispyramide von Maslow ²¹

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¹ vgl. Koelwel, Dunja / Weigand, Annelie: Weil der Mitarbeiter es wert ist. http://www.monitor.co.at/ printstory.cfm/storyid/8516 [Stand 28.02.2008]

² vgl. Strack, Rainer / Baier, Jens / Fahlander, Anders: Talente fördern – wissen bewahren. In: Harvard Business Manager, März 2008, Produktnummer 200803024. S.24-26.

³ vgl. Meifert, Matthias T. (2005): Mitarbeiterbindung. Eine empirische Analyse betrieblicher Weiterbildner in deutschen Großunternehmen. 1. Auflage. München und Mering: Rainer Hampp Verlag. S.77f.

⁴ Meifert (2005): Mitarbeiterbindung. S.78.

⁵ vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Torsten (2007): Grundlagen der Unternehmensführung. Dritte, aktualisierte und erweiterte Auflage. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. S.253.

⁶ vgl. Sackmann, Sonja A. (2008): Mensch und Ökonomie – Perspektiven im Wandel der Zeit. In: Sackmann, Sonja A. (Hrsg.) (2008): Mensch und Ökonomie. Wie sich Unternehmen das Innovationspotenzial dieses Wertespagats erschließen. 1. Auflage. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler. S.96-98.

⁷ vgl. Kriegesmann, Bernd / Kerka, Friedrich / Kottmann, Marcus (2007): Innovationen werden von Menschen gemacht – Kompetenzentwicklung jenseits von Weiterbildung und Wissensmanagement. In: Kriegesmann, Bernd / Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem. Missverständnisse – praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. S.183f.

⁸ Staudt, Erich / Kailer, Norbert / Kriegesmann, Bernd / Meier, Andreas J. / Stephan, Heidi / Ziegler, Arne (1997): Kompetenz und Innovation – Eine Bestandsaufnahme jenseits von Personalentwicklung und Wissensmanagement, Bochum: Institut für angewandte Innovationsforschung. S.125.

⁹ vgl. Kriegesmann / Kerka (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem. S.185f.

¹⁰ vgl. Kriegesmann / Kerka (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem. S.186-189.

¹¹ vgl. Fischer, Petra M. (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. S.88f.

¹² vgl. Fischer (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource. S.67f.

¹³ vgl. Fischer (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource. S.38-49.

¹⁴ Fischer (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource. S.48.

¹⁵ das IAB-Betriebspanel ist ein Projekt des Instituts für Arbeitsmarktund Berufsforschung (IAB) (http://betriebspanel.iab.de/default.htm), mit diesem Projekt werden seit 1993 jährlich in ca.

¹⁶.000 deutschen Betrieben Befragungen zu beschäftigungspolitischen Themen durchgeführt.

¹⁶ vgl. Fischer (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource. S.50ff.

¹⁷ IAB-Betriebspanel 2002, In: Bellmann, Lutz / Kistler, Ernst / Wahse, Jürgen (2003): Betriebliche Sichtund Verhaltensweisen gegenüber älteren Arbeitnehmern. In: Aus Politik und Zeitgeschichte B20/2003, S. 31. http://www.bpb.de/publikationen/WQBQAZ,0,Betriebliche_Sicht_und Verhaltensweisen_gegen%FCber_%E4lteren_Arbeitnehmern.html [Stand 05.05.2008]

¹⁸ vgl. Fischer (2007): Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource. S.52.

¹⁹ vgl. Hungenberg / Wulf (2007): Grundlagen der Unternehmensführung. S.278f.

²⁰ weitere sind Alderfer’s ERG Theorie oder McClelland’s Theorie der gelernten Bedürfnisse.

²¹ verändert übernommen aus: Maslow, Abraham H. (1954): Motivation und Persönlichkeit. New York. S.75.

• Université: Campus02 University of Applied Sciences Graz
• Note: 1,0
• Auteur: BSc Gudrun Straschek (Auteur)
• Année de publication: 2008
• Pages: 45
• N° de catalogue: V116724
• ISBN (ebook): 9783640187072
• ISBN (Livre): 9783640188604
• Langue: allemand
• mots-clé: Ressource, Mitarbeiter, Relevanz, Bewahrung, Förderung, Beschäftigten, Unternehmungen