Outsourcing-Trends im deutschen Bankensektor. Transaction-Banking der "Kreditfabriken" norisbank AG und Aareal Hypotheken-Management GmbH

Diploma Thesis , 2004 , 148 Pages , Grade: 1.0

Business economics - Banking, Stock Exchanges, Insurance, Accounting

Deutschlands Banken befinden sich seit dem abrupten Ende des letzten Börsenbooms in unruhigem Fahrwasser. Der externe Druck von Konjunktur, Kunden, neuen und alten Wettbewerbern bedroht eine Branche, die noch bis vor
wenigen Jahren als krisenfest galt.
Bereits im Jahre 1990 wies das ehemalige Vorstands- und jetzige Aufsichtsratsmitglied der Deutschen Bank Cartellieri darauf hin, dass grundlegende Strukturveränderungen im Bankensektor bevorstehen würden. Damals formulierte er dies mit folgenden Worten:
„Die Banken sind die Stahlindustrie der neunziger Jahre.“
Anfangs wurde diese Aussage nur am Rande wahrgenommen und der Ernst der Lage von vielen Branchenkennern unterschätzt, da die Banken - allen voran die Großbanken - prächtig verdienten und Jahr für Jahr mit neuen Rekordergebnissen aufwarteten. Erst mit dem Platzen der New-Economy-Börsenblase zur Jahrhundertwende wurde deutlich aufgezeigt, dass die Kosten der Banken seit längerem aus dem Ruder gelaufen waren und ein tiefgreifender Strukturwandel unausweichlich sein würde, um sich den Veränderungen im Hinblick zukünftiger globaler Anforderungen stellen zu können.
Damit eine nachhaltige Gesundung der allgemein schlechten Kosten- und Ertragsrelationen erreicht werden kann, wird zum einen die Frage nach den Kernkompetenzen der Banken gestellt, zum anderen wird nach Konzepten gesucht, die eine rasche und nachhaltige Reduzierung der hohen Kostenstrukturen gewährleisten.
In diesem Zusammenhang fallen gegenwärtig immer häufiger
Schlagworte, die dem Obergriff des Outsourcing zuzuordnen sind.

INHALTSVERZEICHNIS

I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Deutsche Banken im Umbruch
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Sourcing-Strategien
2.2 Outsourcing
2.2.1 Definition und Begriffserklärung
2.2.2 Abgrenzung gegenüber Make-or-Buy
2.2.3 Eine historische Betrachtung

3 OUTSOURCING-FORMEN
3.1 Inhouse-Partnerschaft
3.2 Kooperations-Partnerschaft
3.3 Dienstleistungs-Partnerschaft

4 OUTSOURCING–ÜBERLEGUNGEN
4.1 Chancen
4.1.1 Kostenbasierte Motive
4.1.2 Strategiebasierte Motive
4.2 Risiken
4.2.1 Kostenbasierte Nachteile
4.2.2 Strategiebasierte Nachteile
4.3 Aufsichtsrechtliche Anforderungen bei Banken

5 URSACHENANALYSE – OUTSOURCING-TREND
5.1 Externe Einflussfaktoren
5.1.1 Globalisierung
5.1.2 Technologisierung und IT-Kostendruck
5.1.3 Verändertes Kundenverhalten
5.1.4 Sinkende Markteintrittsbarrieren und neue Konkurrenz
5.1.5 Wachsender Risikomanagement-Bedarf
5.2 Krisensituation im deutschen Bankensektor
5.2.1 Kostenkrise
5.2.2 Ertragskrise
5.2.3 Strukturkrise

6 STRATEGIEN ZUR KRISENBEWÄLTIGUNG
6.1 Konsolidierung
6.2 Dekonstruktion
6.2.1 Konzentration auf Kernkompetenzen
6.2.2 Spezialisierung und Komplexitätsreduzierung
6.2.3 Dekonstruktion in der Bankenpraxis
6.3 Industrialisierung von Geschäftsprozessen
6.3.1 Prozessorientiertes Denken
6.3.2 Standardisierung
6.3.3 Automatisierung

7 TRANSACTION BANKING
7.1 Transaktionsbank
7.2 Transaktionskostentheorie als Entscheidungsbasis
7.2.1 Transaktionskosten
7.2.2 Unsicherheit
7.2.3 Spezifität
7.2.4 Empfehlung für das Back-Office
7.2.5 Häufigkeit und Stückkostendegression
7.3 Ausprägungsformen – Transaction Banking
7.3.1 Zahlungsverkehr
7.3.1.1 Marktbetrachtung
7.3.1.2 Leistungs- und Produktspektrum
7.3.2 Wertpapier
7.3.2.1 Marktbetrachtung
7.3.2.2 Leistungs- und Produktspektrum
7.3.3 Kredit
7.3.3.1 Marktbetrachtung
7.3.3.2 Leistungs- und Produktspektrum
7.3.3.3 Prozessbetrachtung
7.3.3.4 IT-Schnittstellenproblematik
7.3.3.5 Nutzenaspekte einer Kreditfabrik

8 PRAXISVERGLEICH ZWEIER KREDITFABRIKEN
8.1 norisbank AG
8.1.1 Unternehmensprofil
8.1.2 Aufbauorganisation
8.1.3 Produktbetrachtung
8.1.4 Vertriebswege und Prozessbetrachtung
8.2 Aareal Hypotheken-Management GmbH
8.2.1 Unternehmensprofil
8.2.2 Produktbetrachtung
8.2.3 Prozessbetrachtung

9 NETZWERKE ALS BANKENMODELL DER ZUKUNFT?
9.1 Dynamisches Netzwerk
9.2 Stabiles Netzwerk

10 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

IV ANHANG
IV.1 IT-Tochterunternehmen deutscher Konzerne
IV.2 § 25a KWG - Besondere organisatorische Pflichten von Instituten
IV.3 Das deutsche Bankensystem - Dreisäulenmodell
IV.4 Transaction Banking - Zahlungsverkehr (Stand: Mai 2004)
IV.5 Transaction Banking - Wertpapier (Stand: Mai 2004)
IV.6 Transaction Banking - Kredit (Stand: Mai 2004)

V GLOSSAR

VI LITERATURVERZEICHNIS

I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Handlungsalternativen bei einer Sourcing-Entscheidung

Abbildung 2: Branchenvergleich der Wertschöpfungstiefe

Abbildung 3: Erscheinungsformen Outsourcing

Abbildung 4: Unternehmens- und konzerninternes Outsourcing

Abbildung 5: Internationaler CIR-Vergleich im Retail Banking (2000–2001)

Abbildung 6: Neuemissionen deutscher Aktiengesellschaften (1992-2003)

Abbildung 7: Insolvenzverfahren in Deutschland (1998-2003)

Abbildung 8: Marktanteil der fünf größten Banken eines Landes (2002)

Abbildung 9: Bankstellendichte im internationalen Vergleich (1999-2001)

Abbildung 10: Entwicklung der Netto-Zinsmargen (1999-2002)

Abbildung 11: Synergiepotenziale einer Konsolidierungsstrategie

Abbildung 12: Entscheidungsmatrix - Kernkompetenzen

Abbildung 13: Spezialisierungstrend in Universalbanken

Abbildung 14: Dekonstruktionstrend in deutschen Bankkonzernen

Abbildung 15: Prozessorientierte Organisationsform

Abbildung 16: Identische Prozessschritte bei Bankprodukten

Abbildung 17: Handlungsempfehlungen der Transaktionskostentheorie

Abbildung 18: Stückkostendegression und Skaleneffekt

Abbildung 19: Marktübersicht - Zahlungsverkehr (Stand: Mai 2004)

Abbildung 20: Marktübersicht - Wertpapier (Stand: Mai 2004)

Abbildung 21: Marktübersicht - Kredit (Stand: Mai 2004)

Abbildung 22: Hypothekenkreditabwicklung durch das VR Kreditwerk

Abbildung 23: Schematische Darstellung der Schnittstellenproblematik

Abbildung 24: Aufbauorganisation - norisbank AG

Abbildung 25: Produkt-Vertrieb-Abwicklung – norisbank AG

Abbildung 26: Internet-Vertriebspartner - easyCredit

Abbildung 27: Produktübersicht - Aareal HM GmbH

Abbildung 28: Prozessablauf Neukredit – Aareal HM GmbH

III TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Outsourcing-Aktivitäten der Deutschen Bank

Tabelle 2: Outsourcing-Spektrum in der Bankenpraxis

Tabelle 3: Leistungsspektrum - Zahlungsverkehr

Tabelle 4: Leistungsspektrum - Wertpapier

Tabelle 5: Auslagerungsfähige Kreditarten

Tabelle 6: Leistungsspektrum im Neu- und Bestandsgeschäft

Tabelle 7: Stammdaten - norisbank AG

Tabelle 8: Stammdaten - Aareal HM GmbH

1 EINLEITUNG

1.1 Deutsche Banken im Umbruch

Deutschlands Banken befinden sich seit dem abrupten Ende des letzten Börsenbooms in unruhigem Fahrwasser. Der externe Druck von Konjunktur, Kunden, neuen und alten Wettbewerbern bedroht eine Branche, die noch bis vor wenigen Jahren als krisenfest galt.

Bereits im Jahre 1990 wies das ehemalige Vorstands- und jetzige Aufsichtsratsmitglied der Deutschen Bank Cartellieri darauf hin, dass grundlegende Strukturveränderungen im Bankensektor bevorstehen würden. Damals formulierte er dies mit folgenden Worten:

„Die Banken sind die Stahlindustrie der neunziger Jahre.“ ¹

Anfangs wurde diese Aussage nur am Rande wahrgenommen und der Ernst der Lage von vielen Branchenkennern unterschätzt,² da die Banken³ - allen voran die Großbanken⁴ - prächtig verdienten und Jahr für Jahr mit neuen Rekordergebnissen aufwarteten. Erst mit dem Platzen der New-Economy-Börsenblase zur Jahrhundertwende wurde deutlich aufgezeigt, dass die Kosten der Banken seit längerem aus dem Ruder gelaufen waren und ein tiefgreifender Strukturwandel unausweichlich sein würde,⁵ um sich den Veränderungen im Hinblick zukünftiger globaler Anforderungen stellen zu können.

Damit eine nachhaltige Gesundung der allgemein schlechten Kosten- und Ertragsrelationen erreicht werden kann, wird zum einen die Frage nach den Kernkompetenzen⁶ der Banken gestellt, zum anderen wird nach Konzepten gesucht, die eine rasche und nachhaltige Reduzierung der hohen Kostenstrukturen gewährleisten. In diesem Zusammenhang fallen gegenwärtig immer häufiger Schlagworte, die dem Obergriff des Outsourcing zuzuordnen sind.

„... der Bankensektor [hat sich] nicht als die Stahlindustrie der 90er Jahre erwiesen“ , Jäckel, H. (2000), o.S.

Während in den USA das Auslagern von ganzen Unternehmensbereichen und funktionen bereits seit Jahren auch im Bankensektor in großem Umfang durchgeführt wird, verhielten sich die deutschen Kreditinstitute dem gegenüber lange Zeit eher konservativ.⁷ Mittlerweile ist aber auch in Deutschland⁸ ein zunehmender Outsourcing-Trend festzustellen⁹. Dies soll anhand der folgenden Übersicht, die die Aktivitäten¹⁰ der Deutschen Bank in den¹¹ vergangenen Monaten aufzeigt, belegt werden:12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Outsourcing-Aktivitäten der Deutschen Bank ¹²

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund zahlreicher Branchenprobleme befinden sich die traditionell in Deutschland vorherrschenden Universalbanken¹³ in einer radikalen Neuausrichtung ihrer Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen. Infolgedessen nimmt das Thema Outsourcing derzeit eine herausragende Stellung ein, welches nicht zuletzt durch die zahlreich angebotenen Management-Seminare renommierter Beratungs- häuser und die täglichen Meldungen der Fach- und Wirtschaftspresse immer wieder aufs Neue belegt wird.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, dem Leser die enorme operative und strategische Bedeutung des Management-Instrumentes Outsourcing aufzuzeigen, und einen zeit- und praxisnahen Überblick der dramatischen Organisations- veränderungen in den nationalen Bankenstrukturen zu vermitteln. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf den deutschen Universalbanken und auf das von ihnen betriebene Geschäftsfeld des standardisierten Massengeschäftes mit Privatkunden, das im Fachjargon als Retail Banking bezeichnet wird. Als zentraler Aspekt wird das Thema des Transaction Banking beleuchtet. Dabei bildet die Auslagerung von standardisierten Kreditbearbeitungsprozessen, organisiert nach industriellem Vorbild, den inhaltlichen Themenschwerpunkt.

Aufgrund der großen Aktualität des Outsourcing für die Bankenbranche und der nur unzureichenden Primärliteratur, die sich dem Thema des Transaction Banking im Speziellen widmet, wurde neben klassischer Literatur in großem Umfang auf Fachbeiträge von Praktikern und Internetpublikationen als Quellen zurückgegriffen. Dies soll eine möglichst zeitnahe und treffende Darstellung der Bankenpraxis gewährleisten. Hierbei ist zu beachten, dass die in der Arbeit aufgeführten Marktbetrachtungen und Praxisbeispiele die Entwicklungen bis Ende Mai 2004 berücksichtigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Für die Verständlichkeit der Arbeit ist es eingangs (Kapitel 2) notwendig, die Grundlagen für die Auslagerungsaktivitäten der Banken zu legen. Dabei werden die Begriffe S ourcing und Outsourcing definiert. Ferner bietet es sich an, auf den historischen Entstehungskontext, der bis hin zu einer Gegenwartsbetrachtung des Auslagerungstrends führt, einzugehen.

Die typischen organisatorischen Erscheinungsformen von Outsourcing werden im Kapitel 3 vorgestellt.

Das Kapitel 4 zeigt die Chancen und Risiken auf, die mit einer Auslagerung verbunden sind. Zugleich findet eine Betrachtung des § 25a Abs. 2 KWG statt, der die aufsichtsrechtliche Gestaltungsgrenze für Outsourcing-Varianten im Bankenumfeld darstellt.

Anschließend beleuchtet das Kapitel 5 die veränderten Marktbedingungen, denen sich die traditionellen Universalbanken anzupassen haben. Daneben wird auf die mehr oder minder anhaltenden Krisensituationen der Bankenbranche eingegangen, die entscheidende Auslöser des aktuellen Outsourcing-Trends geworden sind.

Im Kapitel 6 werden aktuell angewandte Strategien zur Zukunftsbewältigung der Banken beschrieben, wobei hier der Fokus auf der systematischen Aufspaltung von Wertschöpfungsketten zur Reduzierung der Fertigungstiefe und der Industrialisierung von Geschäftsprozessen liegt.

Anhand der Transaktionskostentheorie untersucht das Kapitel 7, inwieweit Produktions- und Abwicklungsprozesse von Finanzprodukten im standardisierten Massengeschäft für eine Auslagerung geeignet erscheinen. Anschließend werden die drei bisher ausgeprägten Erscheinungsformen einer Transaktionsbank vorgestellt. Dabei nimmt die Darstellung der Kreditabwicklung eine detaillierte Betrachtung ein.

Exemplarisch für den Kreditbereich beschreibt Kapitel 8 zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle einer Transaktionsbank (Kreditfabrik). Hierbei handelt es sich um die norisbank AG und die Aareal Hypotheken-Management GmbH .

Zuletzt wird im Kapitel 9 in einem kurzen Exkurs ein Ausblick auf zukünftige Organisationsformen der heutigen Universalbanken gegeben.

Im Anschluss an Zusammenfassung und Ausblick (Kapitel 10) und dem Anhang (Kapitel IV) befindet sich ein umfangreiches Glossar (Kapitel V), in dem die wichtigsten Begriffe erläutert werden. Dies dürfte es auch Lesern mit nur geringem Hintergrundwissen ermöglichen, sich schnell in der Thematik zurechtzufinden.

Kapitel VI enthält das Literaturverzeichnis. Es ist zu beachten, dass dieses in zwei Teile gegliedert ist. Während a) den Quellennachweis zu Büchern, Fachzeitschriften und Tageszeitungen liefert (S.120 – 129), werden unter b) alle verwendeten Internetquellen aufgeführt (S.130 – 138).

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Sourcing-Strategien

Mehr denn je erfordern die dynamischen Veränderungen der Wirtschaftsmärkte eine ganzheitliche und fortlaufende Anpassung der Unternehmen. Der aktuelle Wandel aller Unternehmensorganisationen vollzieht sich vor allem im Zusammenhang mit einer optimalen Ressourcenkombination (z.B. technische Geräte, Mitarbeiter) zur Leistungserstellung (Güter, Dienstleistungen) entlang der Wertschöpfungsketten.

Durch die steigende Nutzung der Informationstechnologie (IT) - insbesondere mit der globalen Verbreitung des Internets - haben sich die Beschaffungsmöglichkeiten der Unternehmen in kürzester Zeit vervielfacht. Zudem ist es durch eine fortschreitende Standardisierung mittlerweile wesentlich einfacher geworden, die notwendigen Ressourcen für eine Leistungserstellung auf den globalen Märkten zu beziehen und die weltweit zur Verfügung stehenden Bezugsquellen optimal zu nutzen.¹⁴ Durch diese neuen Möglichkeiten werden globale Sourcing- Entscheidungen ( Global Sourcing ) über alle Branchen hinweg immer mehr Teil der Handlungsspielräume für die Unternehmenslenker.

Gemäß Hartz ist unter Sourcing die „... Beschaffung von Komponenten und Diensten, unabhängig davon, wer die entsprechende Leistung erbringt“ ¹⁵ , zu verstehen. Er sieht Sourcing-Strategien in einem strategisch weitreichenderen Kontext, als dies mit einer klassischen Make-or-Buy (MOB)-Entscheidung verbunden ist. Dabei ist die Beschaffungsproblematik in einem gestalterischen Prozess der Wertschöpfungsketten zu sehen.¹⁶

Im Vergleich zu einer MOB-Strategie , die die Handlungsvarianten der Eigenfertigung (Make) und des Fremdbezuges bzw. Outsourcing (Buy) unterscheidet, beinhaltet eine moderne Sourcing-Strategie darüber hinaus die Ressourcenbereitstellung für Drittunternehmen (Insourcing) und die Erstellung mittels einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit (Co-Sourcing).¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Handlungsalternativen bei einer Sourcing-Entscheidung ¹⁸

Hartz sieht wirklich neue Sourcing-Strategien besonders durch folgende Aspekte gekennzeichnet:

- Es liegt nur dann eine Sourcing-Entscheidung vor, wenn auch mehrere Alternativen zur Auswahl stehen und der Entscheidungsprozess prinzipiell zieloffen gestaltet ist.
- Der Wertschöpfungsprozess ist nicht statisch, sondern kann hinsichtlich vor- oder nachgelagerter Stufen der Wertschöpfung entweder integriert (Insourcing) oder desintegriert (Outsourcing) werden.
- Die Auswahl der bestmöglichen Leistungserstellung darf nicht nur zwischen unternehmensexternen Anbietern erfolgen, ansonsten wird die Sourcing- Entscheidung eingeengt.
- Eine zeitgemäße Sourcing-Strategie zeichnet sich vielmehr dadurch aus, dass die optimale Form der Kooperation zwischen einer Eigenfertigung und einer Fremdvergabe gefunden wird. Hierbei beschreibt der Begriff der Wertschöpfungspartnerschaft dieses Verhältnis treffend.¹⁹

Gerade bei deutschen Banken sind Sourcing-Entscheidungen noch immer ein relativ neues Feld. Dies wird mit einer überdurchschnittlich hohen Eigenerstellungs- quote bzw. Wertschöpfungstiefe²⁰ von ca. 80% im Vergleich zu anderen Branchen, die bereits weit geringere Werte aufweisen, evident (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Branchenvergleich der Wertschöpfungstiefe ²¹

Aufgrund der eingetretenen Krisensituationen (vgl. Kapitel 5) und des allgemeinen Kostendruckes im nationalen Bankensektor werden mittlerweile alle Bereiche und Einzelglieder von Wertschöpfungsketten hinsichtlich einer optimalen und damit effizienten Kombination von Eigen- und Fremdleistung konsequent auf den Prüfstand gestellt.²² Daher sieht Lamberti in den nächsten Jahren ein dramatisches Absinken der Wertschöpfungstiefe im Bankensektor als unausweichlich vorher. Gemäß seinen Aussagen liegt eine optimale Eigenerstellungsquote bzw. der künftige Zielwert bei 30 bis 50%.²³

Als Vorbild für derartige Überlegungen kann die Automobilindustrie dienen. Ihr gelang es, nicht zuletzt durch die Verringerung der Wertschöpfungstiefe und der Steigerung des zugekauften Komponentenanteiles, dem Wettbewerbsdruck aus Fernost zu widerstehen und gestärkt aus der eigenen Krise hervorzugehen. Vergleicht man die Situation der Automobilindustrie mit der des Bankensektors, so ist festzustellen, dass im Vergleich zur Automarke die emotionale Bindung der Kunden zu ihrer Bank als weitaus geringer einzuschätzen ist. Damit sollte es auch für Banken möglich sein, alles, was nicht direkt von den Kunden wahrgenommen und für den Vertrieb von Bankprodukten gewinnbringend eingesetzt werden kann, kostengünstiger von Dritten herstellen zu lassen.²⁴

2.2 OUTSOURCING

2.2.1 Definition und Begriffserklärung

Outsourcing bedeutet vor dem Hintergrund einer Sourcing-Strategiebetrachtung eine mögliche Option in der Ressourcenwhl. Der Begriff Outsourcing ist ein aus der amerikanischen Managementpraxis entsprungenes Kunstwort und ist aus den drei Worten out side, re sourc e und us ing hervorgegangen.²⁵ Die wörtliche Übersetzung ins Deutsche kann somit als die Nutzung von externen Ressourcen bezeichnet werden. Inzwischen ist der englische Begriff laut Duden²⁶ auch fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden.

Das Gabler Bank-Lexikon umschreibt Outsourcing als eine „ Ausgliederung von bestimmten Unternehmensaktivitäten, z.B. Datenverarbeitung, in der Erwartung, daß diese Leistungen außerhalb des eigenen Unternehmens kostengünstiger erstellt werden und in der Absicht, die betriebliche Organisationsstruktur zu straffen.“²⁷ Des Weiteren wird eine enge Verbindung zur Theorie des Lean Management gesehen.²⁸

Küchler erklärt den Begriff aus einem ähnlichen Blickwinkel, indem er darunter „... die Nutzung der eigenen ausgelagerten oder fremden Ressourcen (Menschen, Rechner und Netze, Software sowie Infrastruktur)“ ²⁹ versteht. Zugleich sieht er dieses im engen Kontext mit einem „... langfristigen Vertrag zu fest vereinbarten Preisen, Terminen, Leistungsinhalten und Qualitäten“ ³⁰. Ziel eines langfristigen Vertrages ist es, dem opportunistischen Verhalten der Outsourcing-Partner entgegenzuwirken.³¹

Ebenso wie Küchler stellt The Outsourcing Institute (New York) den strategischen und somit langfristigen Charakter des Outsourcing in den Vordergrund und definiert dieses als „... the strategic use of outside resources to perform activities traditionally handled by internal staff and resources. Outsourcing is a management strategy by which an organization outsources major, noncore functions to specialized, efficient service providers." ³² Ferner erfordert Outsourcing „... the wholesale restructuring of the corporation around core competencies and outside relationships” ³³. Mit dieser Aussage wird der Hinweis gegeben, dass Outsourcing eine umfassende Neustrukturierung der gesamten Organisationsstruktur eines Unternehmens erfordert.

In Anlehnung an die unterschiedlichen Definitionsansätze erfolgt im Rahmen der Arbeit eine Festlegung des Begriffes Outsourcing dahingehend, dass ehemals selbst erstellte Wertschöpfungsbereiche langfristig an Dritte ausgelagert werden, um die Fertigungstiefe und Komplexität innerhalb einer Organisationsstruktur reduzieren zu können.

Bei einer genaueren Analyse der Fachliteratur ist auffällig, dass der Terminus Outsourcing häufig mit den Begriffsvarianten Ausgliederung, Auslagerung, Ausgründung, Fremdvergabe/Fremdbezug und Funktionsausgliederung synonym verwendet wird.³⁴ Ferner existiert eine weitere und engere Auslegung des Begriffes. Im engeren Sinne konzentriert sich Outsourcing auf Ansatzpunkte in der elektronischen Informationsverarbeitung. Dagegen fallen unter einer weiteren Auslegung alle Aufgabenbereiche eines Unternehmens, die ausgelagert werden können.³⁵

2.2.2 Abgrenzung gegenüber Make-or-Buy

Bei einer nur oberflächlichen Betrachtung werden Outsourcing und Fremdbezug (Buy) - im Zusammenhang mit einem MOB - in der Literatur nicht selten synonym verwendet. Analysiert man die beiden Begriffe jedoch näher, so zeigt sich, dass das MOB-Verständnis wesentlich weiter auszulegen ist, als es ein Outsourcing impliziert. Denn eine MOB-Betrachtung umfasst auch alle Entscheidungen zwischen einer Eigenfertigung (Make) und eines Fremdbezuges (Buy) von Gütern und Dienstleistungen, auch denjenigen, die bisher nicht von der Unternehmens- organisation selbst produziert wurden. Dagegen setzt der Begriff Outsourcing voraus, dass eine Leistung, die ausgelagert bzw. fremdbezogen wird, zuvor im Unternehmen schon einmal erbracht worden ist.³⁶ Damit stellt Outsourcing nur eine Variante des MOB-Verständnisses dar und beschreibt den Übergang von der Eigenfertigung zum Fremdbezug von Leistungen.

Des Weiteren wird Outsourcing in erster Linie dadurch charakterisiert, dass es sich um eine strategische Entscheidung handelt, die auf Langfristigkeit und partnerschaftlicher Kooperation mit dem Dienstleister beruht, wobei eine gemeinsame Win-Win-Konstellation immer im Vordergrund.³⁷ In diesem Punkt geht eine Outsourcing-Partnerschaft zeitlich über die klassische Verwendung des MOB- Verständnisses hinaus, denn ein MOB beinhaltet auch kurzfristig orientierte Auftraggeber-/Auftragnehmer-Beziehungen.

2.2.3 Eine historische Betrachtung

So relativ neu sich die Wortschöpfung Outsourcing auch anhört, ist die Grundidee doch schon so alt wie das Konzept der Arbeitsteilung selbst. Bei einer historischen Betrachtung der letzten 50 Jahre können drei Outsourcing-Phasen bzw. -Wellen unterschieden werden.

In den 50er Jahren bedienten sich einzelne Unternehmen der Leistungen von externen Anbietern. Anfangs wurden vor allem Abteilungen und Teilbetriebe ausgegliedert, die Hilfs- und Instandhaltungsarbeiten (eigene Tischlereien, Bibliotheken, Druckereien etc.) für das Kernunternehmen übernahmen.³⁸ Diese Entwicklung wurde in Deutschland als Funktionsausgliederung bezeichnet. Zeitgleich ist in den USA erstmals der Begriff Outsourcing im Bereich der Datenverarbeitung aufgetaucht.³⁹

Zu Beginn der 80er Jahre lag der Fokus nicht mehr in der Fremdvergabe einzelner Funktionen, sondern es wurden verstärkt zusammenhängende Prozesse ausgelagert. Gründe für diese zweite Outsourcing-Welle waren die Zunahme des Kostendruckes durch stärkeren Wettbewerb, größere Markttransparenz, globale Beschaffungsmöglichkeiten, neue technologische Informations- und Kommuni- kationstechniken (z.B. BTX, Internet) sowie schnellere Reaktionszeiten. Dies führte zu massiven Anpassungen von Kostenstrukturen, Aufbauorganisationen und vor allem von Prozessabläufen.⁴⁰ In diesem Zusammenhang weist die Literatur immer wieder auf den bis dahin spektakulärsten Outsourcing-Fall aus dem Jahre 1989 hin, bei dem die komplette Datenverarbeitung und Kommunikationsnetze von Eastman Kodak Co. an die externen IT-Dienstleister IBM und Digital Equipment ausgelagert wurden.⁴¹ Das Volumen des zehnjährigen Service-Vertrages betrug allein für die Auslagerung der Kommunikationsnetze 500 Mio. $.⁴² Dieser äußerst umfangreiche Outsourcing-Fall bildete den Startschuss für die dritte Auslagerungswelle, die bis heute branchenübergreifend anhält.

Die dritte Welle startete mit Beginn der 90er Jahre . Ausgelöst durch das industrielle Erfolgsrezept der Lean Production–Fertigung⁴³ der Automobilhersteller, begann man sich auch in den Dienstleistungsbranchen vermehrt mit schlanken Unternehmens- strategien auseinanderzusetzen.⁴⁴ Schlagwörter wie Lean Banking, eine Abwandlung des industriellen Lean Production-Ansatzes⁴⁵, Business Process Reeingineering (BPR)⁴⁶ und Business Process Outsourcing (BPO)⁴⁷ fanden auch bei Banken Beachtung. In dieser Zeit des Umbruches entstanden begriffliche Formulierungen, wie sich Besinnen auf das Kerngeschäft und Auslagern von Funktionen, die nicht unmittelbar zur Unterstützung des Kerngeschäftes dienen. ⁴⁸

Lange Zeit wurden von Banken nur Hilfsprozesse an Dritte ausgelagert und sämtliche Bankleistungen fast ausschließlich intern erstellt. In jüngster Zeit wandelt sich diese Sichtweise unter dem Kosten- und Ertragsdruck der Branche zusehends. Man geht immer mehr dazu über, nicht nur einzelne Unternehmensfunktionen, sondern auch komplette Geschäftsprozesse auszulagern. Mittlerweile reichen die in der Bankenpraxis bereits betriebenen Outsourcing-Varianten von der Auslagerung einfacher Hilfsdienstfunktionen, der Bargeldversorgung von Filialen und Geldautomaten⁴⁹, über die Fremdvergabe der Wertpapier- und Zahlungsverkehrs- abwicklung, bis hin zur Auslagerung von Kreditprozessen (vgl. Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Outsourcing-Spektrum in der Bankenpraxis ⁵⁰

3 OUTSOURCING-FORMEN

In der Praxis gibt es zahlreiche organisatorische Erscheinungsformen von Outsourcing-Aktivitäten, wobei Horchler zwischen folgenden Typen differenziert:⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erscheinungsformen Outsourcing ⁵²

Als grundsätzliche Gemeinsamkeit aller Outsourcing-Formen kann der ständige Austausch von Informationen und das Finden gemeinsamer Lösungen festgehalten werden. Die Unterscheidung liegt vor allem in der unterschiedlichen Ausgestaltung und Anforderung an die Partnerschaften, wobei die Inhouse-Partnerschaft noch relativ einfach gehalten ist. Dagegen zeichnet sich das Eingehen einer Kooperations-Partnerschaft oder Dienstleistungs-Partnerschaft durch hohe Komplexität und große Anforderungen an die Partner aus.

Des Weiteren können bei einer umfassenden Betrachtung der Ausprägungsformen die Begriffsvarianten Auslagerung und Ausgliederung unterschieden werden. Grundsätzlich spricht man von einer Auslagerung immer dann, wenn eine teilweise oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktionen, -objekten und prozessen an einen externen Dienstleister⁵³ erfolgt. Zugleich bestehen mit diesem

keinerlei finanzielle Verbindungen. Eine Ausgliederung hingegen ist immer auch durch eine kapitalmäßige Verflechtung mit dem Insourcer charakterisiert. Dadurch möchte der Outsourcer den Einfluss und die Kontrolle hinsichtlich der ausge- gliederten Funktionen vorerst behalten.⁵⁴

3.1 Inhouse-Partnerschaft

Die Konzentration von Geschäftsaktivitäten (z.B. zentralisierter Einkauf, IT-Abtei- lungen) innerhalb von Unternehmensgrenzen ist streng genommen keine Form des Outsourcing. Dennoch ist diese Mischform eine häufige Vorstufe von Ausgliederungs- und Auslagerungsaktivitäten,⁵⁵ weswegen sie hier Beachtung findet.

Durch die Zusammenlegung von Abteilungen gleicher oder ähnlicher Spezifität und der Neuorganisation von internen Prozessen mittels internem Outsourcing (vgl. Abbildung 4) verspricht sich die Unternehmensführung eine bessere und intensivere Nutzung von Ressourcen. Der gravierendste Unterschied zu den nachfolgend angesprochenen Auslagerungsformen liegt darin, dass bei einem internen Outsourcing weder technische Geräte noch Mitarbeiter an einen Leistungserbringer außerhalb des eigenen Unternehmens übergeben werden. Die zentralisierte, interne Einheit agiert wirtschaftlich eigenverantwortlich und versteht sich als Dienstleister für ausschließlich interne Abteilungen. Der neue Funktionsbereich wird zumeist in der Organisationsform eines Profit-Center⁵⁶ geführt, um einen Überblick zu bekommen, wie die eigenen Leistungen qualitativ und quantitativ im Vergleich zu externen Anbietern erbracht werden.⁵⁷

Eine komplexere Outsourcing-Form ist hingegen die Inhouse-Partnerschaft . Der Begriff der Inhouse-Partnerschaft beschreibt die Outsourcing-Aktivitäten von Konzernen und Verbundunternehmen. Die Inhouse-Partnerschaft in einem Konzern mit einem Tochterunternehmen stellt eine Ausgliederung in Form einer sogenannten Betriebsaufspaltung⁵⁸ dar. Durch Verselbständigung eines Funktionsbereiches wird versucht, die Leistungsfähigkeit dieses Bereiches zu steigern und Kostensenkungspotenziale sowie haftungs- und steuerrechtliche Vorteile zu nutzen. Das neue, rechtlich eigenständige Tochterunternehmen agiert mit eigener Ergebnisverantwortung gegenüber dem Mutterkonzern. Zur Sicherstellung und Lieferung der ausgelagerten Leistungen erfolgt der Abschluss eines detaillierten Vertrages im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses.⁵⁹

Das Know-how und die Verarbeitungskapazitäten werden darüber hinaus oftmals auch externen Unternehmen - sogenannten Mandanten - angeboten. Damit wird das Tochterunternehmen zum Insourcer für konzernfremde Unternehmen und erschließt sich zusätzliche Einnahmequellen, wovon letztendlich auch die Muttergesellschaft profitiert.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmens- und konzerninternes Outsourcing ⁶¹

Auch deutsche Banken haben seit Anfang der 90er Jahre vor allem in ihren IT-Bereichen das Inhouse-Outsourcing-Modell in großem Umfang betrieben.⁶² Dabei wurden IT-Querschnittsaufgaben in einer eigenen Tochtergesellschaft zusammen- gefasst und ausgegliedert (siehe Anhang IV.1).

Bis vor kurzem wäre vor allem im Bankensektor ein externer Bezug von IT-Leistungen im Sinne einer Dienstleistungspartnerschaft (vgl. Kapitel 3.3) noch undenkbar gewesen, da die Banken aus Datenschutz- und Sicherheitsgründen dieses weitgehend ablehnten.⁶³ Lange Zeit wurde in der individuell ausgelegten Eigenerstellung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gesehen. Der zunehmende Wettbewerbsdruck, rapide steigende IT-Ausgaben und die Erkenntnis, dass sich IT-Leistungen in weiten Teilen zu gewöhnlichen, allgegenwärtigen Standardleistungen gewandelt haben und damit nicht mehr geeignet sind, entscheidende Wettbewerbsvorteile im Markt zu liefern⁶⁴, verstärken den Druck zum Verkauf von IT-Tochterunternehmen.

Bestätigt wird dieser Eindruck im Bemühen der Westdeutschen Landesbank (WestLB), ihren bereits ausgegliederten IT-Bereich gänzlich aus dem Bankkonzern abzuspalten. Gründe für derartige Überlegungen sind, wie bei so vielen Anfang der 90er Jahre gegründeten IT-Töchtern, die nicht erfüllten Wachstumsprognosen und das ausbleibende Geschäft von Seiten externer Kunden.⁶⁵ Die Deutsche Bank hat bereits im Jahr 2002 mit der vollständigen Auslagerung der kontinental- europäischen Rechenzentren an den IT-Outsourcing-Dienstleister IBM gezeigt,⁶⁶ dass der grundsätzliche Trend in den IT-Bereichen von Banken immer mehr zu einem Outsourcing in Form einer Dienstleistungs-Partnerschaft gehen wird.

In Anbetracht dessen dürfte der IT-Ausgliederungswelle vergangener Jahre eine IT-Auslagerungswelle an externe Dienstleister folgen. Auch die Experten von CSC Plönzke sehen dies ähnlich und „… rechnen, dass in diesem Jahr rund 15 IT-Töchter von Konzernen ⁶⁷ zum Verkauf stehen. Dabei sind die meisten Verkäufe von IT-Töchtern großer Konzerne keine Unternehmensverkäufe, sondern sie erfolgen zumeist im Zusammenhang mit der Auslagerung des IT-Bereiches an große IT-Konzerne, wie IBM, Hewlett-Packard, CSC oder T-Systems.“ ⁶⁸

3.2 Kooperations-Partnerschaft

Als Outsourcing in Form einer Kooperations-Partnerschaft wird das Eingehen eines Joint-Venture und einer strategischen Allianz verstanden. Das Hauptaugenmerk liegt weniger in der Beschaffung möglichst günstiger Ressourcen, sondern in der Realisierung gemeinsamer Ziele, wie z.B. die ständige Weiterentwicklung von Spezialsoftware.⁶⁹

Von einem Joint-Venture spricht man bei der zwischenbetrieblichen Kooperation von mindestens zwei Partnern, die jeweils den Teil mit in die Partnerschaft einbringen, der dem anderen nicht zur Verfügung steht. Die beiden Partner übertragen z.B. je einen Funktionsbereich mitsamt technischer Infrastruktur und Mitarbeitern in das neu gegründete und rechtlich selbständige Joint-Venture- Unternehmen, um dadurch die Leistung qualitativ besser und/oder effizienter erstellen zu können.⁷⁰

Ein wesentlicher Vorteil des Joint-Venture für die beteiligten Partner liegt darin, dass sie neben dem Erreichen von operativen und strategischen Zielen zudem in die Lage versetzt werden, eine grundlegende Restrukturierung von Unternehmens- bereichen mitsamt Personal und technischer Infrastruktur durchführen zu können.⁷¹ Neben einer gemeinsamen Führungsverantwortung und –kontrolle wird die Kapitaldotierung eines Joint-Venture in der Regel gleichmäßig durch die Kooperationspartner erbracht, was als ein Ausdruck gegenseitigen Respektes ( Partnerschaft unter Gleichen ) zu werten ist.⁷² Von dem neu gegründeten Joint- Venture erhalten die Partner die vereinbarten Leistungen. Darüber hinaus kann das gebündelte Experten-Know-how zu einem zusätzlichen Geschäftsfeld und zu einer Ertragsquelle der beiden Teilhaber führen, wenn diese Leistungen auch Dritten angeboten werden.⁷³

Eine weitere Form der Kooperations-Partnerschaft ist die Strategische Allianz . Diese wird vor allem aus dem Motiv heraus eingegangen, um durch eine langfristige Zusammenarbeit von Unternehmen gewisse Innovationsschwachstellen und/oder Ressourcendefizite zu beheben. Der Vorteil des jeweiligen Partners liegt im Know- how des anderen. Welche Ressourcen notwendig sind, wird anfangs durch kooperative Aktivitäten erarbeitet und anschließend kontinuierlich den Erfordernissen angepasst. Hierbei sind ein ständiger Informationsaustausch, eine Mitwirkungspflicht, sowie eine Hinweis- und Warnfunktion die Grundvoraus- setzungen für eine erfolgreiche Kooperation. Beide Partner bleiben rechtlich und wirtschaftlich weiterhin selbständig. Der entscheidende Unterschied zu der nachfolgend dargestellten Dienstleistungs-Partnerschaft liegt in der zusätzlichen Definition der kooperativen Bindung in den Verträgen.⁷⁴

3.3 Dienstleistungs-Partnerschaft

Von einer Dienstleistungs-Partnerschaft spricht man immer dann, wenn eine Auslagerung von Leistungen an einen externen, rechtlich selbständigen und kapitalmäßig unabhängigen Leistungsersteller erfolgt. Darüber hinaus ist nur bei dieser Form eine vollständige Verlagerung des Produktionsrisikos für den Outsourcer möglich. In Industrieunternehmen ist die Diensleistungs-Partnerschaft die überwiegend praktizierte Art. Dagegen haben Großbanken bisher weitgehend Inhouse-Lösungen bevorzugt.⁷⁵ Die Bindung einer Dienstleistungs-Partnerschaft ist grundsätzlich strategisch und somit langfristig angelegt, da oftmals neben Personal, technischer Infrastruktur auch vertragliche Verpflichtungen vom Insourcer mit übernommen werden.⁷⁶ Die geforderten Leistungen werden im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses unter Einhaltung eines marktbezogenen Vertrages erbracht. Dabei kann der Insourcer unabhängig vom auslagernden Unternehmen agieren und übernimmt für die Leistungserbringung die unternehmerische Verant- wortung.⁷⁷ Die Grundvoraussetzungen für eine Partnerschaft, wie z.B. ein ständiger Informationsaustausch, sind mit denen der übrigen Outsourcing-Formen identisch.

Eine spezielle Art der Dienstleistungs-Partnerschaft, die in den letzten Jahren wesentlich an Interesse gewonnen hat, stellt das Business Process Outsourcing (BPO) dar. Bei einem BPO werden nicht nur Teilfunktionen, sondern komplette Geschäftsprozesse bzw. –bereiche einschließlich des unterstützenden IT-Apparates des Outsourcer in den Mittelpunkt gestellt und transformiert.⁷⁸ Es erfolgt bewusst und systematisch eine Auslagerung auch von strategisch bedeutsamen Geschäftsprozessen. Gerade bei derart erfolgskritischen Bereichen wird die Chance gesehen, das Outsourcing zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen.⁷⁹

Diese Ausprägungsform gilt auch als die „Königsdisziplin“, da es neben einer vorausgehend weitreichenden Analyse und Standardisierung die Optimierung der Geschäftsprozesse erfordert, wobei der Insourcer in der Umsetzung frei handelt und das auslagernde Unternehmen nur das Prozessergebnis bezieht. Aus der kompletten Übernahme und Neumodellierung von Geschäftsprozessen, was auch als Business Process Reengineering (BPR)⁸⁰ bezeichnet wird, erzielt der Insourcer seinen Profit und der Outsourcer seine erhoffte Kosteneinsparung.⁸¹

Derartige Outsourcing-Aktivitäten stellen somit keine Auslagerung von Teilaufgaben gemäß dem tayloristischen Vorbild⁸² mehr dar, sondern es handelt sich um eine Übertragung von ganzheitlichen Leistungen im Sinne des BPO-Konzeptes und verkörpert eine Teamleistung mit strategischem Charakter.

4 OUTSOURCING–ÜBERLEGUNGEN

Wie jede komplexe, betriebliche Entscheidung ist die Fremdvergabe von Leistungen aufgrund der großen Anzahl nicht planbarer Variablen für das auslagernde Unternehmen mit Chancen, aber auch mit Risiken verbunden. Ein zielgerichtetes Outsourcing besitzt ohne Frage das Potenzial zur weitreichenden Kostenreduktion. Es ist aber nur dann sinnvoll, wenn man dadurch mindestens die gleiche Qualität zu niedrigeren Preisen erzielen kann, was aber nicht mit jedem Projekt in der Praxis auch erreicht wird.

Im Folgenden werden auf die Chancen und Risiken, die mit einer „echten“ Auslagerung im Sinne der Dienstleistungs-Partnerschaft verbunden sind, eingegangen. Die Literatur unterscheidet regelmäßig zwischen einer kosten- basierten und einer strategischen Sichtweise.⁸³ Dabei lassen sich diese nicht immer eindeutig und sauber voneinander abgrenzen.

4.1 Chancen

4.1.1 Kostenbasierte Motive

In vielen Fällen werden Outsourcing-Vorhaben sehr kurzfristig initiiert. Vor allem bei Unternehmen mit ungünstigen Kostenstrukturen und/oder geringer Liquidität wird dieses Management-Instrument in erster Linie als rasch wirkendes Kosten- senkungsmittel verstanden.⁸⁴ Folgende Ursachen sind hierfür maßgeblich:

- Skaleneffekte (Economies of scale)

Aufgrund der Spezialisierung des Insourcer wird erwartet, dass durch die Bündelung eines großen Auftragsvolumens und einer entsprechend hohen Auslastung der eingesetzten Betriebsmittel (z.B. IT-Infrastruktur) Fixkosten- bzw. Stückkosten- degressionen in der Leistungserstellung einfacher realisiert werden können. Durch Lernkurveneffekte lassen sich die Stückkosten zusätzlich senken. Gerade für kleinere Unternehmen sind derartige Überlegungen, die als Skaleneffekte oder auch als Economies of Scale ⁸⁵ bezeichnet werden, ein bedeutendes Motiv, da derartige

Kostendegressionen nur selten alleine zu erzielen sind (vgl. auch Kapitel 7.2.5).⁸⁶

- Variabilisierung von Fixkosten

Durch die Übertragung von Aufgaben an einen Insourcer fallen in der Regel nur bei einer effektiven Inanspruchnahme der Leistung auch Kosten an. Fixkostenblöcke lassen sich so in variable Kosten umwandeln. Aufgrund des variablen Kosten- charakters kann der Outsourcer wesentlich flexibler auf Volatilitäten im Geschäfts- volumen reagieren und muss für kurzfristige Schwankungen der Leistungsnachfrage keine teuren Spitzenkapazitäten mehr vorhalten. Das Risiko einer Kapazitätsfehl- planung geht auf den Insourcer über. Ferner wird durch eine Kostenvariabilisierung eine höhere Preistransparenz und steigende Sicherheit und Zuverlässigkeit bei der Kostenplanung des Outsourcer erzielt.⁸⁷

- Sensibilisierung des Kostenbewusstseins

Als psychologischer Effekt bewirkt eine Fremdvergabe von Leistungen eine stärkere Kostensensibilität, da der Outsourcer seine Belastungen mit der monatlichen Abrechnung „schwarz auf weiß“ vorliegen hat. Der Zwang zur Formulierung von Aufträgen schafft hier zusätzliches Kostenbewusstsein.⁸⁸

- Verringerung des Investitionsvolumens

Werden investitionsintensive Bereiche ausgelagert, entfallen mit dem Fremdbezug von Leistungen die ansonsten erforderlichen Ersatz-, Erweiterungs- und/oder Rationalisierungsinvestitionen, die mit einer Eigenerstellung verbunden sind. Gleichzeitig überträgt der Outsourcer das Investitionsrisiko an den Insourcer und partizipiert an dessen technischen Fortschritt. Das auslagernde Unternehmen erhält somit den Zugang zu technologisch anspruchsvollen Produktionsverfahren und Systemen ( state-of-the-art ), über die es alleine nicht oder aber nur in wesentlich längeren Zeitabschnitten verfügen könnte.⁸⁹

- Reduzierung des gebundenen Kapitals

Ein weiterer finanziell positiver Effekt liegt in der Möglichkeit der Verminderung des gebundenen Kapitals ( Anlagevermögen ). Wird beispielsweise ein kompletter IT-Bereich samt teurer technischer Infrastruktur an einen externen Dienstleister übergeben, führt dies zu verbesserten Rentabilitätskennzahlen beim Outsourcer, da sich das Verhältnis von Gewinn zu eingesetztem Kapital bei angenommen gleichen Gewinnsituationen durch den verringerten Kapitaleinsatz verbessert.⁹⁰

4.1.2 Strategiebasierte Motive

Bis in die frühen 90er Jahre waren Kostenmotive bei Outsourcing-Entscheidungen vorherrschend. Mittlerweile ist zu erkennen, dass neben der eindimensionalen Kostenbetrachtung zunehmend strategische und somit qualitative Motive in den Vordergrund rücken.⁹¹ In der Praxis werden von den Entscheidungsträgern aber weiterhin Kostenüberlegungen als dominierend angesehen, wie jüngst durch eine mehrjährige Forschungsarbeit der Bergischen Universität Wuppertal aus dem Jahre 2003⁹² erneut belegt wurde. Dies gilt vor allem für Großunternehmen. In kleinen und mittelgroßen Organisationen erscheint Outsourcing eher als strategische Möglichkeit, um Defizite in der Wettbewerbsfähigkeit auszugleichen.⁹³

- Nutzung von externem Know-how

Aus strategischer Sichtweise versprechen sich Unternehmen von einer Outsourcing- Partnerschaft einen umfassenden Know-how-Austausch.⁹⁴ Entscheidend ist, dass der Insourcer auf einem bestimmten Gebiet über wesentlich mehr Kompetenz und effizientere Strukturen verfügt, die er durch seine Spezialisierung über Jahre hinweg aufgebaut hat. Spezialwissen aufzubauen kann besonders in IT-Bereichen, deren Leistungen Banken in hohem Maße benötigen, außerordentlich zeit- bzw. schulungsintensiv und somit teuer sein. Notwendige Spezialisten sind vielfach nur schwer am Arbeitsmarkt zu beschaffen.⁹⁵

Gerade für kleine und mittelgroße Banken ist dieses Argument gewichtig, da für sie Expertenwissen besonders im Zusammenhang mit der IT zu kostenintensiv ist, als dass sie sich für jedes der vielfältigen Probleme einen eigenen, spezialisierten Mitarbeiter leisten könnten.⁹⁶ Dagegen sind externe Dienstleister häufiger in der Lage, entsprechend gut ausgebildete Experten vorzuhalten, da sie oftmals bessere Entwicklungsmöglichkeiten für die berufliche Karriere in einem spezialisierten Unternehmen vorfinden.⁹⁷

- Höhere Flexibilität

Des Weiteren erhöht ein Outsourcing die Flexibilität des auslagernden Unternehmens. Dies bedeutet explizit, schnell produktive Ressourcen (z.B. Personal, technische Geräte) dort etablieren zu können, wo der Wertschöpfungs- beitrag gefordert ist.⁹⁸ Die Möglichkeit für ein Unternehmen, schnell und qualitativ hochwertige Ressourcen zu verlagern oder aber diese flexibel auf- und abzubauen, ist gerade im nationalen und internationalen Wettbewerb und bei stark volatilen Geschäften wie z.B. bei börsenabhängigen Bankgeschäften ein wichtiger Erfolgs- faktor.⁹⁹

- Qualitätsverbesserung

Ferner kann Outsourcing zu einer wesentlichen Erhöhung des Dienstleistungs- und Qualitätsniveaus führen, da die Prozesse bei der Leistungserstellung durch einen externen, spezialisierten Anbieter stärker formalisiert sind.¹⁰⁰

- Konzentration auf das Kerngeschäft

Aus den vorangegangenen Erläuterungen wird ersichtlich, dass mittels Outsourcing die Möglichkeit besteht, die Wertschöpfungstiefe zu verringern und sich somit auf seine erfolgreichen bzw. renditestarken Kerngeschäftsfelder stärker konzentrieren zu können.¹⁰¹ Zugleich wird die gesamte Organisationsstruktur schlanker, weniger komplex und für das Management wieder besser steuerbar (vgl. auch Kapitel 6.2.1).

4.2 Risiken

Das Auslagern von Unternehmensfunktionen und -bereichen führt nicht nur zu unübersehbaren Chancen, sondern auch zu Konstellationen, die für den Outsourcer neu sind und somit ein Risiko darstellen.

4.2.1 Kostenbasierte Nachteile

Wie bereits in Kapitel 4.1.1 erwähnt, werden viele Outsourcing-Projekte aufgrund erwarteter Kostenreduktionen durchgeführt. Zugleich besteht aber ein beträchtliches Risiko, dass Kosteneinsparungen nicht in dem Maße realisierbar sind, wie sie ursprünglich geplant wurden. Die Ursachen hierfür sind vielfältig:

- Koordinations- und Kommunikationskosten

Outsourcing stellt eine Form der partnerschaftlichen Zusammenarbeit dar, wobei unterschiedliche Organisationssysteme miteinander verbunden werden müssen. So fallen zu Beginn der Partnerschaft mehr oder minder hohe Anbahnungs- und Umstellungskosten an, wie z.B. Kosten für die Suche nach einem geeigneten Insourcer.¹⁰²

Außerdem verlaufen nach einer Auslagerung die Abstimmungswege nicht mehr hierarchisch innerhalb der Unternehmensgrenzen, sondern zwischen den Outsourcing-Partnern. Somit fallen laufende Koordinations- und Kommunikations- kosten zur zielorientierten Steuerung und kontinuierlichen Kontrolle bzw. Anpassung der zwischenbetrieblichen Prozesse an.

Sofern das auslagernde Unternehmen nur wenig Erfahrung in der Koordination von fremdbezogener Leistung besitzt, oder die Leistung sehr spezifischer Natur ist, kann dies zu einer weiteren Belastung von Unternehmensressourcen (z.B. Management) führen (vgl. auch Kapitel 7.2.1).¹⁰³

- Zusätzliche Personalkosten

Sollten Mitarbeiter im Rahmen eines Outsourcing abgebaut werden, entstehen durch Abfindungszahlungen oder Sozialpläne finanzielle Belastungen.¹⁰⁴ Darüber hinaus kommt es im Vorfeld einer Auslagerung mit Personalabbau oder -übergang oftmals zu sozialen Spannungen innerhalb der Belegschaft. Beweggründe wie Angst um den Arbeitsplatz, neue Aufgaben, denen man vielleicht nicht gewachsen ist, oder ein geändertes Beziehungs- und Arbeitsumfeld sind Gründe dafür, dass der Erfolg eines Auslagerungsprojektes beeinträchtigt wird.¹⁰⁵ Das Ganze kann soweit führen, dass das Unternehmen die Loyalität seiner Mitarbeiter verliert und letztlich einen Produktivitäts- und Qualitätsverlust in der Leistungserstellung riskiert.

Dabei kommt gerade in Phasen von tiefgreifenden Organisationsveränderungen einem frühzeitigen und aktiv betriebenen Change-Management eine wichtige Rolle zu. Besonders die betroffenen Mitarbeiter sollten rechtzeitig, laufend und umfassend hierüber informiert werden, um Verunsicherungs- und Demotivationstendenzen entgegenzuwirken.¹⁰⁶

- Kostenerhöhung

Ein weiteres Risiko unter Kostengesichtspunkten besteht darin, dass bei kurzlaufenden Outsourcing-Verträgen der Insourcer nach relativer kurzer Zeit die Gebühren erhöht. Um derartige Kostensteigerungen zu vermeiden, sollte die vertragliche Gestaltung mittel- bis langfristig konzipiert sein. Es muss sehr genau und behutsam bei der Formulierung der zu beziehenden Leistungen und Messgrößen in den Verträgen vorgegangen werden. Im Zusammenhang mit einem Outsourcing spricht man bei diesen Vereinbarungen von Service-Level-Agreements (SLA)¹⁰⁷.

Auch kann der Wunsch nach Sonderleistungen, die nicht in den SLA erfasst wurden, zu einer schleichenden Kostenexplosion führen.¹⁰⁸ Als ein aktuelles Beispiel hierfür ist die Ende des Jahres 2002 begonnene Auslagerung des Rechenzentrumbetriebes der Deutschen Bank an IBM zu nennen. Zeitungs- berichten zufolge hat die Bank statt der kalkulierten Kosteneinsparungen von 80 Mio. € nur 56 Mio. € für das Jahr 2003 erreicht. Grund hierfür waren vor allem Änderungswünsche der Deutschen Bank, die bei sprunghaft angestiegenen Herstellungskosten dem externen Dienstleister IBM zusätzlich vergütet werden mussten.¹⁰⁹

- Abschreibungsproblematik

Sollten bei einem Outsourcing bereits bestehende, individuell genutzte Systeme und Einrichtungen vom Insourcer nicht mit übernommen werden, sind diese oftmals nahezu wertlos und müssen abgeschrieben werden ( sunk costs ). Dies war auch der Hauptgrund für das endgültige Scheitern des seit 2001 geplanten unternehmens- übergreifenden Spezialinstitutes für Abwicklungsleistungen der Deutschen Bank, Dresdner Bank und HypoVereinsbank im März 2003.¹¹⁰

4.2.2 Strategiebasierte Nachteile

Neben den vorwiegend finanziell geprägten Risiken wird von Outsourcing-Gegnern auch auf zahlreiche strategischen Nachteile hingewiesen, die im Folgenden näher beleuchtet werden sollen:

- Verlust von Know-how

Ein häufig genannter Risikoaspekt liegt in der Befürchtung, dass mit einer Auslagerung von Leistungen Know-how verloren gehen könnte.¹¹¹ In den Fällen, in denen ein Übergang von unternehmensspezifischem Wissen an den Insourcer erfolgt, kann dem auslagernden Unternehmen ein Know-how-Verlust drohen, wenn der Partner dieses zu eigenen Zwecken verwendet oder Konkurrenzunternehmen zukommen lässt.¹¹² Damit besteht die Gefahr, dass Markteintrittsbarrieren sinken und Wettbewerbsvorteile zerstört werden.¹¹³

- Abhängigkeit vom Insourcer

Als ein weiteres strategisches Risiko kann die Abhängigkeit zum Insourcer gesehen werden. Bei einer Auslagerung gibt ein Unternehmen zum Teil wesentliche Funktio- nen aus der Hand. Dabei kann sich eine wirtschaftliche Instabilität des Dienstleisters sehr schnell auch auf das Geschäft des Outsourcer auswirken. Schlimmstenfalls kann dies zu einem totalen Wegfall der bezogenen Leistung führen.¹¹⁴ Ist die Entscheidung einer Fremderstellung einmal getroffen, ein Langzeitvertrag unterschrieben, die Funktionen inklusive Know-how und Personal an einen externen Dienstleister übergegangen, so ist ein schneller Wechsel des Insourcer oder ein Wiederaufbau der ausgelagerten Leistungen oftmals nicht mehr möglich.¹¹⁵

- Qualitätsrisiko/Imageverlust

Ebenso besteht ein strategisches Risiko darin, dass mit der Leistungsabgabe an Dritte auch die Einflussnahme auf die Erstellungsprozesse mit aus der Hand gegeben wird. Fehler, terminliche Versäumnisse oder eine geringe Qualität des Insourcer fallen auf den Outsourcer selbst zurück. Dadurch kann ein Imageverlust entstehen,¹¹⁶ der sich auf die ökonomische Situation des auslagernden Unternehmens drastisch auswirken kann.

- Verminderung des Unternehmenswertes

In den Fällen, in denen ein Übergang von technischer Infrastruktur bzw. ganzen Unternehmensteilen erfolgt, vermindert sich das Anlagevermögen und zugleich die bilanzielle Substanz eines Unternehmens. Es besteht für das schlanker gewordene Unternehmen die Gefahr, dass es ein interessantes Übernahmeobjekt wird und die Eigenständigkeit verlieren kann.¹¹⁷

- Kundenakzeptanz

Outsourcing von weitreichenden Unternehmensfunktionen kann den Kunden nicht verheimlicht werden. Das Problem ist, inwieweit der einzelne Kunde eine Auslagerung von Leistungen an ein fremdes Unternehmen, zu dem er keine Beziehung hat, akzeptiert. Neben rein sachlichen Schwierigkeiten (z.B. Datenschutz) gilt es auch die psychologische Komponente nicht zu unterschätzen.¹¹⁸ Dabei stellt sich für den heutigen Bankkunden zunehmend die Frage : „Ist die Bank meines Vertrauens überhaupt noch eine richtige Bank?“

4.3 Aufsichtsrechtliche Anforderungen bei Banken

Angesichts der zunehmenden Outsourcing-Aktivitäten auch bei Banken hat das ehemalige Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (BAKred¹¹⁹ ) im Rahmen der 6. KWG-Novelle mit dem § 25a Abs. 2 KWG ¹²⁰ die finanzrechtlichen Vorschriften für Auslagerungen im Finanzdienstleistungssektor geregelt.

Mit der Veröffentlichung des Paragraphes am 01.01.1998 befürwortet die Finanzaufsichtsbehörde die Outsourcing-Bestrebungen des Bankensektors: Dadurch soll den nationalen Kredit- und Finanzinstituten¹²¹ die Möglichkeit gegeben werden, Wertschöpfungsketten durch die Beauftragung externer Dienstleister zu optimieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.¹²²

Der § 25a Abs. 2 KWG wurde am 06.12.2001 durch das Rundschreiben 11/2001 („ Auslagerung von Bereichen auf ein anderes Unternehmen gemäß § 25a Abs. 2 KWG“) ergänzt. Zielsetzung des Rundschreibens ist es, den eher allgemein gehaltenen Gesetzeswortlaut des § 25a Abs. 2 KWG - insbesondere im Hinblick auf die Formulierung klarer Anforderungen an die Zulässigkeit von Auslagerungen - zu konkretisieren bzw. die aufsichtsrechtlichen Regelungen für die Banken auch praktikabel zu machen und ihnen zugleich Rechts- und Planungssicherheit zu geben.

Dabei gelten die regulatorischen Anforderungen des § 25a Abs. 2 KWG und des Rundschreibens 11/2001 ausdrücklich nur für die Unternehmensbereiche und in den Fällen, in denen es sich um eine Auslagerung im aufsichtsrechtlichen Sinne handelt.¹²³ Gemäß Kreditwesengesetz liegt eine Auslagerung nur dann vor, wenn auch wesentliche Bereiche einer Bank davon betroffen sind.¹²⁴

Wesentliche Bereiche umfassen alle „... Funktionen und Tätigkeiten, die unmittelbar für die Durchführung und Abwicklung der betriebenen Bankgeschäfte und erbrachten Finanzdienstleistungen notwendig sind.“ ¹²⁵ Zudem stehen diese in unmittelbaren Zusammenhang mit allgemeinen Bankrisiken, wie z.B. Markt-, Kredit-, Ausfall-, Abwicklungs-, Liquiditäts- und Reputationsrisiko sowie operationelle und rechtliche Risiken.¹²⁶

Im Umkehrschluss gilt die rechtliche Einschränkung im Bankensektor nicht für unwesentlichen Bereiche, „... die keine bankaufsichtlich relevanten Risiken begründen und bei einer Auslagerung nicht dazu führen können, dass die Ordnungsmäßigkeit der Geschäfte, die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung sowie die Prüfungs- und Kontrollrechte des Bundesaufsichtsamtes beeinträchtigt werden“ ¹²⁷ . Beispielhaft hierfür werden das Inkassowesen, die Geldautomatenversorgung, die Wartung technischer Geräte oder allgemeine Service- und Unterstützungsdienstleistungen wie z.B. Kantinenbetrieb, Reinigungs- dienst, Wachschutz, Betriebsarzt, betriebspsychologische Betreuung, Baudienst, Unfallverhütung und Brandschutz genannt.¹²⁸

Generell unzulässig sind Auslagerungen von Unternehmensfunktionen, die das Kreditwesengesetz ausdrücklich der Geschäftsleitung zuweist. Damit müssen alle strategische Tätigkeiten wie die Unternehmensplanung, -organisation, -steuerung und -kontrolle auf jeden Fall in den Händen der Geschäftsleitung verbleiben. Dies betrifft auch Beschlüsse über die Gewährung oder Zusage von Groß- und Organkrediten.¹²⁹

Darüber hinaus ist eine Auslagerung der internen Revision grundsätzlich ausgeschlossen und nur in besonderen Ausnahmefällen kleinen Instituten gestattet.¹³⁰ Outsourcing ist ebenso unzulässig, wenn die Gesamtheit aller ausgelagerten Bereiche die im Institut verbleibenden Bereiche an Umfang und Bedeutung deutlich übertreffen.¹³¹

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass eine Auslagerung von wesentlichen Bereichen nur dann zulässig ist, sofern dadurch

- weder die Ordnungsmäßigkeit der betriebenen Bankgeschäfte,
- noch die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung,
- noch die Prüfungs- und Kontrollrechte der Aufsichtsbehörde

beeinträchtigt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Auslagerung auf ein Konzernunternehmen oder ein konzernfremdes Unternehmen erfolgt.¹³²

Für die wesentlichen Bereiche, deren Auslagerung grundsätzlich zulässig ist, enthält das Rundschreiben 11/2001 eine Reihe von Anforderungen in Form qualitativer Standards und Formvorschriften, die bei der vertraglichen Regelung eines Outsourcing zu erfüllen sind. Im Folgenden sollen die wichtigsten Inhaltspunkte wiedergegeben werden:

1. Vertrag

Jede Auslagerung nach § 25a Abs. 2 KWG bedarf eines Vertrages. In der schriftlichen Dokumentation der Vereinbarung muss der detaillierte Umfang mit allen Rechten und Pflichten zwischen den Outsourcing-Partnern nachweislich festgehalten werden.¹³³

2. Bestimmung des auszulagernden Bereiches

Hierbei findet eine exakte Bestimmung über Art und Umfang der Auslagerung statt. Qualitativ und quantitativ werden die Eckpunkte der Leistungserstellung dokumentiert.¹³⁴

3. Auswahl, Instruktion und Kontrolle des Auslagerungsunternehmens Auch nach der Auslagerung ist der Outsourcer für die eingekauften Leistungen verantwortlich. Deshalb muss das auslagernde (Kredit-)Institut den Insourcer mit der erforderlichen Sorgfalt auswählen und sicherstellen, dass dieser über entsprechende Qualifikationen verfügt, um die Leistung sicher und dauerhaft erbringen zu können. Dabei müssen vom Insourcer die gleichen Qualitätsstandards und Rechtsvorschriften eingehalten werden, wie dieses zuvor durch das Institut selbst gewährleistet wurde.¹³⁵

[...]

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¹ Cartellieri, U. (1990), S.37.

² Vergleiche hierzu auch die gegenteilige Meinung von Dr. Hans Jäckel (DG Bank/Frankfurt) in der 6.Sitzung der Enquete-Kommission des 14. Deutschen Bundestags vom 26.06.2000: „... der Bankensektor [hat sich] nicht als die Stahlindustrie der 90er Jahre erwiesen“, Jäckel, H. (2000), o.S.

³ Der Begriff Bank wird im weiteren Verlauf der Arbeit auch synonym mit den Begriffen Kredit-, Bankund Finanzinstitut verwendet und schließt auch den Bankentypus Sparkasse mit ein.

⁴ Unter Großbanken sollen im Rahmen der Arbeit die vier großen deutschen Privatbanken verstanden werden: Deutsche Bank, HypoVereinsbank, Dresdner Bank, Commerzbank.

⁵ Vgl. Gross, S.; Fromm, M. (2003), S.223.

⁶ Begriffserklärung siehe Glossar und auch Kapitel 6.2.1.

⁷ Vgl. Moormann, J. (2000), S.8.

⁸ Vgl. o.V. (2002a), o.S.

⁹ Vgl. Wanner, C. (2003a), o.S. 10 Vgl. Wanner, C. (2003b), o.S.

¹¹ Vgl. Lebert, R. (2004a), o.S.

¹² Quelle: Eigene Darstellung (siehe Fußnoten 9 – 12).

¹³ Ein in Deutschland vorherrschender Bankentypus. Darunter werden Geschäftsbanken verstanden, die grundsätzlich alle Bankgeschäfte im Sinne des § 1 Abs. 1 KWG betreiben, z.B. Einlagengeschäft, Kreditgeschäft, Diskontgeschäft, Effektengeschäft, Depotgeschäft, Investmentgeschäft, Revolvinggeschäft, Garantiegeschäft, Girogeschäft. Vgl. Grill, W.; Gramlich, L.; Eller, R. (1996), S.1553 und S.184.

¹⁴ Vgl. Hodel, M. (1999), S.17.

¹⁵ Hartz, P. (1997), S.9.

¹⁶ Vgl. Hartz, P. (1997), S.7.

¹⁷ Vgl. Recker, B.; Jahn, H., Jarke C. (2003), S.168.

¹⁸ Quelle: Eigene Darstellung.

¹⁹ Vgl. Hartz, P. (1997), S.9 f.

²⁰ Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen die Begriffe Wertschöpfungstiefe und Fertigungstiefe synonym verwendet werden.

²¹ Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Lamberti, H.-J.; Marlière, A. (2004), S.13.

²² Vgl. Dams, J., Eigendorf, J. (2003a), o.S.

²³ Vgl. Lamberti, H.-J.; Marlière, A. (2004), S.13; vgl. auch Wild, C. (2003), S.3.

²⁴ Vgl. Kaib, B. (2003), S.VI.

²⁵ Vgl. Kagelmann, U. (2001), S.53 ff.

²⁶ Duden: Out½sour½cing, das, -s <engl.> (Wirtsch. Übergabe von bestimmten Firmen- bereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen).

²⁷ Grill, W.; Gramlich, L.; Eller, R. (1996), S.1200.

²⁸ Vgl. Grill, W.; Gramlich, L.; Eller, R. (1996), S.1200; vgl. auch Uhle, C.(1993), S.40.

²⁹ Küchler, P.R. (1998), S.132.

³⁰ Küchler, P.R. (1998), S.132.

³¹ Vgl. Bruch, H. (1998), S.16.; vgl. auch Moormann, J.; Frank, A. (2000), S.5.

³² The Outsourcing Institute (2000), zitiert in Moormann, J. (2000), S.5.

³³ The Outsourcing Institute (2000), zitiert in Moormann, J.; Frank, A. (2000), S.5.

³⁴ Vgl. Wild, C. (2003), S.12; vgl. auch Küchler, P.R. (1998), S.132 und Grill, W.; Gramlich, L.; Eller, R. (1996), S.1200.

³⁵ Vgl. Söbbing, T. (2002), S.21.

³⁶ Vgl. Wild, C. (2003), S.18 f.

³⁷ Vgl. Hodel, M. (1999), S.53 und S.25.

³⁸ Vgl. Mayer, A.G.; Söbbing, T. (2004), S.10.

³⁹ Vgl. Hendrix, U.; Abendroth, C., Wachtler, G. (2003), S.24.

⁴⁰ Vgl. Hodel, M. (1999), S.19.

⁴¹ Vgl. Bruch, H. (1998), S.16; vgl. auch Müller, H.-E.; Prangenberg, A. (1997), S.23 und Hodel, M. (1999), S.65.

⁴² Vgl. Bruch, H. (1998), S.16.

⁴³ Begriffserklärung siehe Glossar.

⁴⁴ Vgl. Grill, W.; Gramlich, L.; Eller, R. (1996), S.1032.

⁴⁵ Begriffserklärung siehe Glossar.

⁴⁶ Begriffserklärung siehe Glossar.

⁴⁷ Begriffserklärung siehe Glossar.

⁴⁸ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.13.

⁴⁹ Siehe hierzu auch die Auslagerung des Bargeld- und Cash-Managements für 200 Geldautomaten und 115 Filialen der HypoVereinsbank an das externe Unternehmen Giesecke & Devrient (G&D) im August 2003. Vgl. o.V. (2003a), o.S.

⁵⁰ Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung: Moormann, J.; Frank, A. (2000), S.14 – 27; Hermann, A.; Vollmer, I.; Meyrahn, F. (2001), S.149 ff.; Schrey, J. (2003), S.181 ff.; Kaib, B. (2003), S.VII; Graband, T.; Wand, K. (2003), S.59.

⁵¹ Vgl. Horchler, H. (1996), S.16 ff.

⁵² Quelle: Eigene Darstellung.

⁵³ Im weiteren Verlauf der Arbeit soll der externe Dienstleister auch als externer Leistungsersteller und Insourcer bezeichnet werden.

⁵⁴ Vgl. Hodel, M. (1999), S.27; vgl. auch Horchler, H. (1996), S.16 f.

⁵⁵ Vgl. Mayer, A.G.; Söbbing, T. (2004), S.16; vgl. auch Horchler, H. (1996), S.16.

⁵⁶ Begriffserklärung siehe Glossar.

⁵⁷ Vgl. Söbbing, T. (2002), S.16 f.

⁵⁸ In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von Ausgründung gesprochen. Vgl. Wild, C. (2003), S.21.

⁵⁹ Vgl. Horchler, H. (1996), S.18 f.

⁶⁰ Vgl. Horchler, H. (1996), S.18.

⁶¹ Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Mayer, A.G.; Söbbing, T. (2004), S.17 f.

⁶² Vgl. Wanner, C.; Schmid, F.; Wihofszki, O. (2003), o.S.

⁶³ Vgl. Bussmann, J.; Hoock, R.; Ulrich, J. et al. (2003), S.282 f.

⁶⁴ Vgl. Müller, H.-E.; Prangenberg, A. (1997), S.237; vgl. auch Bussmann, J.; Hoock, R.; Ulrich, J. et al. (2003), S. 282 f.

⁶⁵ Vgl. Wanner, C.; Schmid, F.; Wihofszki, O. (2003).

⁶⁶ Vgl. o.V. (2002a), o.S.

⁶⁷ Exemplarisch für diesen branchenübergreifenden Trend sei auch auf den im März 2004 erklärten Verkauf der IT-Tochter Triaton des ThyssenKrupp-Konzerns an den Outsourcing-Dienstleister Hewlett-Packard hingewiesen. Vgl. o.V. (2004a), o.S.

⁶⁸ Vgl. Nonnast, T. (2004), S.18.

⁶⁹ Vgl. Horchler, H. (1996), S.19.

⁷⁰ Vgl. Horchler, H. (1996), S.20.

⁷¹ Vgl. Horchler, H. (1996), S.20.

⁷² Vgl. Dinauer, J. (2001), S.63.

⁷³ Vgl. Horchler, H. (1996), S.20 f.

⁷⁴ Vgl. Horchler, H. (1996), S.20.

⁷⁵ Vgl. Horchler, H. (1996), S.18 f.; vgl. auch Wild, C. (2003), S.28.

⁷⁶ Vgl. Mayer, A.G.; Söbbing, T. (2004), S.20; vgl. auch Horchler, H. (1996), S.19.

⁷⁷ Vgl. Mayer, A.G.; Söbbing, T. (2004), S.20 ff.; vgl. auch Horchler, H. (1996), S.18 f.

⁷⁸ Vgl. Braun, M. (2004), S.22.

⁷⁹ Vgl. Bruch, H. (1998), S.70.

⁸⁰ Idealerweise wird einem Outsourcing von ganzen Geschäftsprozessen ein BPR-Projekt vorgeschaltet. Dadurch werden die Aufgaben sauber abgegrenzt, Prozessverantwortliche benannt, und die wichtigen Prozesse, Strukturen und Schnittstellen definiert. Somit wird eine unkomplizierte Anbindung an die Schnittstellen des Insourcer ermöglicht. Vgl. Hodel, M. (1999), S.25 und S.67.

⁸¹ Vgl. Mayer, A.G.; Söbbing, T. (2004), S.29 ff.

⁸² Das tayloristische Konzept beruht auf einer extrem arbeitsteiligen organisatorischen Massenproduktion variantenarmer Produkte und dem Einkauf von einzelnen Fertigteilen. Vgl. Horchler, H. (1996), S.7.

⁸³ Vgl. Müller, H.-E.; Prangenberg, A. (1997), S.34; vgl. auch Lux, W.; Schön, P. (1997), S.7 f. und Hodel, M. (1999), S.23 ff.

⁸⁴ Vgl. Hodel, M. (1999), S.23.

⁸⁵ Begriffserklärung siehe Glossar. Vgl. auch Kapitel 7.2.5.

⁸⁶ Vgl. Bruch, H. (1998), S.31.

⁸⁷ Vgl. Lamberti, H.-J.; Marlière, A. (2004), S.12.

⁸⁸ Vgl. Bruch, H. (1998), S.32.

⁸⁹ Vgl. Lamberti, H.-J.; Marlière, A. (2004), S.12.

⁹⁰ Vgl. Lamberti, H.-J.; Marlière, A. (2004), S.12.

⁹¹ Vgl. Hodel, M. (1999), S.9; vgl. auch Horchler, H. (1996), S.4 f.; Bruch, H. (1998), S.5 und 38; Köhler-Frost, W. (2000), S.14.

⁹² Studie aus den Jahren 2000 - 2003 der Bergischen Universität Wuppertal: „Das Gestalten von Grenzen. Unternehmensübergreifende Kooperation und deren Folgen für die Arbeitskräfte – eine arbeitssoziologische Untersuchung am Beispiel des Outsourcing“, publiziert in Hendrix, U.; Abendroth,C.; Wachtler, G (2003), S.53 ff.

⁹³ Vgl. Hendrix, U.; Abendroth, C.; Wachtler, G. (2003), S.53.

⁹⁴ Vgl. Diehmer, M. (2000), S.59.

⁹⁵ Vgl. Hodel, M. (1999), S.37; vgl. auch Wild, C. (2003), S.75.

⁹⁶ Vgl. Lux, W.; Schön, P. (1997), S.8.

⁹⁷ Vgl. Hodel, M. (1999), S.37; vgl. auch Wild, C. (2003), S.75 f.

⁹⁸ Vgl. Heibel, M. (2000), S.80.

⁹⁹ Vgl. Wild, C. (2003), S.74.

¹⁰⁰ Vgl. Küchler, P.R. (2000), S.148.

¹⁰¹ Vgl. Hodel, M. (1999), S.37; vgl. auch Bruch, H. (1998), S.33.

¹⁰² Vgl. Wild, C. (2003), S.85.

¹⁰³ Vgl. Bruch, H. (1998), S.35 f.

¹⁰⁴ Vgl. Lux, W.; Schön, P. (1997), S.11.

¹⁰⁵ Vgl. Hodel, M. (1999), S.63.

¹⁰⁶ Vgl. Hodel, M. (1999), S.25.

¹⁰⁷ Der Begriff SLA ist infolge fehlender DIN-Normen nicht abschließend definiert. Marlière beschreibt ihn als vollständige Leistungsbeschreibung, die mindestens Inhalt und Umfang der vom Insourcer zu erbringenden Leistungen, die zur Leistungserstellung notwendigen Mitwirkungs- und Beistellpflichten der Kunden, die qualitativen Standards bei der Leistungserbringung (Serivce-Levels) und ihre Messgrößen sowie die damit zusammenhängenden Sanktionen bei Nichteinhaltung der zugesagten Standards festlegen. Vgl. Marlière, A. (2004), S.185.

¹⁰⁸ Vgl. Lux, W.; Schön, P. (1997), S.11.

¹⁰⁹ Vgl. Dams, K.; Eigendorf, J. (2003b), o.S.

¹¹⁰ Vgl. Lebert, R. (2003), o.S.

¹¹¹ Vgl. Moormann, J.; Frank, A. (2000), S.9.; vgl. auch Bruch, H. (1998), S.35 und Wild, C. (2003), S.87 f.

¹¹² Vgl. Bruch, H. (1998), S.35.

¹¹³ Vgl. Moormann, J.; Frank, A. (2000), S.9.

¹¹⁴ Vgl. Lux, W.; Schön, P. (1997), S.12.

¹¹⁵ Vgl. Bernet, B. (1993), S.115; vgl. auch Horchler, H. (1996), S.168 f. und Bruch, H. (1998), S.35.

¹¹⁶ Vgl. Bruch, H. (1998), S.36.

¹¹⁷ Vgl. Horchler, H. (1996), S.170.

¹¹⁸ Vgl. Bernet, B. (1993), S.115.

¹¹⁹ Durch das Gesetz über die integrierte Finanzdienstleistungsaufsicht vom 22.04.2002 wurde zum 01.05.2002 die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) gegründet. Unter dieser neuen Anstalt sind die Aufgaben der ehemaligen Bundesaufsichtsämter für das Kreditwesen (BAKred), das Versicherungswesen (BAV) und den Wertpapierhandel (BAWe) zusammengeführt worden. Damit existiert in der BRD eine staatliche Aufsicht über Kreditinstitute, Finanzdienstleis- tungsinstitute und Versicherungsunternehmen, die sektorübergreifend den gesamten Finanzmarkt umfasst. Mit der Einrichtung der BaFin werden zentrale Aufgaben des Kundenschutzes und der Solvenzaufsicht gebündelt. Vgl. BaFin (2002a), o.S.

¹²⁰ Genauer Wortlaut, siehe auch Anhang Kapitel IV.2.

¹²¹ Im Sinne des §1 Abs. 1a KWG.

¹²² Vgl. BAKred (2001), Ziffer 1.

¹²³ Vgl. Lackhoff, K. (2003), S.103.

¹²⁴ Vgl. § 25a Abs. 2 Nr. 1 KWG

¹²⁵ BAKred (2001), Ziffer 10.

¹²⁶ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 10.

¹²⁷ BAKred (2001), Ziffer 11.

¹²⁸ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 11.

¹²⁹ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 13.

¹³⁰ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 19.

¹³¹ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 17.

¹³² Vgl. BAKred (2001), Ziffer 12.

¹³³ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 23.

¹³⁴ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 24.

¹³⁵ Vgl. BAKred (2001), Ziffer 25.

• College: Munich University of Applied Sciences
• Grade: 1.0
• Author: Herbert Strasser (Author)
• Publication Year: 2004
• Pages: 148
• Catalog Number: V116631
• ISBN (eBook): 9783640180691
• ISBN (Book): 9783640180837
• Language: German
• Tags: Outsourcing-Trends, Bankensektor, Berücksichtigung, Transaction-Banking, Beispiel, Kreditfabriken, Aareal, Hypotheken-Management, GmbH, Outsourcing, Bankenwandel, Kreditfabrik, Auslagerung