Vermarktungsstrategie und Produktions-Offshoring nach Mexiko für den Vertrieb im NAFTA Markt anhand eines Beispielunternehmens

Bachelor Thesis , 2015 , 61 Pages

Business economics - Supply, Production, Logistics

In dieser Arbeit wird eine Vermarktungsstrategie entwickelt, um europäische Kunden für das mexikanische Beispielunternehmen Genvamex (Generando Valor México) zu akquirieren. Die Kunden sollen sowohl in der metallverarbeitenden Branche tätig sein als auch über ein zu vermarktendes Produkt verfügen. Dieses Produkt sollte anschließend in den Ländern des Nordamerikanischen Freihandelsabkommens ("NAFTA": Mexiko, USA, Kanada) an Endverbraucher verkauft werden. Hierfür ist es sinnvoll, verschiedene Analysen durchzuführen.

Zunächst werden die Begriffe Unternehmenskooperation, Produktionsverlagerung und Offshoring definiert. Es folgt eine umfassende Analyse der Vermarktungsstrategie von Genvamex. Anhand des Porterischen Diamantenmodells wird die Wettbewerbsstärke eines Landes identifiziert. Anschließend werden im Bereich des Standortmarketings verschiedene Kundenuntersuchungsstrategien erläutert. Danach werden die Theorien der Entscheidungsfaktoren für einen internationalen Produktionsstandort zusammen mit deren qualitativen Methoden und Beispielen in Betracht gezogen. Es werden dann aktuelle Befunde zu Offshoring und die Auswirkung eines Kapazitätentransfers auf die Struktur eines Unternehmens aufgeführt.

Der dann folgende Punkt beinhaltet die mexikanische Produktionsstruktur mit einer Analyse der Durchschnittskosten der Maschinenbauindustrie, von Clustern und Wettbewerb. Nicht zuletzt werden die Vermarktungsalternativen, Fazilitäten und Empfehlungen einer Platzierung im Markt für Genvamex betrachtet. In diesem Kontext besteht das mit der Untersuchung verfolgte Anliegen, Internationale, Multinationale, und Transnationale Unternehmen als mögliche Kunden von Genvamex zu konkretisieren und mit diesen einen Offshoring-Vertrag mithilfe der Definition der Alternativen dieses Unternehmens abzuschließen.

Gliederung

1. Vorwort

2. Einleitung

3. Definitionen

4. Das Diamantenmodell und seine Wirkung auf Standorte
4.1 Das Modell des Standortwettbewerbs
4.2 Standortmarketing: Identifikation des Kunden

5. Theorie der Entscheidungsfaktoren
5.1 Qualitative Methoden am Beispiel der Firma Behr
5.2. Aktuelle Befunde zu Offshoring und die Auswirkung eines Kapazitätstransfers auf die Standortstruktur eines Unternehmens

6. Die mexikanische Produktionsstruktur
6.1 Durchschnittskosten der Maschinenbauindustrie
6.2 Cluster und Wettbewerb

7. Fazilitäten und angebotene Kapazitäten von Genvamex
7.1 Vermarktungsalternativen von Genvamex
7.2 Joint-Venture und Kommerzialisierung der Fertigungsanlage
7.3 Komponentenkommerzialisierung und Lizenzen

8. Empfehlungen für die Marktplatzierung

9. Resümee

10. Literaturverzeichnis

11. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Vorwort

Diese Arbeit befasst sich hauptsächlich mit dem Ziel, europäische Kunden für das mexikanische Unternehmen „Genvamex“ (Generando Valor México) zu akquirieren. Die Kunden sollen sowohl in der metallverarbeitenden Branche tätig sein, als auch über ein zu vermarktendes Produkt verfügen. Dieses Produkt sollte anschließend in den Ländern des Nordamerikanischen Freihandelsabkommens („NAFTA“: Mexiko, USA, Kanada) an Endverbraucher verkauft werden. Hierfür ist es sinnvoll, verschiedene Analysen durchzuführen.

Anknüpfend an diese Gegebenheiten, erscheinen einerseits die Definition der Begriffe „Unternehmenskooperation“, „Produktionsverlagerung“ „Offshoring“ u.a.,

andererseits eine umfassende Analyse der Vermarktungsstrategie von Genvamex geboten. Anhand des Porterischen Diamantenmodells wird die Wettbewerbsstärke eines Landes identifiziert. Anschließend werden im Bereich des Standortmarketings verschiedene Kundenuntersuchungsstrategien erläutert. Danach werden die Theorien der Entscheidungsfaktoren für einen internationalen Produktionsstandort zusammen mit deren qualitativen Methoden und Beispielen in Betracht gezogen. Es werden dann aktuelle Befunde zu Offshoring und die Auswirkung eines Kapazitätentransfers auf die Struktur eines Unternehmens aufgeführt.

Der dann folgende Punkt beinhaltet die mexikanische Produktionsstruktur mit einer Analyse der Durchschnittskosten der Maschinenbauindustrie, von Clustern und Wettbewerb. Nicht zuletzt werden die Vermarktungsalternativen, Fazilitäten und Empfehlungen einer Platzierung im Markt für Genvamex betrachtet.

In diesem Kontext besteht das mit der Untersuchung verfolgte Anliegen, Internationale, Multinationale, und Transnationale Unternehmen als mögliche Kunden von Genvamex zu konkretisieren und mit diesen einen Offshoring-Vertrag mithilfe der Definition der Alternativen dieses Unternehmens abzuschließen.

2. Einleitung

Die recherchierten Literaturquellen, wie z.B. Brändle, Gubler oder Schnurrenberger, zum Thema dieser Arbeit sind der Ansicht, dass in den letzten Jahren das gegenwärtige Thema „Internationale Wirtschaftsbeziehungen“ aufgrund der zunehmenden Globalisierung enorm an Bedeutung gewonnen hat. Dies gilt sowohl für den internationalen Handel mit Gütern und Dienstleistungen mittels Unternehmenskooperationen als auch für den Kapital- und Technologietransfer.

Als Folge davon werden Industrieunternehmen vor einem erheblichen Anpassungsbedarf gestellt, die nahezu alle Märkte betrifft und sich in grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten widerspiegelt. Besonders deutlich wird diese Entwicklung beim Absatz. „Faktoren wie der inländische Nachfragestillstand und steigende Kosten bei kürzer werdenden Produktlebenszyklen veranlassen immer mehr Firmen dazu, ausländische Märkte für den Absatz ihrer Erzeugnisse zu erschließen.“ Sell, (2002) So entschied sich aus diesem Grund beispielsweise die Sachsenring Automobiltechnik AG Zwickau 1998, ihre Produktion nach Pamplona, Spanien zu verlagern.

Durch rückläufige Transport-, Informations- und Kommunikationskosten sowie den Abbau von Investitionshemmnissen im Ausland ergibt sich der Trend des Offshorings, d.h., dass immer mehr Betroffene im Ausland fertigen. Die Gründe dafür liegen nicht mehr nur auf der Absatzseite, sondern auch auf der Beschaffungsebene. Hinzu kommt der durch das Aufkommen neuer Konkurrenten gestiegene Wettbewerbsdruck für am Standort Europa fertigende Unternehmen. Diese sehen sich immer häufiger dazu gezwungen, die Produktionsbedingungen im Inland jenen im Ausland gegenüberzustellen und ggf. Kapazitäten dorthin zu verlagern. „Der Erlangung von Kapital, Informationen, (Vor-)Produkten, Energie sowie Arbeitskräften dient heute nicht mehr nur dem Inlandsmarkt; Produktionsfaktoren lassen sich vielfach in gleicher Qualität und zu einem günstigeren Preis in anderen Ländern erwerben.“ Sell (2002)

3. Definitionen

Jede Art von Zusammenarbeit ist logischerweise allgemein eine Kooperation. „In der BWL versteht man darunter eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich in den nicht von der Kooperation betroffenen Gebieten selbständigen Unternehmen zur gemeinsamen Durchführung von Aufgaben die in der Regel auf mittlere bis längere Frist angelegt sind.“ Sell, (2002)

Internationale Unternehmenskooperationen sind ein Fortschritt des Kapazitätstransfers denn sie beziehen sich auf den Zweck von Unternehmen. „Sie folgen daraus, dass Unternehmen glauben, bestimmte Aufgaben durch eine Kooperation besser wahrnehmen zu können als durch die alleinige Leistungserbringung im Konzern durch vollständig kontrollierte Unternehmensteile oder Tochtergesellschaften“. Sell, (2002)

Bei einer näheren Betrachtung der Produktionsverlagerungen kann ein Zusammenhang zwischen Fertigungsstandort und Zielort festgestellt werden. Hinsichtlich der durch die Auslandsfertigung belieferten Absatzmärkte lassen sich im Wesentlichen drei Fälle unterscheiden: Versorgung des lokalen Auslandsstandortes (z.B. Produktion in und für Mexiko), Belieferung von Drittländern (z.B. Fertigung in Mexiko und Versorgung des Kanadischen und US-Amerikanischen Marktes) sowie Verbringung der Erzeugnisse ins Stammland (Re-Import). Als Abnehmer werden die US-amerikanischen, mexikanischen sowie kanadischen Verbraucher des zu verlagerten Produktes verstanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab 1. Ausprägungen des Offs horings. Quele: Hardock (2000)

Es kann ein Kapazitätstransfer vorliegen, wenn „das jeweilige Standortland oder umliegende Drittländer als Zielmärkte fungiert, soll, von einer Kapazitätstransfer (Produktionsverlagerung) gesprochen werden, wenn das Auslandsengagement bisherige Exporte aus dem Stammland und damit Teile der Inlandsfertigung ersetzt, da nur dann eine ersetzende Beziehung besteht.“ Hardock (2000) Schattierte Fälle in der oben gezeigten Grafik sind Fälle eines Kapazitätstransfers.

Vor diesem Hintergrund der angestellten Überlegungen verstehen wir damit unter dem Begriff Produktionsverlagerung „die Aufnahme oder Ausweitung der Fertigung ins Ausland zum Re-Import der Erzeugnisse ins Stammland, zur Substitution bisheriger Exporte aus dem Stammland bzw. in Drittländer oder zur Belieferung von Abnehmern aus dem Stammland, die ihrerseits im Ausland produzieren.“ Hardock, (2000) In der amerikanischen Literatur wird dieses Phänomen mit den Begriffen Offshoring und exportorientierte Auslandsinvestitionen benannt.

Offshoring beinhaltet die Verlagerung von Prozessschritten oder ganzen Produktionsprozessen an Standorte im Ausland. Im deutschsprachigen Raum wird unter Offshoring teilweise nur die Verlagerung von Dienstleistungsfunktionen und - prozessen verstanden.

„Die Verlagerung von Kernprozessen der verarbeitenden Industrie wird als Produktionsverlagerung definiert. Im Weiteren wird von der weiten Auslegung des Offshoring-Begriffs als Synonym auch für Produktionsverlagerungen ausgegangen.“ Specht, (2007)

Eine Fragestellung lautet, was ist die Ursache und was ist der Effekt zwischen Offshoring und internationalen Kooperationen. Nach näherer Betrachtung der Begriffe kann man davon ausgehen, dass Offshoring der Effekt einer internationalen Kooperation ist. Die Kooperation wäre logischerweise eine Ursache der Produktionsverlagerung. Andere Ursachen können die fünf Einflusskräfte des Wettbewerbs nach Porter (potenzielle Mitbewerber, Zulieferer, Kunden und Ersatzprodukte) sein. Diese stellen Anforderungen an ein Unternehmen dar, sich intensiv mit seiner Produktionsstrategie angesichts neuer Herausforderungen, wie das Auftreten neuer Wettbewerber, auseinanderzusetzen.

„Der Standortbegriff wird in der betriebswirtschaftlichen Grundlagenliteratur eigentlich nur als der 'Ort der betrieblichen Leistungserstellung eines Unternehmens' definiert. vgl. SCHMALEN 1993 S. 59. In enger Auslegung würde dieser Begriff daher nur die eigentlichen Produktionsstätten selbst (z.B. Fabriken) umfassen. Faktisch wird jedoch der Standortbegriff in Literatur und Praxis auf alle nur möglichen räumlichen oder territorialen Bezugsgrößen angewandt. Diese Bandbreite erstreckt sich von der einzelnen Immobilie („Standort Rheingutstr. 50“) bis zu halben Kontinenten (Standort EU). Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, sich mit der Abgrenzung von Räumen untereinander zu befassen.“ Schnurrenberger, (2000)

„Der Begriff Wirtschaftsstandort taucht im Rahmen der vorliegenden Arbeit in zwei Zusammenhängen auf. Zum einen sind Wirtschaftsstandorte Objekte des Standortmarketing, mit dem Vertreter dieser Standorte versuchen, bestimmte Zielgruppen an ihren Standort zu binden, bzw. sie für diesen Standort zu gewinnen. Zum anderen können Wirtschaftsstandorte auch als Objekte internationaler, betrieblicher Standortentscheidungen betrachtet werden. Im Zusammenhang mit einer internationalen Standortwahl kommt der Länderauswahl eine hohe Bedeutung zu. vgl. GOETTE 1994 S.175“ Schnurrenberger, (2000)

Unter dem Begriff „Wirtschaftsstandorte“ werden vor dem Kriterium ihrer räumlichen Abgrenzung im Folgenden schwerpunktmäßig Regionen und Staaten (Nuevo León und Mexiko) zusammengefasst.

4. Das Diamantenmodell und seine Wirkung auf Standorte

Der Erfolg von Offshoring hängt sowohl stark vom Umfeld, als auch vom Wettbewerb der Industrie von Kunden Genvamex im Gastland (Mexiko). Für diese Arbeit ist es deshalb wichtig, die mexikanische Wettbewerbsfähigkeit aus Kundensicht zu untersuchen. Porter beschreibt in seinem Werk “The Competitive Advantage of Nations“ S.71 sein Diamantenmodell, das nützlich für diese Aufgabe sein kann. Dieses ökonomische Modell ist besonders relevant, um die Wettbewerbsstärke eines Landes zu identifizieren. Laut Porter sind vier Aspekte ausschlaggebend hierfür, die das benötigte Umfeld für die Offshoringsmöglichkeiten gestalten: Faktorkonditionen, inländische Nachfragekonditionen, verwandte und unterstützende Branchen und Unternehmensstrategie, Struktur, und Wettbewerb.

Die Faktorkonditionen sind die Produktionsfaktoren eines Landes, d.h. Infrastruktur, Wissensressourcen, Kapitalressourcen, materielle Ressourcen und Humanvermögen, die Voraussetzung für den Wettbewerb sind. Die inländischen Nachfragekonditionen umfassen die Natur der Nachfrage für das zu verlagernde Produkt. Ein weiterer Aspekt ist die Gegebenheit von verwandten und unterstützenden Branchen. Abschließend bilden die Unternehmensstrategie, Struktur, und Wettbewerb den betriebswirtschaftlichen Schlussfaktor dieses Modells.

Diese Determinanten, separat oder zusammen betrachtet, gestalten auf intensive Weise das Umfeld, in dem Unternehmen gegründet werden und konkurrieren. Sie umfassen mehrere Aspekte, aus denen der wichtigste laut Porter, den Druck auf Unternehmen ist, sich zu innovieren und zu investieren. Weitere Aspekte des Umfeldes sind die Verfügbarkeit von Ressourcen und Fähigkeiten für den Wettbewerbsvorteil in einer Branche; die Richtungen, in denen Ressourcen und Fähigkeiten eingesetzt werden können und letztlich die Ziele der Eigentümer, Manager und Mitarbeiter, die daran beteiligt sind oder den Wettbewerb durchführen.

Neben diesen Aspekten des Umfeldes können Länder Wettbewerbsfähigkeit erlangen, wenn die Regierung die benötigten Hilfsmittel für eine dynamische und herausfordernde Atmosphäre, die ein schnelles Erlernen von Arbeitsfähigkeiten oder spezifische Informationen bezüglich Offshoring zur Verfügung stellt.

Porter interpretiert die Beziehungen zwischen diesen Determinanten als abwechslungsreich und abstrakt. Denn diese haben nicht immer einen logischen Ursache-Konsequenz-Zusammenhang und einige Interaktionen sind stärker als andere. “The determinants of national advantage reinforce each other and proliferate over time in fostering competitive advantage in an industry. As this mutual reinforcement proceeds, the cause and effect of individual determinants becomes blurred.” Porter, (1998) Er symbolisiert diesen Zusammenhang mit den Pfeilen zwischen den Determinanten, die diesen den Form eines Diamanten geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Das Diamantenmodell. Quelle: Porter, The Competitive Advantage of Nations, S. 72

Außerdem existieren andere Faktoren, die laut Porter entscheidender für die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes sind. Diese können in jedem Land variieren und sind generell vorgegeben (z.B. die Schulbildung oder Transportinfrastruktur). Es ist hierbei äußerst kritisch, inwieweit Länder ihre Leistungsfähigkeit sowie die Institutionen, die an der Schaffung von Faktoren beteiligt sind, in diesen investieren.

Dunning (1992,1994; zitiert nach Sell) hat die Auswirkungen von internationalen Kooperationen auf die nationale Wirtschaft unter zwei Fragestellungen untersucht:

1. Wie wirken sie auf firmenspezifische Vorteile nationaler Unternehmen (verdrängen oder ersetzen sie nationale Unternehmen? Gibt es positive Spill­Overs zur Verbesserung der Effizienz nationaler Unternehmen?)
2. Wie wirken sie auf den Standort (standortspezifische Vorteile) des Landes (schließen sie Lücken in der Wirtschaftsstruktur? Überfördern sie die natürlichen Ressourcen des Landes? Führen sie zu einer internationaler Verbreitung und Nutzung nationaler Technologien?)

„Dunning hat Direktinvestitionstätigkeit mit dem Porterschen Diamanten verknüpft und dabei auch gezeigt, dass Investitionen aus dem Ausland nicht nur die vier Seiten des Diamanten berühren, sondern auch die Aktivitäten der Regierung und die Wettbewerbsmentalität innerhalb des Landes. Analoges gilt für den Technologietransfer und für Kooperationen. Im Vergleich zu Porter sind die ausländischen Direktinvestitionen und die Wettbewerbsmentalität hinzugekommen. Im Vergleich zu dem Schaubild von Dunning sind in der folgenden Abbildung zusätzlich Kooperationen und der Technologietransfer genannt.“ Sell, (2002)

Laut Dunning werden beide Faktoren insbesondere auf die Faktorbedingungen einwirken, sie werden aber auch zu einer Änderung bei verwandten und unterstützenden Aktivitäten führen. Durch Direktinvestition und Kooperationen wird Wissen über Demonstrationseffekte, durch die Vernetzung mit der lokalen Wirtschaft und die Ausbildung einheimischer Arbeitskräfte kann Know-how in die inländische Wirtschaft verbreitet werden. Viele multinationale Unternehmen implementieren nach dem Markteintritt Lieferentwicklungsprogramme, die einen Technologietransfer, Ausbildung und Weiterbildung, einen Informationsaustausch und die Bereitstellung von Kapital beinhalten können. (UNCTAD, 2001, S. xxii; zitiert nach Sell) Schließlich werden inländische Konkurrenten gezwungen insgesamt effizienter zu arbeiten. Man spricht von Spill Over-Effekten, die sich insgesamt positiv auf die inländische Wirtschaft auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Diamant der internationalen Wettbewerbsfähigkeit

Auch das Wissen ausländischer Partner über internationale Absatzmärkte kann direkt oder indirekt anderen inländischen Unternehmen zugutekommen (Market-Access Spill Overs). Diese Effekte sind bei Kooperationen, die einen direkten und permanenten Kontakt mit inländischen Partnern haben, größer als bei 100%-igen Tochtergesellschaften.

Der konkrete Einfluss einer Produktionsverlagerung nach Mexiko würde aus Kundensicht positiv sein, denn das Umfeld verbessert sich noch einmal, was zu einer größeren Wettbewerbsfähigkeit sowohl des europäischen Unternehmens als auch von dem Gastland führt.

Es bedarf selbstverständlich hierfür der richtigen Maßnahmen zur Vertiefung der Verbindungen zum Gastland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Maßnahmen zur Vertiefung der Verbindungen zum Gastland

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• Author: Jaime Villarreal Arreola (Author)
• Publication Year: 2015
• Pages: 61
• Catalog Number: V1162791
• ISBN (PDF): 9783346584489
• ISBN (Book): 9783346584496
• Language: German
• Tags: vermarktungsstrategie, produktions-offshoring, mexiko, vertrieb, nafta, markt, beispielunternehmens