Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll die Fragestellung erörtert werden, welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz bei Führungskräften in Bezug auf die Mitarbeiterführung und die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung unter der Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten hat. Folglich bildet ein breites Spektrum an Publikationen das Fundament dieser Ausarbeitung. Mittels einer gründlichen Literaturarbeit werden die Bedeutung der Führungsaufgabe, die Relevanz der Emotionalen Intelligenz sowie die Möglichkeiten der Führung und Mitarbeiterentwicklung erläutert.
Bereits zu diesem Zeitpunkt zeigt sich, dass die Thematik insbesondere zum jetzigen Zeitpunkt hochaktuell ist und genauerer Betrachtung bedarf. Insbesondere die aktuellen Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte führen zu einem Umdenken in dem Bereich der Führung und Entwicklung von Mitarbeitern. Daraus resultiert die Fragestellung, welche Qualitäten der Führungskraft für den Führungserfolg erforderlich sind.
Außerdem wurden qualitative Experteninterviews mit Geschäftsführern und Führungskräften von verschiedenen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen durchgeführt. Dies ermöglicht einen Vergleich zwischen den Ergebnissen der wissenschaftlichen Literaturarbeit sowie der Praxis. Es wird schnell deutlich, dass die Führungsaufgabe erneut an Komplexität gewinnt und neue Methoden für die Mitarbeiterführung sowie die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung erforderlich sind. Folglich müssen die klassische Methoden überarbeitet werden und den aktuellen Veränderungen sowie Bedürfnissen der Mitarbeiter angepasst werden. Auf Grund dieser massiven Veränderung wird beurteilt, ob der klassische Intelligenzquotient oder die emotionale Intelligenz der Führungskraft entscheidender ist, um einen ganzheitlichen Führungserfolg zu erzielen.
Die Bachelorarbeit schließt mit der Beantwortung der zu Beginn definierten Fragestellung ab und gibt Aufschluss darüber, welche Rolle die Emotionale Intelligenz auch zukünftig einnehmen wird, wie sich die Führungsaufgabe entwickeln wird, wie sich die Arbeitsplätze und -orte verändern werden und welche Möglichkeiten es bei der Führung und Entwicklung von Mitarbeitern unter dessen Berücksichtigung gibt.
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
TEILA-EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Arbeit und Forschungsmethodik
TEILB- THEORETISCHER TEIL
1. EMOTIONALEINTELLIGENZ
1.1. Begriffsdefinition der Emotionalen Intelligenz
1.2. Bedeutung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften
2. PERSONAL- UND PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG
2.1. Begriffsdefintion der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
2.2. Instrumente und Methoden zur Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
3. GRUNDLAGEN DER MITARBEITERFÜHRUNG
3.1. Begriffsdefinition der Mitarbeiterführung
3.2. Entwicklung der Führungsstile
4. AKTUELLEVERÄNDERUNGENVONARBEITSPLÄTZEN UND-ORTEN
5. ZWISCHENFAZIT
TEIL C - PRAKTISCHER TEIL
1. QUALITATIVEFORSCHUNG
1.1. Gegenstandder Forschung
1.2. Durchführungder Forschung
1.3. Analyseder Ergebnisse
1.3.1. Vergleich der Führungskräfte
1.3.2. Vergleich der Führungskräfte zur Literatur
2. ZWISCHENFAZIT
TEIL D-AUSBLICK
ANHANG
QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zeitliche Entwicklung der Emotionalen Intelligenz
Abbildung 2: Handlungskompetenz
Abbildung 3: Führung
Abbildung 4: Zeitstrahl der Führungsstile
Abbildung 5: Auswirkungen derveränderten Arbeitsplätze und-orte auf die Führung und Entwicklung
Abbildung 6: Entscheidende Intelligenz für den Führungserfolg
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Dimensionen der Emotionalen Intelligenz
Tabelle 2: Persönlichkeitseigenschaften
Tabelle 3: Arbeitswelt im Wandel
Tabelle 5: Kompetenzen der Emotionalen Intelligenz
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Emotionalen Intelligenz
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Teil A - Einleitung
1.1. Problemstellung
„Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere“1, sagte Napoleon I. Bonaparte bereits vor über 300 Jahren. Doch wodurch unterscheidet sich ein guter Offizier von einem schlechten? Die Anforderungen an Führungskräfte2 steigen stetig. Die Frage istjedoch, wodurch sich erfolgreiche Führungskräfte von weniger erfolgreichen Führungskräften abgrenzen.
Zusätzlich zu der Mitarbeiterführung nimmt die Führungskraft auch eine wichtige Rolle in der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung ein. Die Aufgaben der Mitarbeiterführung und der Entwicklung gewinnen unter Berücksichtigung des demographischen Wandels sowie unter dem Druck der wachsenden Individualisierung an Komplexität und erfordern die individuelle Betrachtung einesjeden Mitarbeiters.3 Darüber hinaus führen die steigende Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, die allgemeine Marktdynamik sowie die derzeitige Corona-Pandemie dazu, dass sich Arbeitsplätze und -orte kontinuierlich verändern. Folglich ist ein vielfältiges Spektrum an Führungs- und Entwicklungsmethoden notwendig, damit die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter sowie das effiziente Wirtschaften in Anbetracht der Einflussfaktoren und der damit einhergehenden Veränderungen der Arbeitswelt stets aufrechterhalten wird. Das Zusammenspiel der einzelnen Faktoren führt dazu, dass der Mitarbeiterführung und der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einem Unternehmen eine größere Bedeutung zugesprochen wird. Insbesondere in der heutigen Zeit wird die Emotionale Intelligenz bei Führungskräften als Erfolgsfaktor dargestellt, damit auch bei steigender Komplexität der Anforderungen und unter Berücksichtigung der Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte eine erfolgsversprechende Mitarbeiterführung sowie Personal- und Persönlichkeitsentwicklung ermöglicht wird.4
Auf Grund dieser Problematik befasst sich diese Bachelor-Thesis damit, die Forschungsfragen zu beantworten, ob die aktuellen Veränderungen des Arbeitsplatzes und -ortes eine Auswirkung auf die Methoden der Mitarbeiterführung sowie Personal- und Persönlichkeitsentwicklung haben und welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz bei Führungskräften in diesem Kontext hat.
1.2. Zielsetzung
Die vorliegende Bachelor-Thesis zielt darauf ab, die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften in Bezug auf die Mitarbeiterführung und die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung unter Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten ersichtlich zu machen. Die Forschung soll herausstellen, wodurch sich die Emotionale Intelligenz kennzeichnet, wie die Mitarbeiterführung definiert werden kann und welche Entwicklungen beobachtet werden können. Darüber hinaus wird der Begriff der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung beschrieben und Möglichkeiten zur Gestaltung der Entwicklung aufgezeigt. Ferner werden die aktuellen Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte beleuchtet. Anhand der qualitativen Forschung sollen aktuelle Daten zu der Thematik der Bachelor-Thesis gesammelt und die Unterschiede zwischen den männlichen und weiblichen Führungskräften hervorgehoben werden. Das Ziel mündet darin, mittels der Ergebnisse aus der Literaturrecherche und den Ergebnissen der qualitativen Forschung, die Zusammenhänge der einzelnen Themenbereiche ersichtlich zu machen. Es wird vermutet, dass die Ergebnisse der empirischen Erhebung mit den Ergebnissen des derzeitigen Forschungsstandes übereinstimmen. Aus diesem Grund wird erwartet, dass die Ausprägung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften für eine positive Mitarbeiterführung und Entwicklung sowie für den Führungserfolg von großer Bedeutung ist. Ziel der Bachelor-Thesis ist die Beantwortung der Forschungsfragen.
1.3. Gang der Arbeit und Forschungsmethodik
Zu Beginn der Bachelor-Thesis wird veranschaulicht, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen aktuell in Bezug auf die Mitarbeiterführung sowie Personal- und Persönlichkeitsentwicklung stehen. Daraus wird ersichtlich, weshalb das Thema der vorliegenden Thesis insbesondere zur aktuellen Zeit relevant ist. Anhand der aufgestellten Forschungsfragen lässt sich der Gestaltungsrahmen sowie die Zielsetzung der Bachelor-Thesis ableiten. Die formale Gestaltung der Bachelor-Thesis orientiert sich an dem Leitfaden zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten der FOM Hochschule für Oekonomie und Management aus Mai 2020. Die vorliegende Arbeit teilt sich in einen theoretischen und praktischen Teil, wodurch das Thema in seiner Komplexität zerlegt und ein abschließender Vergleich zwischen der Theorie und der Praxis erleichtert wird.
Demzufolge wird im Anschluss an die Einleitung im Rahmen einer wissenschaftlichen Literaturrecherche die Theorie dargestellt. Die Forschungsmethodik eignet sich zur Eingrenzung der relevanten Daten sowie zur Darstellung komplexer Zusammenhänge. Zunächst wird in dem ersten Kapitel der Begriff der Emotionalen Intelligenz sowie seine Bedeutung bei Führungskräften erläutert. Es wird dargelegt, warum die Ausprägung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften zur Erfüllung der Führungsaufgabe nützlich und entscheidend für den Führungserfolg sein kann. Anschließend erfolgt eine Begriffsdefinition der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung und mögliche Instrumente und Methoden werden skizziert. Im Anschluss liegt in dem darauffolgenden Kapitel der Fokus auf dem Themengebiet der Mitarbeiterführung. Hierbei wird die Mitarbeiterführung definiert und die Entwicklung der Führungsstile beschrieben. Daraufhin wird ein grober Überblick über die Veränderungen der Arbeitswelt gewährt. Ferner werden die Erwartungen und Einflussfaktoren sowie die aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten beleuchtet. In dem Zwischenfazit werden die gewonnenen Erkenntnisse der vorherigen Kapitel kurz zusammengefasst und die Zusammenhänge der einzelnen Kapitel werden veranschaulicht.
Im Anschluss an den Theorieteil erfolgt der Praxisteil. In dem Praxisteil wird eine qualitative Forschung durchgeführt. Zunächst wird der Gegenstand der Forschung definiert. Anschließend wird die Durchführung der Interviews beschrieben. Die Interviews werden anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring durchgeführt, ausgewertet und die Ergebnisse werden ferner analysiert. Zuletzt werden die einzelnen Interviewergebnisse miteinander verglichen und abschließend den Erkenntnissen der Literatur gegenübergestellt. Zum Abschluss des Praxisteils wird ein Zwischenfazit gezogen, in dem die Ergebnisse der qualitativen Forschung summarisch dargestellt werden. In dem Ausblick werden die neugewonnenen Forschungsergebnisse präsentiert, die Forschungsfragen werden beantwortet und eine Einschätzung über die zukünftige Entwicklung wird abgegeben.
Teil B - Theoretischer Teil
1. Emotionale Intelligenz
1.1. Begriffsdefinition der Emotionalen Intelligenz
„Erkenne dich selbst“5 sagte Sokrates und stellte damit die Grundpfeiler der Emotionalen Intelligenz (EI) auf. Das Konzept der EI wurde jedoch in den vergangenen 100 Jahren mittels der Ergebnisse aus der Sozialforschung als auch der Neurowissenschaft präzisiert. Wissenschaftliche Erkenntnisse haben ergeben, dass die Emotionale Intelligenz sich insbesondere auf den Führungserfolg positiv auswirken kann. Allerdings wird die EI bei der Einschätzung des zukünftigen Erfolgs eines Individuums häufig nicht berücksichtigt.6 Der Erfolg einer Person wird größtenteils anhand seines Intelligenz Quotienten (IQ) vorausgesagt. Die Ergebnisse der Sozialforschung zeigen wiederum, dass Menschen mit einem hohen IQ teilweise eine geringere soziale Kompetenz vorweisen, häufiger in soziale Konflikte geraten, bei unplanmäßigen Ereignissen schneller die Kontrolle verlieren und Probleme bei der Integration in die Arbeitswelt haben.7 Auf Grund dieser Ergebnisse wird im weiteren Verlauf kritisch erforscht, welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz im Hinblick auf den Führungserfolg einnimmt.
Abbildung 1: Zeitliche Entwicklung der Emotionalen Intelligenz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Wie bereits zu Beginn erwähnt, stellte Sokrates die Grundpfeiler der Emotionalen Intelligenz auf. Anschließend wurde die Idee im Jahr 1920 von Lee Thorndike und dessen Leitgedanke der sozialen Intelligenz weiterentwickelt.8 Darauf aufbauend formulierte Howard Gardner im Jahr 1980 seine Theorie der multiplen Intelligenz. Zwei der acht formulierten Intelligenzen stellen Grundbausteine der Emotionalen Intelligenz dar. Dabei handelt es sich um die interpersonelle- und die intrapersonelle Intelligenz. Die interpersonelle Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die Gefühle, Stimmungen und Wünsche des Gegenübers wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren. Dahingegen handelt es sich bei der intrapersonellen Intelligenz um die Fähigkeit, den Blick nach innen zu richten und die eigenen Gefühle, Motivatoren und Wünsche zu erkennen, diese deuten zu können und danach zu handeln.9
In den 1990ern nutzten Peter Salovey und John D. Mayer die bisherigen Erkenntnisse, um ihr Konzept der Emotionalen Intelligenz zu entwickeln. Die beiden Psychologen definieren die EI als die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer zu erkennen und zu regulieren und folglich die Gefühle zu nutzen, um das Denken und Handeln danach auszurichten. Die Fähigkeiten der EI unterteilen Salovey und Mayer dabei in fünf Bereiche. Zunächst handelt es sich dabei um die Fähigkeit die eigenen Gefühle wahrzunehmen, zu beobachten und zu interpretieren. Anhand dieser Kompetenz wird es dem Individuum ermöglicht, ein tieferes Verständnis für sich selbst und die eigenen Handlungen und Entscheidungen zu entwickeln. Die zweite Fähigkeit befasst sich mit der Handhabung der Emotionen. Durch das tiefere Verständnis wird ein Gefühl dafür entwickelt, wie die eigenen Emotionen in unterschiedlichen Situationen kontrolliert werden können. Nachdem die Person gelernt hat, die eigenen Emotionen wahrzunehmen und handzuhaben, geht es darum diese zu nutzen, um ins Handeln zu kommen. Der Fokus liegt dabei auf den Aspekten der Motivation und Disziplin, um mittels der Emotionen Ziele zu erreichen und langfristige Erfolge zu erzielen. Ferner sind die bisher beschriebenen Fähigkeiten der intrapersonellen Intelligenz zuzuordnen.10
Darüber hinaus gibt es Fähigkeiten, die der interpersonellen Intelligenz zugeordnet werden können. Darunter fällt die Empathie, sprich die Fähigkeit sich in andere hineinzuversetzen, die Gefühlslage zu erkennen und Mitgefühl zu zeigen. Eine weitere Fähigkeit der EI stellt der Umgang mit Beziehungen dar. Darunter wird die soziale Kompetenz als auch der Umgang mit den Emotionen des Gegenübers zusammengefasst. Durch Routinen und kontinuierliche Lernprozesse können die einzelnen Kompetenzen verstärkt und somit die EI des Individuums ausgebaut werden.11
Daniel Goleman ist ein weiterer Vertreter der Emotionalen Intelligenz. Er adaptierte das Modell von Mayer und Salovey, wodurch sich die folgenden fünf Bereiche entwickelten: 1. Selbsterkenntnis, 2. Selbstregulierung, 3. Motivation, 4. Empathie und 5. Soziale Kompetenz. Goleman unterscheidet hierbei noch zwischen persönlichen und sozialen Kompetenzen. Im Kern entspricht seine Definitionjedoch der von Mayer und Salovey.12
Tabelle 1: Dimensionen der Emotionalen Intelligenz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Peters, T., Ghadiri, A., Neuroleadership, 2013, S. 81
Die Abbildung veranschaulicht die Dimensionen der Emotionalen Intelligenz. Ausgehend von Howard Gardners Theorie der multiplen Intelligenz, entwickelten Salovey, Mayer und Goleman das Konzept der Emotionalen Intelligenz. Die fünf Bereiche nach Goleman lassen sich Gardners intra- und interpersonellen Kompetenzen zuordnen. Die ersten drei Bereiche: Selbsterkenntnis, Selbstregulierung und Motivation fallen unter die intrapersonellen Kompetenzen, während die Empathie und die sozialen Kompetenzen der interpersonellen Intelligenz zuzuordnen sind. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich bei der Emotionalen Intelligenz um die individuelle Fähigkeit handelt, die eigenen und fremden Emotionen wahrzunehmen, zu verarbeiten, sie zu interpretieren und regulieren und schlussendlich danach zu handeln. Ferner bezeichnet die EI die Fähigkeit sich selbst zu motivieren, sich in andere hineinzuversetzen und emotionale Impulse zu unterdrücken, um somit die Kontrolle zu bewahren.13 In dem weiteren Verlauf der vorliegenden Bachelor-Thesis wird auf die Ausarbeitungen der EI nach Salovey, Mayer und Go- leman Bezug genommen.
In Zusammenhang mit der EI wird auch der Begriff der Achtsamkeit verwendet. Achtsamkeit beschreibt die Selbstreflexion der eigenen Gefühle sowie der Gedanken über diese Gefühle. Ferner handelt es sich dabei um einen Zustand der Unvoreingenommenheit bei dem die Geschehnisse aus der Meta-Perspektive betrachtet werden.14 Durch achtsames Handeln wird es dem Individuum beispielsweise ermöglicht, sich über seine Gefühle bewusst zu werden, negative Erlebnisse und Krisen erfolgreicher zu meistern, die Kommunikation und Entscheidungsfindung zu verbessern und somit die persönliche Resilienz zu stärken und das eigene Führungsverhalten positiv zu beeinflussen.15 Der Leitgedanke der Achtsamkeit sowie der bewusste Einsatz und Umgang mit Emotionen wird in modernen Ansätzen der Entwicklung und Führung von Mitarbeitern bereits eingesetzt und auch unter Berücksichtigung der Veränderungen der Arbeitswelt diskutiert.16
1.2. Bedeutung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften
„Führung bedeutet nicht Herrschaft, sondern die Kunst, Menschen dazu zu bringen, dass sie für ein gemeinsames Ziel arbeiten“.17 Das Führungsverhalten einiger Führungskräfte entspricht der Devise, dass harte Entscheidungen eine emotionale Distanz benötigen, welche durch Mitgefühl und Emotionen genommen wird.18 Dieses Kapitel soll herausstellen, welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz zur Erfüllung der Führungsaufgabe hat.
Anhand der fünf Bereiche der EI lassen sich Kompetenzen für Führungskräfte ableiten, wodurch es ihnen ermöglicht wird, die Anforderungen der Führungsaufgabe zu erfüllen. Zusammengefasst unter den intrapersonellen Kompetenzen befindet sich auch die Kompetenz der Selbsterkenntnis. Diese befähigt die Führungskraft, sich über seine eigenen Gefühle, Stärken, Schwächen und Grenzen bewusst zu werden. Durch Selbstreflexion, Erfahrungen und Feedback wird es der Führungskraft ermöglicht, sich stetig weiterzuentwickeln, über sich hinauszuwachsen und sich seine eigenen Kompetenzen zu vergegenwärtigen. Das Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten fördert das Selbstbewusstsein und die Selbstsicherheit des Individuums. Das Selbstbewusstsein und die Selbstsicherheit ermutigen die Führungskraft wiederum dazu, auch in Stress- oder Krisensituationen die Haltung zu wahren und nicht in die Perspektivlosigkeit zu verfallen. Durch die Selbstregulierung der Emotionen ist die Führungskraft dazu qualifiziert, die Kontrolle zu behalten, Verantwortung für sich, seine Mitarbeiter und die Situation zu übernehmen und lösungsorientierte Schritte in die Wege zu leiten. Die Führungskraft besitzt die erforderliche Motivation, um auch bei Rückschlägen die Initiative zu ergreifen und das notwendige Durchhaltevermögen an den Tag zu legen, um das gesetzte Ziel zu erreichen und die geforderte Leistung zu erbringen.19
Im Hinblick auf die interpersonellen Kompetenzen ist ein hohes Maß an Empathie und sozialer Kompetenz bei der Führungskraft von Relevanz. Neben der Fähigkeit, die eigenen Gefühle zu erkennen und zu interpretieren, sollte die Führungskraft bei der Entscheidungsfindung und in seinem Handeln das Wohl der Mitarbeiter berücksichtigen. Dafür ist ein Bewusstsein für die Emotionen anderer notwendig. Eine empathische Führungskraft ist im Stande, die Gefühle der Mitarbeiter zu erkennen und zu interpretieren. Durch das gewonnene Verständnis für die emotionale Lage der Mitarbeiter, kann die Führungs- kraft die Kompetenzen und Grenzen dieser erkennen und anschließend die richtigen Maßnahmen zur Entwicklung der Mitarbeiter ableiten. Insbesondere in Krisensituationen gewinnt die Führungskraft dadurch Rückschlüsse auf den derzeitigen emotionalen Zustand der Mitarbeiter und ist dazu befähigt, Zuversicht und Hoffnung zu vermitteln. Hierzu bedarf es allerdings auch einiger sozialer Kompetenzen. Dazu zählen die Auswahl des richtigen Kommunikationsstils, Methodenkenntnisse des Konfliktmanagements sowie Verhandlungskompetenzen. Im Hinblick auf die konstanten Veränderungsprozesse in einem Unternehmen ist es vorteilhaft, wenn die Führungskraft ein hohes Maß an Überzeugungskraft, Charisma und Optimismus ausstrahlt, um Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben, diese zu überzeugen und zum Kooperieren zu bewegen.20
Abschließend kann festgehalten werden, dass eine Führungskraft Kompetenzen aus allen fünf Bereichen vorweisen sollte, um erfolgreich ihre Führungsaufgabe zu erfüllen. Insbesondere in heterogenen Gruppen qualifizieren die emotionalen Kompetenzen die Führungskraft dazu, die Gefühle und Meinungsverschiedenheiten der einzelnen Mitarbeiter zu akzeptieren und diese Vielfalt zu nutzen, um eine effektive Zusammenarbeit zu fördern und die vorhandenen Potenziale voll auszuschöpfen. Schlussendlich wirkt sich das positiv auf die Gruppenharmonie sowie auf die Steigerung der kollektiven Emotionalen Intelligenz aus.21
Eine starke Ausprägung der Emotionalen Intelligenz fungiert somit als Unterstützung, um dem Umfang und der Komplexität der Aufgaben standzuhalten und kann einen positiven Beitrag zum Führungserfolg leisten. Folglich können Führungskräfte, die keine oder nur eine geringe EI besitzen, dem Unternehmen nachweislich schaden. Wissenschaftliche Erhebungen zeigen, dass viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber Kritik schneller aussprechen als Lob und eine Rückmeldung zur Arbeitsleistung nur selten erfolgt. Folglich mangelt es an der Implementierung einer Feedbackkultur, in der sowohl konstruktive Kritik als auch Lob geäußert wird. Der Mangel einer fehlenden oder unzureichenden Feedbackkultur kann verheerende negative Folgen auf die Mitarbeitermotivation, das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und die Mitarbeiterzufriedenheit haben. Erhält der Mitarbeiter ausschließlich Kritik von der Führungskraft, so nimmt dieser eine Abwehrhaltung ein und gelangt in einen Zustand der emotionalen Erregung und des passiven Widerstands. Dieser Zustand kann sich anschließend negativ auf seine Lernfähigkeit, Aufmerksamkeits-, sowie Entscheidungsstärke auswirken. Ferner bestehen die Kosten fehlender Emotionaler Intelligenz unter anderem in der sinkenden Produktivität, steigenden Fluktuation, schlechter Arbeitsmoral und der steigenden Fehlerquote.22
Auf Grund konstanter Veränderungen im Arbeitsumfeld, hervorgerufen durch z.B. die Globalisierung, die Digitalisierung sowie der allgemeinen Marktdynamik müssen sich Mitarbeiter und Führungskräfte kontinuierlich auf neue Situationen ausrichten. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es den Mitarbeitern auch unter veränderten Bedingungen Orientierung und Anleitung zu bieten, um den Veränderungen standzuhalten. Aus diesem Grund sind Unternehmen gezwungen, der Führung eine größere Bedeutung zuzusprechen und das Augenmerk vermehrt auf die interpersonellen und intrapersonellen Fähigkeiten der Führungskräfte zu legen. Dementsprechend ist es im Zuge der Auswahl neuer Führungskräfte sinnvoll neben den IQ auch den Emotionalen Quotient (EQ) zu prüfen, um die Qualität der Führung vorauszusagen.23
2. Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
2.1. Begriffsdefintion der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
„Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück“24, heißt es in einem alten chinesischen Sprichwort. Bereits vor über hundert Jahren hat ein chinesischer Philosoph darauf aufmerksam gemacht, wie wichtig das Lernen und die Entwicklung ist, um kontinuierlich Fortschritte zu machen und seinen Zielen näher zu kommen.
Im Hinblick auf die Personalentwicklung in einem Unternehmen, werden die Führungskräfte vor unterschiedliche Herausforderungen gestellt. Mögliche Veränderungen sind unter anderem die Konsequenz des wachsenden Wettbewerbs, der steigenden Globalisierung, des demographischen Wandels sowie dem damit zusammenhängenden Kampf um Fachkräfte und der zunehmenden Bedeutung einer Arbeitgebermarke. Folglich müssen die Unternehmen ihr Leistungsspektrum entsprechend gestalten, um Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Ein umfangreiches Personalmanagement, gezielte Personalentwicklung und eine Vielfalt an individuellen Möglichkeiten der Potenzialentfaltung können zur Sicherung der Unternehmensexistenz eine zentrale Rolle einnehmen.25
In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zur Personalentwicklung.26 Die Betriebswirtschaftlerin Stock-Homburg beschreibt Personalentwicklung als „Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern [..], sowie strategisch orientierte Maßnahmenpakete, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen.“27 Folglich umfasst die Personalentwicklung Maßnahmen zur Bildung als auch zur Förderung der Mitarbeiter. Dabei handelt es sich jedoch lediglich um die enge Begriffsdefinition der Personalentwicklung.28 In der weiten Begriffsdefinition umfasst Personalentwicklung darüber hinaus die Team- sowie Organisationsentwicklung. Diese drei Aspekte stellen die Entwicklungsrichtungen derPersonalentwicklung dar.29 Zur Festlegung des strategischen Rahmens ist zum einen eine Orientierung an der Unternehmensstrategie erforderlich, zum anderen wirken die Unternehmenskultur als auch die Einflussfaktoren auf die Gestaltungsbereiche der Personalentwicklung ein.30 Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit werden vorrangig die Möglichkeiten der Personalentwicklung in ihrer engen Begriffsdefinition beleuchtet.
Entwicklungsfelder ergeben sich, wenn Diskrepanzen zwischen den Mitarbeiterfähigkeiten und Jobanforderungen herrschen. In der Theorie besteht die Möglichkeit, die Differenzen anhand von Maßnahmen zur Personalbeschaffung bzw. -freisetzung auszugleichen. Die Praxiserfahrungen zeigen jedoch, dass sich die Rekrutierung von geeigneten Fachkräften als Folge des Fachkräftemangels als Herausforderung darstellt. Aus diesem Grund streben Unternehmen an, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter mittels Entwicklungs- und Förderungsmaßnahmen möglichst lange zu bewahren und zu steigern.31
Im § 1 BBiG sind bezüglich der Personalentwicklung drei Arten definiert: die berufsvorbereitende, berufserweiternde und -aktualisierende sowie die berufsverändernde Bildung. Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit liegt der Fokus auf den Möglichkeiten der be- rufserweitemden und -aktualisierenden Bildung. Dies ist dadurch begründet, dass ermittelt werden soll, mit welchen Methoden, die bereits im Unternehmen vorhandenen Potenziale voll ausgeschöpft werden können.
Das Ziel der Personalentwicklung mündet darin, die Handlungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter zu erhöhen. Diese umfasst die sozialen, fachlichen und methodischen Kompetenzen sowie die Persönlichkeitskompetenz der Mitarbeiter.32
Abbildung 2: Handlungskompetenz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Die Darstellung veranschaulicht, wie alle vier Kompetenzen Einfluss auf die Handlungskompetenz ausüben. Folglich kann nur dann eine umfassende Handlungskompetenz entwickelt werden, sofern alle vier Kompetenzen berücksichtigt werden. Durch die Entwicklungsmaßnahmen wird das Können, Verhalten und Wissen der Mitarbeiter gefördert. Daraus resultiert eine ganzheitliche Entwicklung des Mitarbeiters.33
Bei der Auswahl der zu entwickelnden Mitarbeiter müssen bestimmte Prinzipien berücksichtigt werden. Grundsätzlich sollte zur Aufrechterhaltung der Chancengleichheit das gesamte Personal Möglichkeiten zur Entwicklung erhalten. Der Entwicklungsumfang ist jedoch von verschiedenen Faktoren abhängig. Einzelne Mitarbeiter werden möglicherweise besonders gefördert, wenn z.B. ein hohes Entwicklungspotenzial erkennbar ist oder ein nicht zumutbares Wissensdefizit vorliegt. Mittels eines Abgleichs des Fähigkeitsprofils des Mitarbeiters und des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes lässt sich der konkrete Entwicklungsbedarf ermitteln. Ein derartiger Abgleich kann beispielsweise durch die Einschätzung der jeweiligen Führungskraft geschehen. Anschließend können unter der Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und -kultur sowie aus den Defiziten auf der operativen Ebene, die Entwicklungsziele definiert werden.34
Je nach Größe und Branche des Unternehmens gibt es unterschiedliche Akteure bei der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung erfolgtjedoch häufig in Kooperation mit der Personalabteilung, der Führungskraft sowie des betroffenen Mitarbeiters. Als bereichsübergreifende Funktion hat die Personalabteilung einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie Möglichkeiten der Förderung und stellt somit eine wichtige Instanz in Bezug auf das verfügbare Entwicklungsvolumen dar. Ferner hat sie die Auswirkungen der Personal- und Teamentwicklung auf die Organisationsentwicklung im Blick und verfügt über eine ganzheitliche Betrachtung. Dahingegen kennt die Führungskraft die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter und kann einschätzen, welche Entwicklungsmaßnahmen angebracht sind. Der Vorgesetzte befindet sich außerdem in der Position, die Planung, Durchführung und Kontrolle der Personalentwicklungsmaßnahmen zu beobachten. Schlussendlich nimmt der Mitarbeiter die entscheidende Rolle im Entwicklungsprozess ein, da er darüber entscheidet, ob, in welchem Umfang und in welche Richtung er sich persönlich weiterentwickeln möchte.35
Aus diesem Grund handelt es sich bei der Personalentwicklung nicht nur um Entwicklungsmaßnahmen im beruflichen Kontext, sondern auch um die individuelle Persönlichkeitsentwicklung. Der US-Psychologe Gordon Allport definiert Persönlichkeit als „die dynamische Ordnung derjenigen psychophysischen Systeme im Individuum, die seine einzigartigen Anpassungen [..] an seine Umwelt bestimmen“.36 In der Literatur finden sich zahlreiche Ansätze, die die Entstehung und Entwicklung der Persönlichkeit beschreiben.37 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich die Persönlichkeitsentwicklung mit den verschiedenen bewussten und unbewussten Einflüssen und Erfahrungen befasst, die für das persönliche Wachstum verantwortlich sind und sich die Persönlichkeit eines Individuums aus vielen verschiedenen Bereichen zusammensetzt. Demnach handelt es sich bei der Persönlichkeit um die Eigenschaften, durch die eine Person sich von anderen unterscheidet und die seinen Charakter formen sowie um seine Fähigkeiten, Interessen, inneren Überzeugungen, Verhaltensweisen, seine Selbstwahrnehmung und das körperliche Erscheinungsbild. Auf Grund der starken Individualität eines jeden Menschen, gibt es auch eine Vielzahl an Persönlichkeitseigenschaften.38 Verschiedene Forscher sind zu der Erkenntnis gelangt, dass die Eigenschaften jedoch auf einer überschaubaren Anzahl von Grundeigenschaften aufbauen. Insbesondere das Fünf-Faktoren-Modell hat in der Persönlichkeitspsychologie eine vorherrschende Stellung übernommen. Demnach lassen sich die Charaktereigenschaften eines Menschen durch die Faktoren Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus bestimmen. Diese Faktoren stellen die übergeordneten Persönlichkeitsdimensionen dar. Die einzelnen Persönlichkeitseigenschaften ergeben sich anhand des Grads der Ausprägung derjeweiligen Dimension.39
Tabelle 2: Persönlichkeitseigenschaften
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Herzberg, P. E, Roth,M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 43
Die Abbildung führt mögliche Eigenschaften der jeweiligen Faktoren bei starker und schwacher Ausprägung auf. Der Faktor Offenheit entspricht der Bereitschaft für neue Erfahrungen und Erlebnisse. Die Gewissenhaftigkeit spiegelt den Grad der Genauigkeit und Selbstbeherrschung wider. Bei der Extraversion und Verträglichkeit handelt es sich um Eigenschaften des zwischenmenschlichen Verhaltens. Mittels der Eigenschaften des Neurotizismus können die unterschiedlichen emotionalen Zustände beschrieben werden. Durch die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit erlangt das Individuum ein Verständnis der inneren Werte und Einstellungen.40 Auf Grund der unterschiedlichen Ursprünge der Forschung, gibt es verschiedene Ansätze, welche den Prozess der Entwicklung erklären. Die verschiedenen Ansätze werden in dieser Bachelor-Thesis in ihrer Tiefe nicht weiter erörtert.
Schlussendlich befasst sich die Personalentwicklung mit der Förderung und Entwicklung des Individuums im beruflichen Kontext. Zu beachten ist, dass die persönliche Entwicklung die Basis für die Personalentwicklung darstellt. Folglich kann die Entwicklung im beruflichen Kontext nur an Stellen anknüpfen, die in der persönlichen Entwicklung bereits erreicht wurden. Zusammenfassend setzt sich die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung mit dem Ausgleich von aktuellen und zukünftigen Defiziten sowie mit der stetigen Weiterentwicklung der Persönlichkeit auseinander, mit dem Ziel die Handlungskompetenz eines Individuums zu erhöhen und dessen Potenzial zu entfalten. Insbesondere durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräftemangel sowie unter Berücksichtigung ständiger Veränderungen der Arbeitswelt, sind Entwicklungsmaßnahmen unabdingbar, um eine ganzheitliche Leistungssteigerung, Mitarbeiterzufriedenheit sowie langfristige Mitarbeiterbindung zu erzielen. Zur Auswahl der richtigen Maßnahmen ist eine klare und offene Kommunikation bezüglich der individuellen Wünsche und Kompetenzen sowie den unternehmerischen Möglichkeiten notwendig.41
2.2. Instrumente und Methoden zur Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
Die möglichen Instrumente und Methoden zur Personal- und Persönlichkeitsentwicklung sind vielfältig und individuell. Die Methoden unterscheiden sich je nach Arbeitsplatz, Individualität der Mitarbeiter, unternehmerischen Eigenheiten sowie den zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Im Rahmen der berufserweitemden und aktualisierenden Bildung lassen sich verschiedene Arten definieren. Der Mitarbeiter entscheidet sich für eine Aufstiegsfortbildung, um eine Veränderung seiner beruflichen Laufbahn vorzunehmen und einen neuen Tätigkeitsbereich zu übernehmen. Dahingegen werden Anpassungsfortbildungen durchgeführt, wenn das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes dies erfordert. Hierbei handelt es sich vorrangig um die Auffrischung des bereits vorhandenen Wissens und Könnens. Zusätzlich gibt es Ergänzungsfortbildungen, die nicht im unmittelbaren Bezug zu dem Tätigkeitsbereich stehen, sondern auf die allgemeine Kompetenzerweiterung des Mitarbeiters abzielen.42
Im Hinblick auf die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten sind die Begriffe Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation von Relevanz. Bei Job Rotation bleibt das Anforderungsprofil der Tätigkeit bestehen und wird lediglich um weitere vergleichbare Aufgaben ergänzt. Bei Job Enrichment hingegen wird das Anforderungsprofil erhöht und dem Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters werden neuwertige Aufgaben hinzugefügt. Mittels der Job Rotation durchläuft der Mitarbeiter die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, um somit einen möglichst umfangreichen Gesamtüberblick zu erlangen. Durch Einarbeitungspläne sowie Fachtrainings und Lehrgänge wird dem Mitarbeiter das spezifische Wissen vermittelt. In dem Zusammenhang sind Begriffe wie Into the Job, Near the Job oder Off the Job geläufig. Dabei handelt es sich um interne und externe Maßnahmen, die darauf abzielen, zu einer neuen Tätigkeit hinzuführen oder bestimmtes Wissen zu vermitteln. Ferner gibt es auch Entwicklungsmaßnahmen, die parallel zur Arbeit am Arbeitsplatz durchgeführt werden.43
Dazu zählt die individuelle Karriereplanung, die in Zusammenarbeit der Personalentwickler und des Mitarbeiters konstruiert wird. Die Personalentwickler und der Mitarbeiter entwickeln einen gemeinsamen Plan im Hinblick auf die individuellen beruflichen Wünsche und Ziele des Mitarbeiters, um die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Insbesondere durch die Mitarbeiterberatung und durch Verhaltenstrainings können die Personalentwickler den Arbeitnehmer dabei unterstützen, den richtigen Weg für die gewünschte Entwicklung einzuschlagen. Darüber hinaus werden Coachings zur individuellen Förderung des Mitarbeiters eingesetzt.44
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zur Auswahl der richtigen Personalentwicklungsmaßnahmen der Anlass, der Zeitpunkt sowie die individuellen Wünsche und Unternehmensinteressen ausschlaggebend sind. Darüber hinaus wirken die zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie die externen Einflussfaktoren auf die Möglichkeiten der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung ein. Insbesondere die steigende Technologiedynamik sorgt dafür, dass Unternehmen sich gezwungen sehen, sich mit dem Konzept des eLearning auseinanderzusetzen. Durch die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien können Entwicklungsmaßnahmen flexibel und über räumliche und zeitliche Grenzen hinaus eingesetzt werden. Speziell vor dem Hintergrund der Organisationsdynamik sowie der Globalisierung und den damit einhergehenden Veränderungen des Arbeitsplatzes und -ortes bietet eLearning Möglichkeiten zur umfangreichen Personal- und Persönlichkeitsentwicklung.45 Im Hinblick auf die aktuellen Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte bedingt durch die Corona-Pandemie zeigt sich, dass die Methodik des eLearning an Zuspruch gewinnt und somit ermöglicht, dass Personalentwicklung auch orts- und zeitunabhängig möglich ist.46
3. Grundlagen der Mitarbeiterführung
3.1. Begriffsdefinition der Mitarbeiterführung
„Führung heißt: Einen Menschen so weit zu bringen, dass er das tut, was Sie wollen, nicht weil er muss, sondern weil er will“47, sagte Eisenhower vor mehr als 50 Jahren. Folglich kann die Mitarbeiterführung definiert werden als „Prozess der Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungskraft mit dem Zweck gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen.“48
Die Personalführung kann in zwei Bestandteile unterteilt werden: die strukturelle Führung und personale Führung. Bei der strukturellen Führung handelt es sich um eine Ansammlung von Strukturen und organisationalen Vorschriften, wie beispielsweise Prozessbeschreibungen oder Organigrammen, die die Mitarbeiter anleiten. Es handelt sich hierbei um eine indirekte Führung, da in der Regel kein direkter Austausch mit der Führungskraft erfolgt. Die personalisierte Führung hingegen fokussiert sich auf die direkte Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Sowohl die strukturelle als auch die personale Führung sind relevant für den Führungserfolg.49 Im weiteren Verlauf dieser Bachelor-Thesis liegt der Fokus auf den Methoden der personalisierten Führung.
Abbildung 3: Führung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78
Die Abbildung veranschaulicht, welche Aufgaben denjeweiligen Führungsbereichen zuzuordnen sind und dass diese in einem komplementären Verhältnis zueinanderstehen. Die Aufgaben einer Führungskraft sind komplex, da sie nicht nur als Vorgesetzter agieren und in Interaktion mit den Mitarbeitern stehen, sondern auch eine Funktion in der Gestaltung der Unternehmenskultur sowie der Arbeitsstrukturen einnehmen. Zu den fachlichen Verantwortlichkeiten einer Führungskraft zählen beispielsweise die Schaffung effizienter Arbeits- und Prozessstrukturen, das Treffen von Entscheidungen, die Ziel- und Strategieformulierung, das Monitoring sowie die Vermittlung von Werten. Darüber hinaus trägt die Führungskraft maßgeblich zu der Einhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei. Infolgedessen müssen Führungskräfte die Leistungen der Mitarbeiter abrufen, kontrollieren und fördern. Darüber hinaus ist auch die Förderung der Mitarbeitermotivation ein wichtiger Bestandteil. Ferner ist eine Führungskraft mit Aufgaben der Team- und Individualführung betraut, muss Verantwortungen delegieren und dabei stets die Untemehmenskultur beachten, leben und an die Mitarbeiter weitertragen. Folglich trägt die Führungskraft die Verantwortung für das eigene Handeln sowie für das Handeln der Mitarbeiter. Zusätzlich ist eine Führungskraft mit Aufgaben der Personalent- wicklung betraut. Daher wird von Führungskräften erwartet, dass sie Interesse an der Interaktion mit Menschen haben, eine offene und klare Kommunikation leben und Feedback schätzen, um die richtigen Methoden auszuwählen.50
Um der Komplexität der Führungsaufgabe nachzukommen, wird von Führungskräften gefordert, dass sie ein hohes Maß an Eigenmotivation, Integrationskraft, Selbstdisziplin und Flexibilität besitzen sowie den Willen zur persönlichen Weiterentwicklung und der Offenheit für Veränderungen. Darüber hinaus sind Selbstführung, Reflexion und Selbstmanagement wichtige Aufgaben der Führungskraft, um als Vorbild für die Mitarbeiter zu agieren und Zuversicht und Orientierung zu bieten.51 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine Führungskraft in ständigen Kontakt mit anderen Menschen steht, weshalb insbesondere die Art und Weise der zwischenmenschlichen Kommunikation und des Umgangs mit den Beziehungen für den Führungs- sowie Untemehmenserfolg entscheidend sind.52
Schlussendlich ist eine wichtige Aufgabe in der Führung die zielgerichtete Einflussnahme auf die Einstellung, Motivation und das Verhalten der Mitarbeiter, um dadurch die gesetzten Individual- sowie Unternehmensziele zu erreichen.53 Zur Bewerkstelligung der Führungsaufgabe können verschiedene Führungsstile genutzt werden.
3.2. Entwicklung der Führungsstile
In den 1930ern formulierte Max Weber den eindimensionalen Führungsstil, welcher sich in den autokratischen, charismatischen und bürokratischen unterteilt. Zum Beispiel liegt die Entscheidungsgewalt bei dem autokratischen Führungsstil vollständig bei der Führungskraft, wohingegen die bürokratische Führung mittels Regeln, Richtlinien und Dienstanweisungen erfolgt.54 Ein weiterer Vertreter des eindimensionalen Führungsstils ist Kurt Lewin. Der autoritäre Führungsstil nach Lewin ist vergleichbar mit dem autokratischen Führungsstil. Lewin formulierte außerdem den kooperativen Führungsstil, bei dem eine Zusammenarbeit der Führungskraft und der Mitarbeiter gefördert wird, wodurch es beidseitig zu einem besseren Verständnis der Zusammenhänge sowie einer höheren Motivation kommt. Ferner gibt es den Laissez-faire Stil, bei dem die Mitarbeiter die vollständige Entscheidungs- und Kontrollgewalt haben.55
Im Laufe der Zeit haben sich mehrdimensionale Führungsstile entwickelt. Darunter auch die zweidimensionalen und dreidimensionalen Stile. Im Bereich der zweidimensionalen Führung ist das Modell nach Blake und Mouton bekannt. Das Modell agiert anhand einer Sach- und Personenorientierung. Die tatsächliche Führung ist abhängig davon, wie stark die einzelnen Orientierungsrichtungen ausgelebt werden.56 Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard ist bekannt für die situative dreidimensionale Führung. Hierbei richtet sich der Grad der Führung nach der fachlichen und persönlichen Reife des Mitarbeiters. Durch dieses Vorgehen soll erreicht werden, dass das Potenzial einesjeden Mitarbeiters voll ausgeschöpft wird.57
Die Transformationale Führung lehnt sich an der charismatischen Führung an. Folglich ist eine Führungskraft erforderlich, die eine starke Ausstrahlung hat, die Mitarbeiter inspiriert, neue Perspektiven aufzeigt und die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer berücksichtigt. Mittels der Transformationalen Führung soll die intrinsische Motivation der Mitarbeiter geweckt werden. Dahingegend werden bei der Transaktionalen Führung externe Anreize in Form von Belohnungen gesetzt, wodurch die Mitarbeitermotivation gefördert werden soll.58
Mittlerweile wird die Führung nicht nur aus soziologisch und betriebswirtschaftlicher Perspektive betrachtet, sondern mit Hilfe der Neurowissenschaft erforscht und erklärt.
Einige Führungstheorien rund um die gehimgerechte Mitarbeiterführung werden hierbei postuliert. Die Erkenntnisse der Neurowissenschaft in Bezug auf den Aufbau und die Funktionsweisen des menschlichen Gehirns ermöglichen den Führungskräften, ein besseres Verständnis über die eigenen psychologischen Vorgänge sowie die der Mitarbeiter aufzubauen. Dadurch kann die Führungskraft neben dem eigenen Verhalten auch das individuelle Verhalten der Mitarbeiter nachvollziehen, angemessen reagieren und zielgenaue Ansätze platzieren. Ferner zeigen die neurowissenschaftlichen Ansätze auf, wie die Führungskraft die Potenziale der Mitarbeiter bestmöglich aktivieren und nutzen kann.59
Auf Grund des permanenten organisatorischen Wandels sowie der Einflussnahme externer Faktoren steigt die Komplexität der Führungsaufgabe an. Folglich umfasst die Führung nicht nur die Koordination und Kontrolle von Aufgaben, sondern fokussiert sich vermehrt auf die Förderung der zwischenmenschlichen Aspekte. Das Mindful Leadership basiert auf der bewussten Wahrnehmung der Situation und ermöglicht der Führungskraft auch in herausfordernden Situationen die Konzentrationsfähigkeit zu wahren, Krisen zu meistern und flexibel mit Veränderungen umzugehen. Als Voraussetzung für das Mindful Leadership muss sich die Führungskraft über die eigenen Emotionen, Gedanken und Werte bewusst sein, um achtsame Entscheidungen für das eigene Leben zu treffen und folglich für das persönlichen Führungsverhalten abzuleiten.60
Im Zuge der Individualisierung liegt der Führungsfokus vermehrt auf den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter. Ferner stehen die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Mittelpunkt und die Führungskraft übernimmt die Rolle als Mentor oder Coach und unterstützt seine Mentees bei der beruflichen und persönlichen Orientierung. Dabei entscheidet die Führungskraft situativ, welche Rolle der Mitarbeiter gerade benötigt z.B. den Fachexperten oder den Motivator. Insbesondere durch agile Arbeitsweisen und agile Führung soll
gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter die benötigten Freiräume erhalten, um ihr Potenzial zu entfalten.61
Es kann gesagt werden, dass die Führungskräfte aus einer Vielzahl an Führungsstilen wählen können. Auf Grund der aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten sowie durch die fortschreitende Digitalisierung wird die virtuelle Führung wichtiger. Die Führungskräfte müssen ihre Führungskompetenzen auf die digitale Welt ausweiten. Somit bedarf es nicht nur fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen, sondern auch digitaler Kompetenzen. Die bisherigen Führungsstile lassen sich nicht vollständig in der virtuellen Führung umsetzen, da bei der virtuellen Führung eine andere Ausgangssituation vorliegt. Dementsprechend sind Anpassungen im Führungsstil unabdingbar. Die digitale Führung erfordert Offenheit und Transparenz, Flexibilität, Vertrauen zu den Mitarbeitern, Teamarbeit, klare Strukturen in der Kommunikation sowie Kontrolle und Orientierung. Damit virtuelle Führung gelingt und effizientes Arbeiten dadurch ermöglicht werden kann, ist der Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur mit passenden Tools notwendig.62
Abbildung 4: Zeitstrahl der Führungsstile
Quelle: Eigene Darstellung
Der Zeitstrahl ermöglicht einen groben Überblick über die Entwicklung der eben beschriebenen Führungsstile der vergangenen Jahrzehnte und der Zukunft. Darüber hinaus gibt es weitere Führungstheorien und Ansätze, die auf Grund der Komplexität im weiteren Verlauf dieser Bachelor-Thesis nicht berücksichtigt werden.63
4. Aktuelle Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten
„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung“64, heißt es in einem Sprichwort des griechischen Philosoph Heraklit. Diese Aussage spiegelt sich in der Entwicklung von Arbeitsplätzen und -orten wider. Die Digitalisierung gilt als maßgeblicher Treiber der Veränderungen und wird aktuell durch die Corona-Pandemie beschleunigt. Darüber hinaus wirken beispielsweise die steigende Individualisierung, der demographische Wandel und die Marktdynamik auf die Gestaltung der Arbeitsplätze und -orte ein. Ferner ist die Gestaltung nicht nur von externen Faktoren, sondern auch von internen Faktoren abhängig. Die Untemehmensstrategie und -kultur, die Werte, der Tätigkeitsbereich als auch die individuellen Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter entscheiden über den Aufbau des Arbeitsplatzes und -ortes.65
Tabelle 3: Arbeitswelt im Wandel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Kienbaum., Brave New Work, 2020, S. 1 ff.
In der Darstellung sind Aspekte aufgeführt, die kennzeichnend für die standardisierte Arbeitswelt von Früher und Heute und eine mögliche Arbeitswelt von Morgen sind. Diverse Einflussfaktoren fördern die Transformation und üben Druck auf die Unternehmensstruktur aus. Die Veränderungen der Arbeitswelt führen dazu, dass auch die Arbeitsplätze und -orte umorganisiert werden.66
Zu einem früheren Zeitpunkt galten Einzelbüros als Standard. Im Verlauf der Zeit ist ein Wandel von Einzel- zu Großraumbüros erkennbar, um durch die offene Atmosphäre mehr Agilität und Effizienz zu erreichen. Darüber hinaus können durch bewusste Raumkonzepte Hierarchien demonstriert werden; so besetzen die Führungskräfte in der Regel Einzelbüros und die Arbeitnehmer werden auf Großraumbüros verteilt.67
Des Weiteren haben Mitarbeiter häufig einen fest zugeordneten Arbeitsplatz in den Räumlichkeiten des Unternehmens, wodurch folglich auch die präsenzorientierte Führung gewährleistet ist und Meetings direkt am Arbeitsplatz geführt werden können. Allerdings tragen die Einflussfaktoren dazu bei, dass Arbeitsplätze und -orte agiler und flexibler werden. Ferner sind auch feste Arbeitsmodelle in vielen Unternehmen bereits in Vergessenheit geraten. Flexible Arbeitszeitmodelle und mobiles Arbeiten wie Gleitzeit, Dienstreisen, Messen, Vertrauensarbeit und Teilzeit stellen vermehrt den neuen Status quo dar und bieten den Arbeitnehmern die gewünschte Flexibilität.68
Die Ausstattung des Arbeitsplatzes mit Arbeitsmitteln ist abhängig von der jeweiligen Tätigkeit, den Jobanforderungen, den Bedürfnissen des Mitarbeiters sowie der generellen Ausstattung des Unternehmens. Im Hinblick auf die Ausstattung müssen verschiedene Faktoren wie Ergonomie und Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden. Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind ergonomische Arbeitsplätze beispielsweise mit höhenverstellbaren Schreibtischen und Stühlen ausgestattet und haben die optimale Bildschirmausrichtung sowie Lichteinstrahlung. Darüber hinaus ist die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes vorrangig von derjeweiligen Tätigkeit abhängig. Auf Grund des digitalen Fortschritts sind die meisten Arbeitsplätze mit einem festinstallierten Computer oder einem tragbaren Laptop ausgestattet.69
Aktuell unter Berücksichtigung des demographischen Wandels und den damit einhergehenden Kampf um qualifizierte Mitarbeiter orientieren sich die Unternehmen verstärkt an den Anforderungen der Arbeitnehmer.
[...]
1 Vgl. Posé, U., Führungs, 2016, S. 59.
2 In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
3 Vgl. Franken, S., Arbeitswelt derZukunft, 2016, S. 4 ff.
4 Vgl. Handelszeitung, Erfolgsfaktor in der Führung, 1999, o.S.
5 Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1995, S. 67.
6 Vgl. Oberhardt, S., Intelligenz, 2014, S. 40 f.
7 Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1996, S. 54 ff.; WiWo, Hochbegabte, 2013, o.S.
8 Vgl. Thorndike, R.L., Stein, S., Social intelligence, 1937, S. 275 ff.
9 Vgl. Gardner, H., Multiple intelligence, 1987, S. 29; Gardner, H., Mind, 2011, o.S.
10 Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S. 65 ff.
11 Vgl. Salovey, P. et al., Handbook of Emotions, 2008, S. 533 ff.; Goleman, D.. Emotionale Intelligenz, 1995, S. 65 ff.
12 Vgl. Goleman, D., WorkingwithEmotional Intelligence, 2000, S. 318 ff.
13 Vgl. Goleman, D., Working with Emotional Intelligence, 2000, S. 318 ff.; Salovey, P. et al., Handbook ofEmotions, 2008, S. 533 ff.; Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S. 65 ff.
14 Vgl. Mayer, J.D., Stevens, A., Meta Experience, 1994, S. 351 ff.; Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1995, S. 67 ff.
15 Vgl. VonAu, C., Seidel,A., Achtsamkeit, 2017, S. 9 ff.
16 Vgl. Engelke, S., Keusche, U., Mindful Leadership, 2019, S. 60 ff.; Mahlodji, A., Achtsames Arbeiten, 2019, o.S.; Guldner, J, Self-Awareness, 2018, o.S.
17 Goleman, D., EQ, 1999, S. 192.
18 Vgl. Goleman, /./.Emotionale Intelligenz, 1996, S. 191 ff.
19 Vgl. Goleman, D., WorkingwithEmotional Intelligence, 2000, S. 317 ff.
20 Vgl. Goleman, D., WorkingwithEmotional Intelligence, 2000, S. 317 ff.
21 Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S. 205 ff.
22 Vgl. Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1995, S. 190 ff.; Statista, Arbeitsleistung, 2016, oS:,Appelio, Produktivität, 2019, öS:, ManpowerGroup, Jobzufriedenheit, 2017, S. 6.
23 Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S.191 ff.
24 Doetsch, P.A., Faire Mitarbeiterführung, 2014, S. 43.
25 Vgl. Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 8 ff.; Mentzel, W., Erfolgreich fördern, 2018, o.S.; Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 610; Wegerich, C., Ansatz, 2008, o.S.; Hansen, S., Mühlemeyer, P., Coaching, 2010, S. 38 ff.
26 Vgl. Scholz, C., Grundlagen, S. 457.
27 Stock-Homburg, R., Groß, JM., Theorien, 2019, S. 249.
28 Vgl. Mentzel, W.,Erfölgreichfördem, 2018, o.S.; Stock-Homburg, R., Groß, JM., Theorien, 2019, S. 248.
29 Vgl. Becker, M., Organisationsentwicklung, 2013,S.3ff.
30 Vgl. Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 585 ff.
31 Vgl. Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 574 ff.; Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 333 ff.; Mentzel, W., Erfolgreichfördem, 2018, o.S.; Berthel, J, Becker, F.G., Personal-Management, 2017, S. 491 ff.
32 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 339 ff.; Ahrendt, B., Nikolaus, R. S., Mindset, 2020, S. 220 ff.
33 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 339 ff.; Ahrendt, B., Nikolaus, R. S., Mindset, 2020, S. 220 ff.
34 Vgl. Mentzel, W, Erfolgreichfördem, 2018, o.S.; Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 577 ff.
35 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 341 fY.',Mentzel, W., Erfolgreichfördem, 2018, o.S.
36 Eckardt, G., Psychologie, 2017, S. 104.
37 Vgl. Herzberg, P. Y., Roth, M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 1 ff.
38 Vgl. Piedmont, R.L., Personality Inventory, 1998, S. 1 ff.
39 Vgl. Herzberg, P. Y., Roth, M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 40 ff.
40 Vgl. Costa, P.T., McCrea, R.R., Five Factors, 1992, S. 653 ff.; Piedmont, R.L., Personality Inventory, 1998, S. 32 ff.; Costa, P.T. et al., Gender Differences, 2001, S. 322 ff.; Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 57 ff.; Herzberg, P. Y., Roth, M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 41 ff.
41 Vgl. Becker, M., Systematische Personalentwicklung, 2005, S. 14 ff.; Mentzel, W., Erfolgreich fördern, 2018, o.S.; Scholz, C.,Personalmanagement, 2011, S. 333 ff.
42 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 335 ff.
43 Vgl. Berthel, J, Becker, F.G., Personal-Management, 2017, S. 545 ff.; Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 349ff.
44 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 349 ff.; Hansen, S., Mühlemeyer, P., Coaching, 2010, S. 38ff.
45 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 349 ff.
46 Vgl. Ifo, Corona-Pandemie, 2020, o.S.
47 Zitate, Eisenhower, 2020, o.S.
48 Stock-Homburg, R., Groß, M., Theorien, 2019, S. 512.
49 Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 3 ff.; Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78 ff.
50 Vgl. Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78 ff.; ManpowerGroup, Jobzufriedenheit, 2017, S. 6.; Hays, SchwerpunktFührung, 2015, 10ff.
51 Vgl. Zander, E., Anforderungen an Führungskräfte, 1996, S. 625; Dietrich, S., Neue Normalität, 2020, o.S.
52 Vgl. Drucker, P., Führungskraft, 1995, S. 21 ff.; Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 893 ff.
53 Vgl. Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78 ff.; Hays, Schwerpunkt Führung, 2015, 10 ff.; Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 1 f.
54 Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 165 f.
55 Vgl. Lewin, K. etal., Patterns, 1939, S. 271 ff.
56 Vgl. Blake, R. R., Mouton, J.S., Managerial Grid, 1967, S. 2 ff.; Blake, R. R., McCanse,A., GRID, 1995, o.S. zitiertnach Stock-Homburg, R., Strategisches Personalmanagement, 2013, S. 356 ff.
57 Vgl. Hersey, P., Blanchard, K. H, Life cycle, 1969, S. 26 ff.; Hersey, P., Blanchard, K. H, Organiza- tionalbehavior, f982, S. 154ff.
58 Vgl. Stock-Homburg, R., Groß, M., Theorien, 2019, S. 512 f.
59 Vgl. Peters, T., Ghadiri,A., Neuroleadership, 2013, S. 91 ff.
60 Vgl. Engelke, S., Keusche, U., Mindful Leadership, 2019, S. 60 ff.; Von Au, C., Seidel, A., Achtsamkeit, 2017, S. llff.
61 Vgl. Engler, K., Ponschab, R., Agil, 2020, S. 64 ff.; Hansen, S., Mühlemeyer, P., Coaching, 2010, S. 38 ff.; Stahl, U., New Work, 2018, S. 8 f.; Schnitzler, C., Einfach agil, 2020, S. 65 ff.
62 Vgl. Ciesielski, M.A., Schutz, T., Digitale Führung, 2016, S. 113 ff.; Kienbaum, Status Now, 2020, S. 2 ff.
63 Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 158.
64 Retta, T., Karrierewelt, 2017, o.S.
65 Vgl. Jurecic, M., Dienes, K, Teamwork, 2021, S. 24 ff.; Kienbaum, Brave New Work, 2020, S. 3.
66 Vgl. Kienbaum, Brave New Work, 2020, S. 3.
67 Vgl. Haas, O., Arbeitsplatzgestaltung, 2016, S. 32.
68 Vgl. Statista, Arbeitszeitmodelle, 2017, o.S.;Aebi, V., Reiner, D., Work Smart, 2018, S. 247 ff.
69 Vgl. Haas, O., Arbeitsplatzgestaltung, 2016, S. 32.; Strobel, L. etal., Innovationen, 2020, S. 53 ff.
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