Die Arbeit fokussiert sich auf den subjektiven Weiterbildungsbedarf von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Dabei werden vor allem die unterschiedlichen Formen der betrieblichen Weiterbildung genauer untersucht. Ziel der Arbeit ist es, eine Aussage über den Bedarf und die Zufriedenheit der Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in Bezug auf die betriebliche Weiterbildung zu treffen. Dabei wird außerdem das Angebot an betrieblichen Weiterbildungen betrachtet. Anhand der gesammelten Informationen werden im Laufe der Arbeit Handlungsempfehlungen generiert, welche den Unternehmen helfen können, ihre Weiterbildungskultur an ihren Bedarf anzupassen.
Anhand dieser Ziele lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten: Welche Formen der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen für Unterstellte werden angeboten? Wie hoch ist der aktuelle subjektive Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen bei Unterstellten? Wie zufrieden sind die befragten Personen mit den angebotenen Weiterbildungsmaßnahmen?
Inhalt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Relevanz der Forschungsfragen
1.4 Zusammenfassung
1.5 Überblick über weiteres Vorgehen
2 Theoretischer Teil
2.1 Definition Personal ohne Führungsverantwortung
2.2 Lerntheorien
2.3 Weiterbildung
2.4 Betriebliche Weiterbildung
2.5 Die Personalentwicklung
2.6 Betrieblicher Weiterbildungsbedarf
2.7 Zufriedenheitsanalyse der betrieblichen Weiterbildungen
3 Methodischer Teil
3.1 Population und Stichproben
3.2 Zeitlicher Rahmen
3.3 Wissenschaftliche Gütekriterien
3.4 Erhebungsmethode
3.5 Fragebogenkonstruktion
3.6 Pre-Test
3.7 Durchführung der Befragung
4 Darstellung der Ergebnisse
4.1 Beschreibung der Erhebungsmethode
4.2 Ergebnisse der Studie
4.3 Beantwortung der Forschungsfragen
5 Diskussion
5.1 Methodenkritik
5.2 Interpretation der Ergebnisse
5.3 Mögliche Bedeutung der Ergebnisse
5.4 Ausblick über weiteres Vorgehen und Fazit
Literaturverzeichnis
Abstract
Die folgende Arbeit beschäftigt sich sowohl mit der Erfassung des betrieblichen Weiterbildungsbedarf als auch mit den entsprechenden Angeboten und der Zufriedenheit der Teilnehmer. Die Erhebung erfolgt aufgrund einer zunehmenden Relevanz von neuen Qualifizierungsstrukturen, (z. B. Softskills) in Bezug auf die erhöhte Relevanz der Digitalisierung. Um die Fragen nach Angebot, Bedarf und Zufriedenheit zu beantworten, wurde eine Online-Umfrage per Gelegenheitsstichprobe durchgeführt, welche von 91 Personen abgeschlossen wurden. Die Ergebnisse zeigten auf, dass bereits ein umfangreiches Angebot besteht, der subjektive Bedarf der Teilnehmer jedoch nicht abgedeckt wurde. Die Teilnehmer der Weiterbildungen sind jedoch mit deren Umsetzung zufrieden. Innerhalb der Fachpresse und der Politik wird das Problem des Fachkräftemangels und der aktuellen Qualifizierungslücken immer wieder diskutiert. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen auf, dass mehr Ressourcen und Aufmerksamkeit in die betriebliche Weiterbildung investiert werden sollten, um die vorherrschende Probleme in der Qualifizierungsstruktur zu beheben.
Genderhinweis
In einigen Beispielen sowie im Fließtext werden personenbezogene Pronomen männlicher oder weiblicher Form genutzt. Dies soll keine Geschlechterbenachteiligung darstellen, sondern wird zur vereinfachten Darstellung genutzt und soll somit geschlechtsneutral gewertet werden.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Theorie des sozialen Lernens, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 2: Formen des betrieblichen Gesundheitsmanagement, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 3: Funktionszyklus der Personalentwicklung, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 4: Instrumente der Personalentwicklung, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 5: Strukturbaum, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 6: Ergebnisse Weiterbildungsangebote, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 7: Ergebnisse Weiterbildungsbedarf, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 8: Ergebnisse Zufriedenheit mit betrieblicher Weiterbildung, Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 9: Ergebnisse wichtigstes persönliches Ziel, Quelle: Eigene Darstellung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Digitalisierung stellt viele Unternehmen derzeit vor unterschiedliche Herausforderungen. Die Konkurrenz auf den Absatzmärkten steigt aufgrund der Globalisierung immer weiter an und auch der Personalmarkt wird hart umkämpft. Ausgebildete Facharbeiter sog. Talents werden in solchen Zeiten überall gesucht und sind nur schwer zu gewinnen. Aber auch die Bindung dieser Mitarbeiter ist besonders auf einem internationalen Markt schwerlich zu realisieren. Dies benötigt eine entsprechende Führung, Förderung und Unterstützung. Ein wichtiger Faktor ist hierbei die persönliche und berufliche Weiterbildung der Mitarbeiter. Dies wird durch die betriebliche Weiterbildung gewährleistet. Die betriebliche Weiterbildung muss sowohl der Anforderung des Arbeitgebers als auch der des Arbeitnehmers entsprechen, um deren Ziele langfristig zu erfüllen. Die Relevanz von qualifizierten Mitarbeitern und einem umfangreichen Weiterbildungskonzept wird durch den digitalen Wandel weiter erhöht. Eine Umfrage des VDI Wissensforums konnte diverse aktuelle Weiterbildungslücken aufzeigen, die sich bereits auf landesweite Branchen auswirken.1 Unternehmen, die auf diesen Wandel noch nicht vorbereitet sind, können durch ein effektives Management den Anschluss wiederfinden oder werden in Zukunft mit Anteilseinbrüchen in den verschiedenen Märkten rechnen müssen. Der Schlüssel für den Wandel ist eine effektive Weiterbildungskultur der Mitarbeiter, damit diese ihre Arbeit auch in Zukunft effektiv verrichten können. Hierbei ist auch auf die motivierende Funktion des Arbeitgebers zur Weiterentwicklung zu achten. Die Relevanz dieses Gedankens wird durch die OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) unterstrichen, da sie aufzeigen konnte, dass gerade einmal 54% der Deutschen an Weiterbildungsprogrammen teilnehmen.2
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf den subjektiven Weiterbildungsbedarf von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung in deutschen Unternehmen. Dabei werden vor allem die unterschiedlichen Formen der betrieblichen Weiterbildung genauer untersucht. Der objektive Weiterbildungsbedarf der Arbeitgeber findet aus Erhebungsgründen in dieser Arbeit keine Bedeutung. Ziel der Arbeit ist es, eine Aussage über den Bedarf und die Zufriedenheit der Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in Bezug auf die betriebliche Weiterbildung zu treffen. Dabei wird außerdem das Angebot an betrieblichen Weiterbildungen betrachtet. Anhand der gesammelten Informationen werden im Laufe der Arbeit Handlungsempfehlungen generiert, welche den Unternehmen helfen können, ihre Weiterbildungskultur an ihren Bedarf anzupassen. Der oben bereits angesprochene digitale Wandel und der Kampf um die Talents dient in der Arbeit hauptsächlich als Motivator für ein gutes Weiterbildungsmanagement und wird daher nicht weiter vertieft.
Anhand dieser Ziele lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten.
a) Welche Formen der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen für Unterstellte werden angeboten?
b) Wie hoch ist der aktuelle subjektive Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen bei Unterstellten?
c) Wie zufrieden sind die befragten Personen mit den angebotenen Weiterbildungsmaßnahmen?
1.3 Relevanz der Forschungsfragen
Das Thema Weiterbildung und im Speziellen die betriebliche Weiterbildung und das lebenslange Lernen nimmt aktuell stetig an Relevanz zu. Die Arbeitnehmersicht zeigt sich in einer Studie von Statista, welche darauf hinweist, dass innerhalb von Deutschland ein hohes Interesse an beruflicher Weiterbildung und dem damit verbunden beruf- lichen Erfolg besteht.3 Der berufliche Erfolg wird subjektiv anhand der tatsächlichen und wahrgenommenen Errungenschaften im Beruf bemessen4 und stellt für viele Bürger eines der wichtigsten Lebensziele dar.5 Dies ist auf die Motivatoren der sog. psychosozialen Funktionen der Arbeit (Lernen, Entwickeln, Handlungskompetenzen, Zeitstrukturierung, Kooperation und Kontakt, soziale Anerkennung, Identität und Selbstwertgefühl) zurückzuführen.6 Innerhalb der Arbeit werden die psychosozialen Gründe der Arbeit abgegrenzt und daher nicht weiter behandelt.
Die Relevanz von Weiterbildungen wird durch das steigende Interesse seitens der Regierung weiter unterstrichen. Hierfür wurden bereits unterschiedliche Gesetze erlassen.7 Diese Argumente dienen dazu die Relevanz des Themas darzustellen. Dennoch wird die politische Sicht für diese Arbeit keine weitere Relevanz finden.
1.4 Zusammenfassung
Die sich ständig ändernden Herausforderungen zeigen den Wert von guten Mitarbeitern immer wieder auf. Diese Mitarbeiter sind eines der wichtigsten Ressourcen innerhalb eines Unternehmens und sollten durch konsequente Weiterbildungen immer weiter geschult werden. Durch berufliche Weiterbildungsmaßnahmen sichern die Mitarbeiter nicht nur die Unternehmensziele (wie z. B.: Wachstum, Gewinn und Marktanteile), sondern auch ihre eigenen Ziele (beruflicher Erfolg, sicherer Arbeitsplatz und persönliche Entwicklung). Die Mithilfe des Unternehmens bei der persönlichen Entwicklung seiner Angestellten erzeugt im Gegenzug eine Bindung an das Unternehmen selbst.
Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, den subjektiv empfundenen Bedarf der Mitarbeiter zu ermitteln, dabei die unterschiedlichen Arten der beruflichen Weiterbildung zu beleuchten und die Zufriedenheit der Mitarbeiter in Bezug auf die Weiterbildungsmaßnahmen zu aufzuzeigen. Anhand dieser Daten werden im Folgenden Handlungsempfeh- lungen für ein gesundes Weiterbildungsmanagement generiert. Dabei werden die politischen Aspekte (wie z. B. weniger Arbeitslosigkeit) weitgehend ausgeblendet.
1.5 Überblick über weiteres Vorgehen
Innerhalb des ersten Kapitels wurde die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit dargestellt. Das zweite Kapitel hingegen zeigt alle notwendigen theoretischen Grundlagen auf, welche benötigt werden, um die vorliegenden Forschungsfragen zu beantworten. In Kapitel drei wird dann der Aufbau der Studie genau beschrieben, was sowohl die Stichproben, das Zeitfenster, die Untersuchungsgruppen und die Operationalisierung inkludiert. Die Methodik wird dann im Anschluss anhand von wissenschaftlichen Gütekriterien bewertet. Innerhalb des vierten Kapitels werden die Ergebnisse der Studie dargestellt und ausgewertet. Das fünfte Kapitel beschäftigt sich dann mit der Interpretation der Ergebnisse und beleuchtet die Erhebungsmethode noch einmal kritisch. Des Weiteren wird die Bedeutung der Ergebnisse für die Forschungsfragen aufgezeigt, welche dann eine Beantwortung finden. Daraus lassen sich im weiteren Verlauf Handlungsempfehlungen generieren und ein Fazit ziehen. Diese Studie wird anhand von gegebenen Rahmenbedingungen wie z. B. zeitliche und finanzielle Mittel oder auch dem Umfang (ca. 60 Seiten) erstellt. Daher werden einige Aspekte mehr und andere weniger detailliert umschrieben sein.
2 Theoretischer Teil
Der theoretische Teil findet seine Anwendung darin, die grundlegenden empirischen Inhalte, welche Teil der Arbeit sein werden, präzise darzustellen. Dabei werden sowohl die Definitionen als auch die Theorien zu den angegebenen Themen erläutert.
2.1 Definition Personal ohne Führungsverantwortung
Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf den Mitarbeitern, die keine Führungsverantwortung tragen. Diese Personen werden im Folgenden als Untergebene betitelt. Der Begriff der Untergebenen wird im Duden als die Personen definiert, welche anderen Personen unterstellt sind. Diese Führungskräfte haben eine gewisse Weisungsbefugnis gegenüber den Unterstellten.8 Daher sollte der Begriff des Untergebenen nicht abwertend verstanden werden.
2.2 Lerntheorien
Um eine Weiterbildung optimal zu gestalten und die Ziele aller Parteien zu erreichen, sollte man zunächst wissen, wie Menschen lernen. Daher wurden bestimmte theoretische Hintergründe ausgewählt, um diese dem Leser näher zu bringen. Dabei handelt es sich jedoch lediglich um einen Ausschnitt der bekannten theoretischen Ansätze.
2.2.1 Behavioristische Ansätze
Die behavioristischen Ansätze innerhalb der Lerntheorie fokussieren sich ausschließlich auf das sichtbare Verhalten. Bekannt sind diese Ansätze vor allem für die klassische Konditionierung (Reiz-Reflex-Verknüpfung) oder die operante Konditionierung.
Die operante Konditionierung wird innerhalb des beruflichen Alltags häufig eingesetzt, um ein bestimmtes Verhalten zu erzeugen. Diese Form der Konditionierung wird auch als Erfolgslernen bezeichnet. Dabei wiederholt ein Individuum innerhalb einer Situation eine gewisse Verhaltensweise, weil diese zu einer bestimmten Konsequenz führt. Die Konsequenzen bestimmen also, ob das Verhalten wiederholt oder vermieden wird. Bietet man einem Mitarbeiter einen positiven Reiz für ein bestimmtes Verhalten (z. B. Belohnung bei hoher Produktivität), so wird er sein Verhalten dahingehend verändern. Belohnungen können hierbei sowohl eine Bedürfnisbefriedigung in Aussicht stellen (z. B. finanzielle Belohnung, Beförderung) oder ein Bedürfnis direkt befriedigen (z. B. Lob und Anerkennung). Zeigt der Mitarbeiter jedoch ein Verhalten, das nicht erwünscht ist (z. B. langsame Arbeitsweise), kann er einem negativen Reiz ausgesetzt werden (z. B. Überstunden, bis die Arbeit erledigt ist).9
2.2.2 Kognitivistische Ansätze
Innerhalb der kognitivistischen Ansätze geht man davon aus, dass das Verhalten eines Menschen hauptsächlich vom Denken (Kognition) gelenkt wird. Die Relevantesten Theorien für die betriebliche Weiterbildungen werden nun kurz erklärt.
2.2.2.1 Theorie des sozialen Lernens
Das soziale Lernen bzw. das Lernen am Modell beschreibt das Phänomen, das Menschen eine bestimmte Verhaltensweise lernen können, indem sie das Verhalten von Modellen beobachten. Dieses Modell wird innerhalb der Abb. 1 graphisch dargestellt. Für ein effektives Modelllernen sind einige Faktoren notwendig. Zunächst muss die notwendige Aufmerksamkeit auf das Verhalten des Modells erbracht werden, um dies effektiv zu beobachten. Wichtig ist auch, dass das Modell die Sympathie des Beobachters hat. Lernt man von Personen, von denen man bereits erfolgreich gelernt hat, unterstützt dies ebenfalls den Vorgang. Des Weiteren muss das Gedächtnis des Lernenden in der Lage sein, das Verhalten zu speichern und wieder abrufen zu können (gedanklich oder in Aktion). Danach muss der Beobachter in der Lage sein, das Verhalten zu reproduzieren. Zu guter Letzt kommt es auf die Motivation bzw. die Selbstwirksamkeitserwartung des Lernenden an. Die Selbstwirksamkeitserwartung ist die Einschätzung einer Person darüber, ob sie in der Lage ist, Wissen oder Fähigkeiten zu erwerben. Folgende Faktoren unterstützen die Selbstwirksamkeitserwartung:
a) Verbale Überzeugung
b) Beobachtung eine Modells mit erfolgreichem Ausgang
c) Bisherige Leistungen betrachten
d) Behaltenshilfen (schriftliche Fixierung über die Zielverhaltensweisen)10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Theorie des sozialen Lernens, Quelle: Eigene Darstellung
2.2.2.2 Zielsetzungstheorie
Innerhalb der Zielsetzungstheorie geht man davon aus, dass vor allem Ziele das Verhalten von Personen durch die Aufmerksamkeit und die Verlagerung der Energie lenken. Durch Ziele werden Personen motiviert Strategien zur Zielerreichung zu generieren und Hindernisse oder Niederlagen zu bewältigen. Die Ziele, die sich eine Person setzt, sollten folgende spezifisch Merkmale aufweisen:
- Herausfordernd
- Klar definiert
- Angepasst an die individuellen Fähigkeiten
- In Einklang mit der Selbstwirksamkeitsüberzeugung
- Akzeptanz durch die Person selbst.11
Entsprechen die Ziele den Merkmalen so wird die Person motiviert sein, diese zu erreichen.
2.2.3 Lernen im erwachsenen Alter
Die vorherrschenden Lerntheorien zielen hauptsächlich auf Kinder und Jugendliche ab, während Weiterbildungen mehr auf Erwachsene angewandt werden. Dennoch gibt es einige Lernprinzipien, die dabei helfen, eine Fortbildung erfolgreich zu konzipieren.
1. Da ältere Personen meist unsicher sind, was Lernanforderungen angeht, sollten die Übungen so aufgebaut sein, dass sie schnelle Erfolge erzielen können. Provozierende Wettbewerbssituationen sollten vermieden werden.
2. Wird den Personen neues Wissen vermittelt, sollte so gut wie möglich an das vorhandene Wissen angeknüpft werden, um Vertrautheit herzustellen.
3. Da ältere Menschen ihre Aufmerksamkeit nicht mehr so gut lenken können, sollten Lerninhalte sequenziert und klar strukturiert vermittelt werden.
4. Die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung geht im Alter zurück. Daher ist es notwendig ausreichend Lernzeit einzuplanen, damit der Lernende nicht unter Zeitdruck gerät.
5. Während einer Schulung sollte (nebenbei) vermittelt werden, wie man neues Wissen am besten organisieren kann.
6. Ältere Personen möchten immer genau wissen, wieso sie etwas lernen. Des Weiteren arbeiten sie lieber problemorientiert. Daher sollte ihnen dies im Vorfeld vermittelt werden.
7. Ältere bevorzugen selbstgesteuertes Lernen in einer Lernsituation, die durch Vorerfahrungen aus ihrem Arbeitsumfeld geprägt sind.
8. Erwachsene sind sowohl intrinsisch (z. B. persönliches Interesse am Inhalt) als auch extrinsisch (z. B. Weiterbildung für Gehaltserhöhung) motiviert.12
2.3 Weiterbildung
Eine Weiterbildung wird nach dem deutschen Bildungsrat (1970) als Fortsetzung oder Wiederaufnahmen des organisierten Lernens, nach Abschluss einer unterschiedliche ausgeprägten Bildungsphase definiert. Diese Weiterbildung erfolgt aus unterschiedli- chen Gründen und innerhalb verschiedener Bereichen.13 Bei diesen Bereichen handelt es sich um allgemeine und politische Weiterbildungen (nicht direkt berufsbezogen), Weiterbildungen an Hochschulen (zum Erhalt eines bestimmten Abschlusses) oder berufliche Weiterbildungen.14
2.4 Betriebliche Weiterbildung
Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf den betrieblichen Weiterbildungen. Diese werden von Thommen definiert als zielgerichtete, bewusste und geplante Maßnahmen und Tätigkeiten, welche auf Vermehrung oder Veränderung der eigenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen ausgerichtet sind.15 Stock-Homburg und Groß definieren sie als strategisch orientierte Maßnahmen, welche Qualifikationen vermitteln und die aktuelle und zukünftige Leistung von Führungskräften und Mitarbeitern steigern.16 Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hingegen definiert die berufliche Weiterbildung als all die Kurse, welche zu einer Vertiefung und Ergänzung beruflicher Kenntnisse führen. Eine Nachhaltige und innovative Weiterbildungskultur umfasst somit alle Maßnahmen zu Umschulungen, Aufstiegsmöglichkeiten und Anpassungsfortbildungen.17
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die betriebliche Weiterbildung jedoch dahingehend definiert, dass es sich hierbei um alle berufsbezogenen und organisierten Bildungsaktivitäten erwerbstätiger Personen handelt, welche von Betrieben organisiert, bezahlt oder zumindest unterstützt werden.18 Hiervon abgegrenzt werden Weiterbildungen, welche nicht durch das Unternehmen veranlasst wurden. Diese Weiterbildungen sind von privater Natur und finden daher bei dieser Arbeit keine nähere Betrachtung.
Die betriebliche Weiterbildung kann anhand der Faktoren Träger, Ort, Inhalt und Zielperson weiter unterteilt werden. Der Träger beschreibt hierbei die Person, welche die Weiterbildung durchführt. Dieser Träger kann sowohl innerbetrieblich als auch außerbe- trieblich sein. Betrachtet man den Ort der Weiterbildung liegt eine Unterteilung in Arbeitsplatznähe oder außerhalb des eigenen Arbeitsplatzes nahe. Der Inhalt einer Weiterbildung wird differenziert in allgemeine oder aufgabenorientierte Fortbildungen. Die Zielpersonen einer Weiterbildung können entweder einzelne Personen, Mitarbeitergruppen oder sogar externe Gruppen (wie z. B. Lieferanten) sein.19 Beispielhaft könnte ein Mitarbeiter, (Zielperson) durch sein Unternehmen, (Träger) eine Weiterbildung an seiner Maschine erhalten (Ort), welche von einer aufgabenorientierten Natur ist (Inhalt).
2.4.1 Ziele und Nutzen der betrieblichen Weiterbildung
Die betriebliche Weiterbildung verfügt über ein hohes Potential innerhalb der Unternehmensziele. Sie ist jedoch auch von Vorteil für die persönliche Ziele seiner Mitarbeiter. Die Sicht des Mitarbeiters offenbart die Sicherung des Arbeitsplatzes, die Möglichkeit zur beruflichen Veränderung sowie weiter persönliche Vorteile, wie z. B. ein hohes Gesundheitspotential. Dazu gehört auch die Entwicklung der Persönlichkeit. Die Eigenschaften Selbständigkeit, Eigeninitiative, Entscheidungsfähigkeit, Selbstreflektion, Kritikfähigkeit, Kommunikationsstärke sowie Motivation, Authentizität, Belastbarkeit usw.20 gehören meist zu den erforderlichen Eigenschaften des beruflichen Umfeldes.
Aus Unternehmersicht entsteht langfristig eine hohe Wettbewerbsfähigkeit durch flexible Mitarbeiter und eine hohe Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die unterschiedlichen Märkte. Aus volkswirtschaftlicher Sicht hingegen helfen betriebliche Weiterbildungen innerhalb des internationalen Wettbewerbs und beugen einer steigenden Arbeitslosenquote vor.21
2.4.1.1 Betriebliche Gesundheitsförderung
Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) beinhaltet alle Maßnahmen, die zielgerichtet und präventiv den Zweck haben den Gesundheitszustand des Mitarbeiters zu verbessern und zu erhalten.22 Unterteilt wird sie in die drei Kernbereiche primäre-, sekundäre- und tertiäre Präventivmaßnahmen. Diese werden im Folgenden (Abb.2) graphisch aufgearbeitet. Zu den primären Maßnahmen gehören alle Anstrengungen, die es zum Ziel haben eine Erkrankung zu verhindern, bevor diese eintritt. Dazu gehören unter anderem Arbeitsschutzmaßnahmen, Rückenschulen oder Ergonomieberatung. Unter sekundär primären Maßnahmen werden Bemühungen nach dem Eintreten einer Erkrankung verstanden. Zu den tertiären Maßnahmen gehören die Maßnahmen, welche eingesetzt werden, um medizinische oder berufliche Rehabilitation zu ermöglichen. Sie haben das Ziel, das der Mitarbeiter sein Arbeits- und Alltagsleben wieder ohne Einschränkungen leben kann.23 Die Zuordnung der Maßnahmen ist jedoch meist recht verschwommen. Diese Kernbereiche werden nun anhand eines Beispiels näher erläutert. Hat ein Mitarbeiter einen Schreibtischjob bei der er selten Bewegung erfährt ist es möglich, dass er in der Zukunft mit Rückenproblemen zu kämpfen hat. In einer Weiterbildung können ihm Möglichkeiten gezeigt werden, die dazu führen, dass diese Probleme nicht auftreten (primäre Präventivmaßnahmen). Treten diese Beschwerden dennoch auf, können diese z. B. durch eine Rückenschule gelindert werden. (sekundäre Maßnahmen) Erleidet der Mitarbeiter z. B. einen Bandscheibenvorfall kann ihm durch Eingliederungshilfen geholfen werden, wieder in sein Berufsleben zurückzufinden (tertiäre Präventivmaßnahmen).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Formen des betrieblichen Gesundheitsmanagement, Quelle: Eigene Darstellung
2.4.1.2 Kompetenzerhaltung
In Zeiten der Digitalisierung und dem steigenden Wettbewerb durch die zunehmende Globalisierung, kommt es bei Mitarbeitern häufig zu sogenannten Qualifikationslücken. Der Arbeitnehmer wird dazu gezwungen, sich ständig fortzubilden und das lebenslange Lernen gehört beinahe schon zum Pflichtprogramm. Der Grund dafür sind die sich stä- tig verändernden Aufgaben, bei denen körperliche und dispositive Routinetätigkeiten durch Maschinen und Computer erledigt werden. Die Mitarbeiter bekommen neue Aufgaben zugeteilt, für die er sich zunächst qualifizieren müssen. Diese neuen Fähigkeiten könnten z. B. Programmieren oder Datenanalysen usw. sein. Um die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorzubereiten, empfiehlt es sich strategische Fortbildungen durchzuführen. Nur so können die strategischen Unternehmensziele erreicht werden.24 Die Weiterentwicklung mit Ziel der Kompetenzerhaltung schließt jedoch nicht nur fachliche, sondern auch persönliche Fähigkeiten ein. Diese personengebundenen Haltungen und Fähigkeiten sind z. B. Flexibilität, Teamfähigkeit, Selbstständigkeit usw., welche häufig nicht an Schulen vermittelt werden können. Daher muss man den Lernenden Gelegenheiten schaffen diese selbst zu lernen. Daher sollte bei der Kompetenzerhaltung auch die Persönlichkeitsbildung beachtet werden. Hierbei ist die Persönlichkeit als Summe vieler psychologischer Eigenschaften und Fähigkeiten zu verstehen.25
2.4.1.3 Kompetenzerzeugung
Die betriebliche Weiterbildung hat den Nutzen die Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, aber auch den Zweck Mitarbeiter neue Perspektiven zu ermöglichen. Durch einen gezielten Karriereplan können neue Qualifikationen Aufstiegsmöglichkeiten, Unternehmenswechsel, Berufswechsel oder eine Berufsanpassung ermöglichen. Gerade in der heutigen Zeit stehen gut ausgebildete Arbeitnehmer durch den stark international entwickelten Arbeitsmarkt viele Türen offen. Es wird daher immer mehr zur Regel das Erwerbstätige in ihrer beruflichen Laufbahn viele Veränderungen durchmache um ein höheres Einkommen, eine höhere Position oder mehr Prestige zu erreichen. Des Weiteren lässt sich dadurch eine höhere Passung aus persönlichen Interessen, Fertigkeiten und Stellenanforderungen erreichen.26
2.5 Die Personalentwicklung
Die Personalentwicklung ist eine Abteilung des Personalwesens (HR).27 Sie umfasst alle geplanten Maßnahmen, welche darauf ausgelegt sind, die beruflichen Handlungskompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten. Innerhalb der Forschung wird die Personalentwicklung häufig um das Karriere- und Laufbahnmanagement er- gänzt.28
Die Personalentwicklung erfolgt innerhalb eines Funktionszykluses in sechs Phasen. Zunächst erfolgt die Bedarfsanalyse wobei festgestellt wird, welche neuen Qualifikationen ein Mitarbeiter benötigt. Als nächstes wird innerhalb der Zielsetzung das Lernziel festgelegt. In der nächste Phase „kreatives Gestalten“ wird eine passende Fortbildung für den Mitarbeiter entwickelt. In der Phase der Durchführung erhält er diese, welche
mit der Erfolgskontrolle abgeschlossen wird. Zu guter Letzt wird die Transfersicherung analysiert. Hierbei wird festgestellt, ob der Mitarbeiter sein neues Wissen in seine Arbeit integrieren kann. Dieser Funktionszyklus wird im Folgenden in Abb.3 graphisch aufgezeigt.
Die Personalentwicklung leistet ihren Beitrag am Gesamtziel des Unternehmens durch die Schulung der Mitarbeiter und der Erhöhung von Commitment, Betriebsinteresse und weiteren Aspekten der Arbeitsqualität.29 Die tatsächliche Ausprägung der Personalentwicklung zeigt sich nicht durch ihre Definition, sondern wird bestimmt durch die im Unternehmen vorherrschende Unternehmenskultur.30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Funktionszyklus der Personalentwicklung, Quelle: Eigene Darstellung
2.5.1 Funktionen der Personalentwicklung
Im heutigen Wandel gelten die Unternehmen als erfolgreich, welche sich als lernende Organisation verstehen. Das dafür erforderliche Konzept des organisierten Lernens wird durch die Personalentwicklung durchgeführt. Die Aufgaben der Personalentwicklung umfasst somit die Ausbildung, Weiterbildung, Entwicklung von Führungskräften sowie die Organisationsentwicklung.31 Die Funktionen der Personalentwicklung belaufen sich auf die Beratung (strategischer Wertschöpfungspartner des Management), Durchführung (von Managementaufträgen) und Administration (administrative Aufgaben mit Angeboten zur Weiterbildung).32 Ihre Notwendigkeit wird durch den kontinuierlichen Strukturwandel, bezüglich der Komplexität der Prozesse des informellen Wissens- und Kompetenzerwerb, aufgezeigt. Aufgrund von immenser Kosten bei einem Personalwechsel (ca. 1,5 Jahresgehälter) sollte ein gut ausgebildeter und langjähriger Mitarbeiter stehts im Unternehmen gehalten werden.33
Eine weitere Aufgabe besteht darin, dass Potenzial der Mitarbeiter zu analysieren und im Weiteren nutzbar zu machen. Dadurch können sich die Mitarbeiter über Ihre Stärken und Potenziale klar werden und somit ihre eigenen Ziele anpassen. Durch passende Weiterbildungen können Potenziale dann voll ausgeschöpft werden und somit die optimale Passung zwischen Stärken und Entfaltung erschaffen.34
2.5.2 Berufliche Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung
Innerhalb der Personalentwicklung wird die Erfassung und Bearbeitung des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter im Unternehmen gesteuert (Steuerungsrolle). Außerdem werden sowohl interne als auch externe Bildungsprogramme geplant und somit eine Weiterbildungsinfrastruktur etabliert, wodurch ein Bildungsangebot entworfen wird. Dieses kann durch Broschüren oder das Intranet veröffentlich werden, um die entsprechenden Mitarbeiter zu informieren. Des Weiteren können sich Mitarbeiter mit ihrem persönlichen Bedarf an die Personalentwicklung wenden, damit dieser analysiert werden und ein entsprechendes Angebot gemacht werden kann. Diese Angebote bestehen häufig aus Führungs- und Kommunikationsseminaren, Methodentraining, fachliche Inhaltsvermittlung, IT-Kenntnisse oder auch technischen Schulungen.35 Innerhalb der betrieblichen Weiterbildung wird der Qualifizierungsbedarf eines Unternehmens abgedeckt. Diese Form der Weiterbildung benötigt ein Qualifizierungskonzept, begründete Lernsequenzen und eine passende Methodik.36
[...]
1 Vgl. Taubitz, T., Weiterbildung nach Corona: Grün, digital, on demand.
2 Vgl. Stefanie Hornung, OECD beschenigt deutschem Weiterbildungssystem aktuen Handlungsbedarf.
3 Vgl. Pawlik, V., Informationsinteresse der Befölkerung in Deutschland an beruflicher Weiterbildung von 2016 - 2020.
4 Vgl. Kauffeld, S., Web-Exkurs; Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor.
5 Vgl. Pawlik, V., Anzahl der Personen in Deutschland, die im Leben großen Wert auf Erfolgg im Beruf legen, von 2016 bis 2020.
6 Vgl. Böckelmann, C.; Mäder, K.; Sonntag, K. (2018), Fokus Personalentwicklung, S. 84.
7 Vgl. Taubitz, T., Weiterbildung nach Corona: Grün, digital, on demand.
8 Vgl. Duden., o.J.
9 Vgl. Franken, R.; Franken, S. (2020), Wissen, Lernen und Innovation im digitalen Unternehmen, 167169.
10 Vgl. Kauffeld, S. (2016), Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung, S. 43 f.
11 Vgl. Kauffeld, S. (2016), Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung, 45-47.
12 Vgl. Kauffeld, S. (2016), Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung, S. 69 f.
13 Vgl. Nuissl, E. (2009), Ordnungsgrundsätze der Erwachsenenbildung in Deutschland, S. 329.
14 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Weiterbildung.
15 Vgl. Thommen, J.-P. u. a. (2020), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 473.
16 Vgl. Stock-Homburg, R.; Groß, M. (2019), Personalmanagement, S. 249.
17 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Weiterbildung.
18 Vgl. Liechti, L.; Abraham, M. (2011), Die Evaluation von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen, S. 243.
19 Vgl. Thommen, J.-P. u. a. (2020), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 473.
20 Vgl. Wiggeshoff, L., Persönliche Kompetenzen: Das sind die wichtigsten Fähigkeiten!
21 Vgl. Kauffeld, S. (2016), Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung, S. 2.
22 Vgl. Mohokum, M.; Dördelmann, J. (2018), Betriebliche Gesundheitsförderung, S. 3.
23 Vgl. Mohokum, M.; Dördelmann, J. (2018), Betriebliche Gesundheitsförderung, S. 3
24 Vgl. Armutat, S. u. a. (2018), Personalmanagement in Zeiten von Demografie und Digitalisierung, S. 60 f.
25 Vgl. Arnold, R.; Lipsmeier, A.; Rohs, M. (2020), Handbuch Berufsbildung, S. 11.
26 Vgl. Kauffeld, S.; Spurk, D. (2019), Handbuch Karriere und Laufbahnmanagement, S. 587.
27 Vgl. Stember, J. u. a. (2021), Handbuch Innovative Wirtschaftsförderung, 246-247.
28 Vgl. Kauffeld, S. (2019), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor, S. 168.
29 Vgl. Stember, J. u. a. (2021), Handbuch Innovative Wirtschaftsförderung, 246-247.
30 Vgl. Hoffmann, E. (2018), Personalentwicklung und -controlling, S. 37.
31 Vgl. Peterke, J. (2021), Personalentwicklung als Managementfunktion, S. 2 ff.
32 Vgl. Peterke, J. (2021), Personalentwicklung als Managementfunktion, S. 7.
33 Vgl. Lippe-Heinrich, A. (2019), Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt, S. 161.
34 Vgl. haufe.de, Potenzialanalyse: Potenziale erkennen und entfalten.
35 Vgl. Peterke, J. (2021), Personalentwicklung als Managementfunktion, S. 8.
36 Vgl. Peterke, J. (2021), Personalentwicklung als Managementfunktion, S. 9.
- Citation du texte
- Sascha Heller (Auteur), 2021, Weiterbildungsbedarf und Mitarbeiterzufriedenheit in deutschen Unternehmen. Ermittlung der vorhandenen Weiterbildungsmaßnahmen und Handlungsempfehlungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1162839
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