Im Rahmen dieser Arbeit wird daher der Frage nachgegangen, inwieweit die Organisationsstruktur und deren Anpassungsmöglichkeiten ein Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement kleiner und mittlerer Familienunternehmen darstellen kann. Diese Fragestellung bedingt einerseits eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit der Erfolgswirksamkeit von Organisationsstrukturen auf das Innovationsmanagement sowie andererseits eine Diskussion der diesbezüglichen Erkenntnisse mit dem besonderen Bezug auf Organisationsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen, die dazu noch Familienunternehmen sind.
Da Unternehmen aufgrund sich ständig verändernder Umfeldbedingungen einem stetigen Wettbewerbsdruck unterliegen, müssen sie sich zwecks Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern sowie Erhalt und Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit als innovationsfähig, adaptiv und wandlungsfähig erweisen. Insbesondere für die in dieser Arbeit betrachteten kleinen und mittleren Familienunternehmen (KMFU) dient eine ausgeprägte Innovations- und Wandlungsfähigkeit nicht nur der Zukunftssicherung, sondern auch einer dauerhaft erfolgreichen Marktpositionierung.
Gerade KMFU bieten sich Profilierungsmöglichkeiten in der Differenzierung der eigenen Leistungsqualität gegenüber Konkurrenzprodukten, zum Beispiel durch Produktinnovationen, oder in der Realisierung von besonderen Kundenwünschen, zum Beispiel zusätzlicher Service und Marketingaktivitäten. Weiterhin lassen sich durch Prozessoptimierungen Kosteneinsparungen bei vergleichbaren Leistungen generieren. Dazu bedarf es kreativer Ideen, die mittels eines geeigneten Innovationsmanagements zu Markterfolgen umgesetzt werden sollen, gleichzeitig aber auch Organisationsstrukturen, die innovationsfördernde Rahmenbedingungen im Unternehmen schaffen und gewährleisten.
In diesem Zusammenhang ist eine ständige Anpassung und Verbesserung der internen Unternehmensprozesse und -strukturen in Hinblick auf den Unternehmenserfolg unabdingbar. Mit dieser Forderung geraten aber Organisationen in einen grundsätzlichen Widerspruch zwischen ihrer Grundfunktion, einen stabilen und effektiven Rahmen für ihr Kerngeschäft zu bilden, und dem Anspruch, sich auf Veränderungen des Unternehmensumfeldes schnell und flexibel anzupassen. Auch zur Förderung und Intensivierung der Innovationsfähigkeit im Unternehmen ist eine entsprechend anpassungs- und wandlungsfähige Organisationsstruktur anzustreben.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Innovationsbezogene Begriffsbestimmungen
2.1 Begriffsumfeld Innovation
2.2 Innovationsprozess
2.3 Innovationsmanagement
2.4 Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement
3. Innovationen in kleinen und mittleren Familienunternehmen
3.1 Abgrenzung kleine und mittlere Unternehmen und Familienunternehmen
3.2 Gemeinsamkeiten
3.3 Innovationsbereitschaft in kleinen und mittleren Familienunternehmen
4. Innovationsfördernde Organisationsstruktur
4.1 Organisation und Organisationsstruktur
4.2 ,,Typische‘‘ Organisationsstrukturen und -merkmale in kleinen und mittleren Familienunternehmen
4.3 Anforderungen an innovationsfördernde Organisationsstrukturen
5. Innovationsmanagement in innovationsfördernden Organisationsstrukturen
5.1 Innovationsmanagement in mechanischen und organischen Strukturen
5.2 Innovationsmanagement in Primär- und Sekundärstrukturen
6. Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
F&E Forschung und Entwicklung
KMFU Kleine und mittlere Familienunternehmen
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
1. Einleitung
Da Unternehmen aufgrund sich ständig verändernder Umfeldbedingungen einem stetigen Wettbewerbsdruck unterliegen, müssen sie sich zwecks Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern1 sowie Erhalt und Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit als innovationsfähig, adaptiv und wandlungsfähig erweisen.2 Insbesondere für die in dieser Arbeit betrachteten kleinen und mittleren Familienunternehmen (KMFU) dient eine ausgeprägte Innovations- und Wandlungsfähigkeit nicht nur der Zukunftssicherung, sondern auch einer dauerhaft erfolgreichen Marktpositionierung.3
Gerade KMFU bieten sich Profilierungsmöglichkeiten in der Differenzierung der eigenen Leistungsqualität gegenüber Konkurrenzprodukten, z.B. durch Produktinnovationen, oder in der Realisierung von besonderen Kundenwünschen, z.B. zusätzlicher Service und Marketingaktivitäten.
Weiterhin lassen sich durch Prozessoptimierungen Kosteneinsparungen bei vergleichbaren Leistungen generieren.4 Dazu bedarf es kreativer Ideen, die mittels eines geeigneten Innovationsmanagements zu Markterfolgen umgesetzt werden sollen, gleichzeitig aber auch Organisationsstrukturen, die innovationsfördernde Rahmenbedingungen im Unternehmen schaffen und gewährleisten.5
In diesem Zusammenhang ist eine ständige Anpassung und Verbesserung der internen Unternehmensprozesse und -strukturen in Hinblick auf den Unternehmenserfolg unabdingbar.6
Mit dieser Forderung geraten aber Organisationen in einen grundsätzlichen Widerspruch zwischen ihrer Grundfunktion, einen stabilen und effektiven Rahmen für ihr Kerngeschäft zu bilden, und dem Anspruch, sich auf Veränderungen des Unternehmensumfeldes schnell und flexibel anzupassen. Auch zur Förderung und Intensivierung der Innovationsfähigkeit im Unternehmen ist eine entsprechend anpassungs- und wandlungsfähige Organisationsstruktur anzustreben.7
Im Rahmen dieser Arbeit wird daher der Frage nachgegangen, inwieweit die Organisationsstruktur und deren Anpassungsmöglichkeiten ein Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement kleiner und mittlerer Familienunternehmen darstellen kann. Diese Fragestellung bedingt einerseits eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit der Erfolgswirksamkeit von Organisationsstrukturen auf das Innovationsmanagement sowie andererseits eine Diskussion der diesbezüglichen Erkenntnisse mit dem besonderen Bezug auf Organisationsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen, die dazu noch Familienunternehmen sind.
Zu Beginn der Arbeit soll ein gemeinsames Verständnis zu Definitionen und Begriffen geschaffen werden. Dieser Teil wird insofern etwas umfangreicher ausfallen, damit im Hauptteil der Arbeit auf weitere Erläuterungen verzichtet werden kann.
So beschäftigt sich das 2. Kapitel mit dem Begriffsumfeld von Innovationen, erläutert u.a. den Begriff Innovationsfähigkeit und beschreibt den Innovationsprozess. Weiterhin werden Ziele und Aufgaben des Innovationsmanagements erläutert sowie maßgebliche Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement beschrieben.
Im 3. Kapitel mit der Überschrift “Innovationen in kleinen und mittleren Familienunternehmen“ werden die Begriffe “kleines und mittleres Unternehmen (KMU)“ und “Familienunternehmen“ erläutert, eingegrenzt und bestimmt sowie zum Unternehmensbegriff “kleines und mittleres Familienunternehmen‘‘ (KMFU) zusammengeführt. Darauf folgt eine kurze Darstellung der Beziehungen und Einstellungen von KMFU zu Innovationen mit den entsprechenden Merkmalen und Einflussfaktoren.
Im 4. Kapitel “Innovationsfördernde Organisationsstrukturen“ werden zuerst die Begriffe Organisation und Organisationsstruktur erläutert, wobei aufgrund von i.d.R. einfachen Organisationsstrukturen im Untersuchungsobjekt KMFU keine detaillierteren Betrachtungen angestellt werden. Nach einer Darstellung von ,,typischen‘‘ Organisationsstrukturen und -merkmalen in KMFU werden Anforderungen an innovationsfördernde Organisationsstrukturen diskutiert.
Im 5. Kapitel werden zuerst Möglichkeiten zur Verknüpfung der Vorteile mechanischer und organischer Organisationsstrukturen hinsichtlich eines erfolgreichen Innovationsmanagements in Unternehmen im Allgemeinen und KMFU im Besonderen betrachtet mit dem Versuch, diese miteinander in Einklang zu bringen.8
Anhand der Strukturdimensionen Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung und Formalisierung sowie Art der Kommunikationsstruktur werden die organisatorischen Betrachtungen um eine prozessorientierte Perspektive erweitert und mit den organisatorischen Möglichkeiten und Auswirkungen in KMFU in Beziehung gesetzt.
Danach sollen unter dem Aspekt einer gleichrangigen Behandlung von Routinegeschäft und Innovationsvorhaben Vorschläge für das Innovationsmanagement in sich überlagernden bzw. ergänzenden Organisationsstrukturen diskutiert werden.
Abschließend soll das Thema der Arbeit, Organisationsstruktur als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement kleiner und mittlerer Familienunternehmen, mit einer Zusammenfassung von Ergebnissen und Erkenntnissen kritisch gewürdigt und dabei dem Ziel dieser Arbeit gefolgt werden, erfolgsbezogene Auswirkungen einer Organisationsstruktur auf das Innovationsmanagement und somit auf die Innovationsfähigkeit eines KMFU aufzuzeigen.
2. Innovationsbezogene Begriffsbestimmungen
2.1 Begriffsumfeld Innovation
Der Begriff Innovation leitet sich ab vom lateinischen Wort “innovatio“, das sich mit Veränderung oder Erneuerung übersetzen lässt. Aus Sicht des Kunden ist eine Innovation eine realisierte Idee, die als neu wahrgenommen wird.9 Für das Unternehmen hingegen dient die Innovation als ein Instrument, um auf die Umwelt Einfluss zu nehmen10 und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern bzw. zu steigern.
Erstmals wurde der Innovationsbegriff von Joseph Alois Schumpeter formuliert, der Innovationen als Schöpferische Zerstörung beschreibt, also als die Ablösung eines Bestehenden durch etwas Besseres. Innovationen sind nach Schumpeter neue und andersartige Kombinationen der zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren.11
Schumpeters Innovationsbegriff umfasst dabei fünf Aspekte. Die ,,Durchsetzung neuer Kombinationen‘‘ bezieht er auf die Einführung einer neuen Produktionsmethode, die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen und Halbfabrikaten oder die Durchführung einer Neuorganisation.12 Erst durch diskontinuierliche schöpferische Zerstörungskraft der Innovationstätigkeit wird nach Schumpeters Ansicht die wirtschaftliche Entwicklung angetrieben.13
Bis heute gibt es keine einheitliche Definition des Innovationsbegriffes, im Gegenteil wurden im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Begriffserklärungen und Definitionen generiert.14 Alle Definitionen heben hervor, dass Innovationen immer ,,eine Neuartigkeit‘‘ beinhalten, die eine Verbesserung mit dem Bestehenden mit sich bringt.
Maier, Frey, Schulz-Hardt und Brodbeck definieren den Begriff Innovation wie folgt: ,,Allgemein kann unter Innovation die Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Ideen, Prozesse, Produkte oder Vorgehensweisen, von denen Einzelne, Gruppen oder ganze Organisationen profitieren, verstanden werden‘‘.15
Laut Hauschildt sind Innovationen ,,qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden‘‘.16
Bei der Definition des Innovationsbegriffes ist es notwendig, eine klare Abgrenzung zum Begriff Invention herzustellen. Inventionen stellen realisierte Erfindungen dar, die lediglich ein Innovationspotenzial darstellen und noch nicht am Markt eingeführt wurden.17 Erst durch die Umsetzung am Markt kann sich die neue Idee zu einer Innovation entwickeln.18 Fagerberg entwickelte eine Definition zur Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten: ,,Eine Erfindung ist das erste Auftreten einer Idee für ein neues Produkt oder einen neuen Prozess, eine Innovation ist dagegen der erste Versuch, sie in die Praxis umzusetzen‘‘.19 Somit liegt der Schwerpunkt bei der Invention z.B. auf der Erschaffung einer neuen Technologie, während er bei der Innovation auf der wirtschaftlichen Umsetzung im Markt beruht.20
Aus obigen Definitionen lassen sich verschiedene Dimensionen einer Innovation ableiten, durch die sich Innovationen näher bestimmen lassen. Hauschildt unterscheidet unter anderem eine prozessuale Dimension (,,Wo beginnt und endet die Neuerung?‘‘), eine inhaltliche Dimension (,,Was ist neu?‘‘) und eine subjektive Dimension (,,Neu für wen?‘‘).21
Die prozessuale Dimension sagt aus, dass sich die Innovation nicht nur auf die Ideenfindung (Invention) beschränkt, sondern die Neuartigkeit sich durch Verkauf oder Nutzung auf dem Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz zu bewähren hat.22
Die inhaltliche Dimension zeigt an, inwiefern Zwecke und Mittel in einer bisher nicht bekannten Form zu einer Neuartigkeit verknüpft werden.23 Die Neuartigkeit kann in der Optimierung sowohl bestehender Produkte oder Dienstleistungen (Produktinnovation) als auch interner Prozesse liegen (Prozess- oder Verfahrensinnovation).24
Produktinnovationen sind für den Kunden sichtbar und führen für ihn zu einem neuen Nutzen, der letztendlich für die Kaufentscheidung verantwortlich ist. Dafür sind spezifische Eigenschaften und Grundfunktionen notwendig.25 Es kann sich bei Produktinnovationen um gänzlich neue Produkte aber auch um bestehende Produkte handeln, deren Eigenschaften verbessert wurden.26 Bestehende Produkte in einem bestehenden Markt können durch Standardisierungen und Variationen (Änderungen von technischen oder ästhetischen Produkteigenschaften) entwickelt werden (Produktvariation). Von einer Produktdifferenzierung spricht man, wenn ein bereits im Markt existierendes Produkt durch ein ebenfalls vorhandenes aber segmentspezifisch modifiziertes Produkt ergänzt wird. Werden andersartige Produkte zu einem bestehenden Produktsortiment als sinnvolle Ergänzung aufgenommen, bezeichnet man dieses als Produktdiversifikation. Hier fügt Hauschildt mit dem Begriff „Geschäftsmodell-Innovation“ eine weitere Dimension hinzu, mit der er die Verlagerung eines Produktes in eine andere Markt- oder Branchenstruktur ebenfalls als „Erneuerung“ sieht.27 Ziele von Produktinnovationen sind die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Steigerung von Umsätzen und Gewinnen, die Vergrößerung von Marktanteilen, die Erhaltung und Bindung von vorhandenen Kunden, die Verbesserung des Images des Unternehmens und die Förderung des Wachstums des Unternehmens, um auch neue Arbeitsplätze zu schaffen.28
Prozess- oder Verfahrensinnovationen sind für den Kunden nicht sichtbar. Sie beschreiben Veränderungen im Prozess der Faktorkombination des Unternehmens, die entweder materieller oder informationeller Natur sind.29 Durch Erneuerungen in den Leistungserstellungsprozessen im Unternehmen können Kosten gesenkt, die Produktivität erhöht, die Kundenzufriedenheit gesteigert, Entwicklungszeiten verkürzt und durch schonende Prozesse die Umwelt geschützt werden.30 Prozessinnovationen können auch zwischen verschiedenen Unternehmen auftreten.
Letztendlich gibt die subjektive Dimension Auskunft über die an der Neuartigkeit profitierenden Zielgruppen. Die Wahrnehmung über die Änderung durch die Innovation ist subjektgebunden, d.h. eine Innovation ist das, was für innovativ gehalten wird.31 Über diese Nutzungsbedingung wird auch die Reichweite einer Innovation angesprochen, die vom Individuum bis hin zur gesamten Menschheit reichen kann.32
Mit dem Begriff Innovationsgrad wird in der Literatur ein weiteres Merkmal einer Innovation beschrieben. Bezüglich der Neuartigkeit und des technischen Fortschritts für den Markt bestimmt der Begriff Innovationsgrad die graduelle Ausprägung der Neuartigkeit einer Innovation.33 Durch den Grad einer Innovation lassen sich radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden.34 Radikale bzw. grundlegende Innovationen weisen einen hohen Innovationsgrad auf. Sie umfassen neue Produkte und Prozesse mit bisher unbekannten Eigenschaften, die durch neues Wissen entstanden sind.35 Sie weisen eine hohe Unsicherheit hinsichtlich Marktakzeptanz und Marktdurchdringung auf, können aber zu Wettbewerbsvorteilen für das jeweilige Unternehmen führen, indem sie neue Geschäftsfelder erschließen.36
Inkrementelle Innovationen zeichnen sich durch einen geringen Innovationsgrad aus. Sie nutzen bereits vorhandenes Wissen, um Produkte und Prozesse zu verbessern oder die Kosten zu reduzieren.37 Durch sie kann die Wettbewerbsfähigkeit in vorhandenen und wettbewerbsintensiven Märkten mit etablierten Produkten erhalten bzw. erhöht werden. Das unternehmerische Risiko ist bei inkrementellen Innovationen minimiert.38
Die Innovationsstrategie ist auf die Unternehmensstrategie zurückzuführen und wird mit dieser in einen konkreten Zusammenhang gesetzt. Sie gibt an, zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort Innovationen angebracht bzw. notwendig sind, um die Innovationsziele eines Unternehmens zu erreichen.39 Somit definiert die Innovationsstrategie den Prozess bis zur Zielerreichung, der zur Erfüllung der angestrebten Innovationsziele gewählt werden muss.
Die Aufgabe der Innovationsstrategie im Unternehmen beschreibt Goffin wie folgt: „Eine Aufgabe der Innovationsstrategie sollte daher sein, Hinweise über die Art der neuen Ideen zu geben, die benötigt werden. In der Praxis ist das allerdings eher unüblich“.40 Tatsächlich herrsche nicht selten die Auffassung, Kreativität könne und dürfe nicht in eine bestimmte Richtung gelenkt werden, und das Innovationsmanagement habe lediglich für eine innovationsförderliche Kultur und innovationsfördernde Prozesse zu sorgen und es dann den kreativen Energien der Mitarbeiter zu überlassen, der Organisation verwendbare Ideen zu liefern. Diesem gedanklichen Ansatz könne er nicht zustimmen.41
Fraglich erscheint, inwieweit ein Großteil von Unternehmen über konkret definierte Innovationsstrategien verfügt.
Meist entwickeln Unternehmen ihre Strategie erst in sogenannten ,,Ad-hoc-Situationen‘‘, z.B. durch sich plötzlich verändernde Marktbedingungen, ohne die längerfristigen Innovationsziele des Unternehmens zu berücksichtigen.42
Neben den sich verändernden Marktbedingungen kann der Innovationsbedarf eines Unternehmens noch durch weitere Einflussfaktoren determiniert werden, z.B. durch technologischen Fortschritt, größeren Wettbewerb in einem dynamischen Geschäftsumfeld oder veränderte Kundenwünsche.
Betrachtet man die Innovationsstrategien aus Sicht dieser Einflussfaktoren kann zwischen zwei Impulsen unterschieden werden. Impulse für die Entwicklung von Produktinnovationen und deren Durchsetzung am Markt werden durch verschiedene Stakeholder gesetzt.43 Die eigentliche Produktinnovation lässt sich aufteilen in Market Pull (Pull Strategy) und Scienceoder Technology Push (Push Strategy).44
Innovationen, die durch den Market Pull entstehen, sind Resultate aus den Bedürfnissen oder der Nachfrage des Marktes. In der Regel beziehen sich derartige Innovationen auf Verbesserungen und Veränderungen bereits bestehender Produkte (z.B. durch Produktdifferenzierungen).
Technology Push Innovationen resultieren nahezu immer aus einer neuen Technologie oder neuem Wissen, d.h. der Anstoß zur Innovation kommt vom Unternehmen selbst. Zu beachten ist hier der umfangreiche Ressourceneinsatz und der hohe Unsicherheitsfaktor in Bezug auf einen künftigen Markterfolg.45
Ein weiteres Unterteilungskriterium von Innovationsstrategien ergibt sich hinsichtlich des Markteintrittszeitpunktes. Wenn ein Unternehmen als Erster seine Innovation in den Markt einbringt, spricht man von einer Pionierstrategie (First to Market). Unternehmen, die dem Pionier folgen und somit das Risiko eines frühen Markteintrittes vermeiden wollen, wählen die sogenannte Imitationsstrategie (Second to Market).46
Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist das Ergebnis aus dem Eignungspotenzial der Mitarbeiter, der Unternehmensorganisation und des Innovationsprozesses.47
Eine Möglichkeit zur Steigerung der Innovationsfähigkeit liegt in der Öffnung entlang des Innovationsprozesses für externe Partner (Open Innovation). Die externen Partner können dabei in die Rolle des Ideengebers, Konzeptentwicklers oder Innovationsumsetzers treten.48 Diese Öffnung ist begründet mit kürzer werdenden Innovationszyklen, steigendem Wettbewerb auf den Märkten und geringeren finanziellen Mitteln für die Forschung und Entwicklung.49
Im Gegensatz zur Closed Innovation, bei der Innovationen ausschließlich im Unternehmen entwickelt werden und somit geistiges Eigentum sowie Technologie- und Prozesswissen im Unternehmen verbleiben, bezieht der Ansatz Open Innovation externes Wissen in das Innovationsmanagement mit ein und vergrößert damit das Innovationspotential.50
Demnach generiert das Unternehmen durch die Vernetzung mit z.B. Kunden, Geschäftspartnern und Universitäten neues Know-how für die Entwicklung und Realisierung von Innovationen.
2.2 Innovationsprozess
In der Literatur gibt es vielzählige Modelle des Innovationsprozesses. Jedes dieser Modelle legitimiert sich durch eine unterschiedliche Zielsetzung, Fragestellung und einen voneinander abweichenden Schwerpunkt.51 Eine Differenzierung kann beispielsweise in der Unterscheidung zwischen deskriptiven und normativen Prozessmodellen vorgenommen werden.52 Während deskriptive Prozessmodelle den Versuch unternehmen, die beobachtete unternehmerische Praxis zu spiegeln53, werden in normativen Prozessmodellen Studien von erfolgreich durchgeführten Prozessen nach Vorgehensweisen durchsucht, die als erfolgswirksam identifiziert wurden. Diese offensichtlich zielführenden Prozessschritte werden dann in einem Prozessmodell zusammengefasst.54
Weitere Möglichkeiten der Differenzierung finden sich durch die Einteilung eines Prozessmodells in einzelne Phasen, die auch noch einen in ihren Ausprägungen unterschiedlichen Detaillierungsgrad aufweisen können.55
Im Allgemeinen beschreibt der Innovationsprozess alle Maßnahmen, die zur Generierung und Implementierung von Innovationen beitragen.56
Insofern bildet der Innovationsprozess einen Rahmen, der die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle bis zur Markteinführung strukturiert und zur systematischen Umsetzung bringt.
Nachfolgend werden kurz drei häufig diskutierte Prozessmodelle dargestellt:
Der Innovationsprozess nach Thom kann in verschiedene Phasen eingeteilt werden, wobei Thom auf drei Hauptphasen des Innovationsprozesses setzt: Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung.57
Die erste Phase der Ideengenerierung umfasst die Suchfeldbestimmung, die Ideenfindung bis zum Ideenvorschlag. In der zweiten Phase der Ideenakzeptierung finden die Ideenprüfung sowie die Erstellung und Freigabe eines Realisierungsplans statt. Die dritte Phase der Ideenrealisierung beinhaltet die Umsetzung des Realisierungsplans inklusive des Absatzes der neuen Idee an die Adressaten sowie die Akzeptanzkontrolle.58
Witt entwickelte das Modell von Thom mit detaillierteren Schritten weiter, wobei er gleichzeitig auf eine teilweise parallele Durchführung von Prozessschritten setzt. Er unterscheidet somit acht Phasen des Innovationsprozesses: Festlegung des Suchfelds, Ideengewinnung, Rohentwurf für Produktkonzept, Grobauswahl mit Eignungsanalyse, Feinauswahl mit Rentabilitätsanalyse, technische Entwicklung und Entwicklung des Marketing-Konzepts sowie Durchführung von Markttests und Markteinführung.59
Als eines der weitverbreiteten Innovationsprozess-Modelle gilt der Stage Gate Innovationsprozess, der von Robert G. Cooper entwickelt wurde mit dem Ziel, Innovationsund Entwicklungsprozesse im Gegensatz zu früheren Modellen weiter zu optimieren.60 Dabei steht die Sicherung der Prozessqualität bei der Innovationsentwicklung im Vordergrund. Dieses geschieht durch bereichsübergreifende Aktivitäten in der Form, dass nach Beendigung jeder Stufe des Innovationsprozesses die jeweiligen Ergebnisse anhand eines Kriterienkataloges gezielt auf Qualitätsaspekte und die Einhaltung von geplanten Prozessschritten überprüft werden.61 62
Für die weitere Verwendung in dieser Arbeit wird das bereits oben beschriebene Innovationsprozess-Modell von Thom vorgesehen.
2.3 Innovationsmanagement
Die erfolgreiche Erzeugung von Innovationen in Unternehmen hängt unmittelbar von der Leistungsfähigkeit des Innovationsmanagements ab.
Innovationen entstehen in den meisten Fällen nicht zufällig, sondern resultieren aus dem Management von Innovationen, das eine zielgerichtete Planung, Durchführung und Kontrolle der Innovationsaktivitäten durchführt.63
Das Innovationsmanagement kombiniert Innovation mit Management und wird beschrieben als ,,Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen sowie zur Schaffung der dazu erforderlichen internen bzw. zur Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen‘‘.64
Zur Verdeutlichung der Definition des Begriffes Innovationsmanagement soll zusätzlich eine klare Festlegung des Managementbegriffs erfolgen.
In der Literatur wird zwischen der institutionellen und funktionalen Perspektive des Managements differenziert.
Der institutionelle Ansatz beschreibt die Personen, die als Träger der Weisungsbefugnisse und Steuerungsaufgaben betraut sind. Folglich gehören zum Management alle Organisationsmitglieder, die eine Vorgesetztenfunktion wahrnehmen.65
Der funktionale Ansatz ist unabhängig von bestimmten Personengruppen und besagt, dass Management ,,Strategien und Ziele definiert und verfolgt, Entscheidungen trifft, Informationsflüsse bestimmt und beeinflusst, soziale Beziehungen herstellt und gestaltet, auf die Partner in diesen Beziehungen einwirkt, um die getroffenen Entscheidungen zu realisieren.‘‘66 Demnach handelt es sich um Steuerungsaufgaben, die zur Erreichung der Organisationsziele erfüllt werden müssen.67
,,Innovationsmanagement ist danach bewusste Gestaltung des Innovationssystems, d.h. nicht nur einzelner Prozesse, sondern auch der Institution, innerhalb derer diese Prozesse ablaufen.‘‘68
In dieser Arbeit wird der Definition von Corsten gefolgt, der im Innovationsmanagement die systematische Planung, Steuerung und Überwachung des Innovationsprozesses sieht.69
Ein eindeutiges, allgemeines Ziel des Innovationsmanagements kann insofern nicht definiert werden, da eine Vielzahl von Interessen zu berücksichtigen ist und somit kein einheitliches Zielsystem gebildet werden kann. Anders gesagt wird dem Innovationsmanagement daher eher eine Interessensausgleichsfunktion zugesprochen.70
Das zentrale unternehmerische Ziel dabei ist es, durch die Einführung neuer Produkte und Prozesse Gewinne zu erzielen, Wachstum zu generieren und sich den variierenden Kundenwünschen anzupassen.71
Zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements ist die systematische Unterstützung des gesamten Innovationsprozesses von der Generierung neuer Ideen bis hin zu deren Realisierung am Markt.72
Zu den einzelnen Aufgaben zählen dabei erstens die Planung innovativer Prozesse und Projekte sowie der effektive Ressourceneinsatz im Innovationsprozess. Zweitens gehört dazu die Steuerung von komplexen Innovationsvorhaben in innovationsfördernden Organisationsstrukturen. Weiterhin trifft das Management in seiner Führungsfunktion strategische Entscheidungen, um den Umgang mit Innovationen im Unternehmen zu planen und die Unternehmenspolitik auf diese abzustimmen.73
2.4 Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement
Unternehmerischer Erfolg wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur mit einem Bündel von Zielen definiert, wie z.B. Umsatz, Gewinn, Ertrags- oder Kapitalwert. Ob und inwieweit diese Erfolgsziele erreicht werden können, hängt von Erfolgsfaktoren ab, die als wesentliche Einflussgrößen den Erfolg eines Unternehmens je nach deren Ausprägung positiv oder negativ beeinflussen.
Um unternehmerischen Erfolg im Wettbewerb erzielen zu können, ist es für Unternehmen u.a. notwendig, auf den Märkten Innovationen zu platzieren, da diese die Basis des Erfolgspotenzials darstellen.74 Somit spielen im Hinblick auf das Innovationsmanagement auch hier Erfolgsfaktoren eine große Rolle.
Im Laufe der Zeit sind verschiedene Ansätze zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement entstanden, um erfolgreiche von weniger erfolgreichen Faktoren zu trennen. Dabei kann man zwischen internen und externen Erfolgsfaktoren unterscheiden. Unternehmensinterne Erfolgsfaktoren sind vom jeweiligen Management beeinflussbar im Gegensatz zu den meist nicht beeinflussbaren umweltbezogenen Erfolgsfaktoren.75
Der nachfolgende Ansatz fasst die grundlegenden unternehmensbezogenen Erfolgsfaktoren zusammen.76
Unternehmens- und Innovationskultur
Allgemein kann man annehmen, dass die Initiierung und erfolgreiche Realisierung von Innovationsvorhaben wesentlich von einer geeigneten Unternehmens- und Innovationskultur abhängen, die sich an folgenden Merkmalen festmachen lässt: Offenheit im Unternehmen, Handlungsspielraum für die Mitarbeiter, offener Informations- und Kommunikationsstil, Konfliktbewusstsein und Risikobereitschaft sowie Mitarbeiterförderung.77 Insofern enthält eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur im Unternehmen innovationsfördernde Werte und Normen, an denen sich die am Innovationsprozess beteiligten Personen orientieren können.78 Insgesamt gilt es, ein Klima im Unternehmen zu schaffen, in dem innovatives Verhalten der Mitarbeiter gewünscht und willkommen ist. Dazu gehören auch ein im Unternehmen verankerter kooperativer Führungsstil und eine Vertrauenskultur, in der Mitarbeiter frei und kreativ agieren können.
Letztendlich erscheinen materielle und immaterielle Anreizsysteme für die Mitarbeitermotivation in Bezug auf Innovationen als zusätzlich geeignet.79
Innovationsstrategie
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist eine klar definierte und kommunizierte Innovationsstrategie, die die Summe der strategischen Entscheidungen in Bezug auf die Innovationsaktivitäten umfasst.80
Die Innovationsstrategie wird von der Unternehmensstrategie abgeleitet und stellt somit eine Unterkategorie der Unternehmensstrategie dar. Mit der Innovationsstrategie werden die angestrebten Unternehmensziele und der Prozess zur Erreichung der Ziele hinsichtlich geplanter Innovationsaktivitäten definiert. Somit zeigt die Innovationsstrategie einerseits auf, in welchen Unternehmensbereichen Innovationsvorhaben stattfinden sollen. Andererseits trifft sie Aussagen darüber, ob z.B. Produkt- oder Prozessinnovationen vorgenommen werden sollen und mit welchen Prozessschritten das Innovationsziel erreicht werden kann.81 Unter anderem können auch hier der Innovationsgrad und der Zeitpunkt des Markteintritts dargelegt werden. Die Mitarbeiter des Unternehmens sollen in Bezug auf die Innovationsstrategie diese als Leitbild verstehen und akzeptieren, um eine erfolgreiche Umsetzung der Innovationsprojekte zu gewährleisten.82
Markt- und Kundenorientierung
Eine starke Markt- und Kundenorientierung stellt einen wesentlichen Faktor dar, der den Erfolg von Innovationsvorhaben maßgeblich beeinflusst.
Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement sollten Unternehmen eine koordinierte Markt- und Kundenorientierung aufweisen, indem sie frühzeitig die Bedürfnisse ihrer KundenZielgruppen ermitteln und in die Planung der Innovationsprojekte einfließen lassen. Daneben gewinnen Unternehmen zusätzliche Kompetenz durch die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Institutionen oder auch kooperierenden Wettbewerbern.83
Organisationsstruktur
Ein wesentlicher Einflussfaktor für erfolgreich initiierte und durchgeführte Innovationen ist eine flexible und anpassungsfähige Organisationsstruktur mit adäquater Rollenverteilung.84 Diesbezüglich ist einerseits eine geeignete Aufbau- und andererseits eine entsprechend angepasste Ablauforganisation entscheidend. Von zentraler Bedeutung ist es, inwieweit die Organisationsstruktur sich den unterschiedlichen Anforderungen entlang des Innovationsprozesses anpassen (mechanische und organische Organisationsstrukturen) oder temporäre und ergänzende Organisationsstrukturen bilden kann (Primär- und Sekundärstrukturen).85 Da diese Aspekte Hauptgegenstand dieser Arbeit sind, finden diese in späteren Betrachtungen ausführliche Berücksichtigung.
Ziel- und Erfolgsorientierung
Mitarbeiter sollten über eine hohe intrinsische und extrinsische Motivation verfügen, um ihre Ideen trotz Widerstand im unternehmerischen Umfeld weiterzuentwickeln. Diese Motivation entsteht durch erreichbare definierte Kreativziele und gelebte Ziel- und Erfolgsorientierung seitens des Managements. Führungskräfte werden dabei angehalten, klar definierte Ziele zu setzen, in denen Zweck und Erwartungen hinsichtlich des Innovationsvorhabens genannt werden. Weiterhin gilt es, die Mitarbeiter zu motivieren, Fehlertoleranz zu vermitteln aber auch einen gewissen Leistungsdruck auf die Mitarbeiter auszuüben.86
Ressourcen- und Portfoliomanagement
Ein gut organisiertes Ressourcen- und Portfoliomanagement sorgt für die Umsetzung und Realisierung der getroffenen Innovationsstrategie durch das Management. Es betrachtet die einzelnen Phasen der Innovationsprojekte, um zu überprüfen, ob Zwischenziele erreicht werden und um Komplikationen zu beseitigen.87 Werden mehrere Projekte gleichzeitig forciert, ist es notwendig, die knappen Ressourcen effektiv zu verteilen, um die Projekte erfolgreich zu beenden. Beim Ressourcen- und Portfoliomanagement ist die Transparenz über den aktuellen Status eines Projektes und der eingesetzten Ressourcen unabdingbare Grundvoraussetzung, um die ausreichende Versorgung der Projekte mit Ressourcen und die Kenntnis über Fortschritte und Risiken sicherzustellen.88
Risikobereitschaft
Ein weiterer Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement ist die bewusste Bereitschaft, sinnvolle Risiken einzugehen. Dabei steht der Grad des Risikos auch im Zusammenhang mit dem Neuheitsgrad einer Innovation, da ein vollkommen neuartiges Produkt ein höheres Risiko in sich birgt als die Weiterentwicklung bereits etablierter Produkte. Wie hoch das Risiko für ein Unternehmen ausfallen sollte, um sich erfolgreich am Markt zu etablieren, hängt weitestgehend vom Marktumfeld ab. Dennoch stellt die kalkulierte Risikobereitschaft eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement dar.89
Personal
In der Literatur zu innovationsbezogenen Erfolgsfaktoren wird das Thema Personal oft nur nebensächlich behandelt. Ein Grund könnte darin liegen, dass der Faktor Personal als gegeben angesehen wird und daher keiner zusätzlichen Beachtung bzw. Würdigung bedürfen soll. Andererseits dürfte auch zu berücksichtigen sein, dass das Personal hauptsächlich oder auch begleitend Auslöser und Verstärker von Erfolgsfaktoren darstellt.
Besonders erwähnenswert erscheint der Aspekt, dass die fachliche und persönliche Qualität der Führungskräfte und Mitarbeiter maßgeblichen Einfluss auf die jeweiligen Ausprägungen der unterschiedlichen Erfolgsfaktoren haben kann.90
Insofern ist es von Bedeutung, eine flexible, anpassungsfähige und innovationsfähige Mitarbeiterschaft im Unternehmen vorzufinden bzw. zu entwickeln. Dabei ist nicht nur die spezifisch fachliche Expertise zu betrachten, sondern auch die Fähigkeit zu berücksichtigen, Vorgänge über die gesamte Prozesskette verfolgen und einordnen zu können. Zum Aufbau und zur Weiterentwicklung dieser Qualifikationen erscheint eine entsprechende Mitarbeiterförderung und -entwicklung notwendig. Auch die Rekrutierung von innovationsfähigen neuen Mitarbeitern wäre zielführend.
[...]
1 Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben ausdrücklich auch auf weibliche und andere Geschlechteridentitäten.
2 Vgl. von der Oelsnitz (2009), S. 15.
3 Vgl. Spielkamp/Rammer (2006), S. 4.
4 Vgl. ebd., S. 4.
5 Vgl. Meier (1982), S. 198f.
6 Vgl. Thom (2003), S. 29.
7 Vgl. Busse (2005), S. 125.
8 Vgl. Frese (2012), S. 628.
9 Vgl. Homburg/Krohmer (2011), S. 542.
10 Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2007), S. 422.
11 Vgl. Schumpeter/Seifert (2005), S. 113ff.
12 Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 2.
13 Vgl. Schumpeter (1987), S. 100.
14 Vgl. Hauschildt et al. (2016), S. 3 ff.
15 Maier et al (2001), S. 264-267.
16 Hauschildt (2016), S. 4.
17 Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2007), S. 421.
18 Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 7.
19 Fagerberg (2006), o.S.
20 Vgl. Willmanns/Hehl (2009), S.6.
21 Vgl. Hauschildt (2016), S. 5.
22 Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 20.
23 Vgl. ebd., S. 5.
24 Vgl. Anderson/King (1993), S. 3.
25 Vgl. Franken/Franken (2011), S. 194.
26 Vgl. Kammerlander/Prügl (2016), S. 4.
27 Vgl. Wahren (2004), S. 19.
28 Vgl. Franken/Franken (2011), S. 194.
29 Vgl. ebd., S. 196.
30 Vgl. Disselkamp (2005), S. 23.
31 Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 18.
32 Vgl. ebd., S. 19.
33 Vgl. Liebeherr (2009), S. 27.
34 Vgl. Ettlie et al. (1984), S. 684.
35 Vgl. Mandl (2005), S. 2.
36 Vgl. Song/Montoya-Weiss (1998), S. 125.
37 Vgl. Ali (1994), S. 48.
38 Vgl. Song/Montoya-Weiss (1998), S. 126.
39 Vgl. Thom (1980), S. 174.
40 Goffin (2009), S. 173.
41 Vgl. ebd., S. 173.
42 Vgl. Stern/Jaberg (2010), S. 34.
43 Vgl. Disselkamp (2005), S. 43.
44 Vgl. Müller-Prothmann/Dörr (2009), S. 14.
45 Vgl. Disselkamp (2005), S. 43.
46 Vgl. Lenk (1999), S. 32f.
47 Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 90.
48 Vgl. Hansen (2011), S. 11.
49 Vgl. Gassmann/Enkel (2006), S. 2.
50 Vgl. Herzog (2011), S. 19ff.
51 Vgl. Verworn/Herstatt (2000a), S. 11.
52 Vgl. ebd., S. 2.
53 Vgl. Cooper (1983), S. 1ff.
54 Vgl. Verworn/Herstatt (2000a), S. 2.
55 Vgl. ebd., S. 2.
56 Vgl. Benedix (2003), S. 14f.
57 Vgl. Thom (1980), S. 45 ff.
58 Vgl. ebd., S. 45 ff.
59 Vgl. Witt (1996), S. 10.
60 Vgl. Cooper (2002), S. 128 ff.
61 Vgl. Kleinschmidt (1996), S. 51 f.
62 Vgl. ebd., S. 52.
63 Vgl. Kieser (2002), S.395-425.
64 Pleschak/Sabisch (1996), S. 44.
65 Vgl. Schreyögg/Koch (2014), S. 7.
66 Hauschildt (2016), S. 29.
67 Vgl. Schreyögg/Koch (2014), S. 7.
68 Hauschildt/Salomo (2007), S. 32.
69 Vgl. Corsten et al. (2006), S. 38ff.
70 Vgl. Thom (1980), S. 159 f.
71 Vgl. Stern/Jaberg (2010), S. 8.
72 Vgl. Müller-Prothmann/Dörr (2009), S. 12.
73 Vgl. Hauschildt (2016), S. 47.
74 Vgl. Hofbauer (2004), S. 1.
75 Vgl. Dömötör (2011), S. 26.
76 Vgl. Raabe (2012), S. 113ff.
77 Vgl. Corsten et al. (2006), S. 81f.
78 Vgl. Halder (2016), S. 67.
79 Vgl. Thom (1992), S. 22.
80 Vgl. Strecker (2009), S. 12.
81 Vgl. Wentz (2008), S. 53.
82 Vgl. Blaeser-Benfer/Trillig (2014), S.1ff.
83 Vgl. Sonntag (2014), S.1ff.
84 Vgl. Damanpour (1991), S. 557.
85 Vgl. Lühring (2007), S. 120ff.
86 Vgl. Blaeser-Benfer/Trillig (2013), S.5.
87 Vgl. ebd., S.4.
88 Vgl. ebd., S.4.
89 Vgl. ebd., S.4.
90 Vgl. Spielkamp/Rammer (2006), S. 28.
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