Strategische Unternehmensführung. Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG

Einsendeaufgabe , 2021 , 20 Seiten , Note: 1,3

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Einsendeaufgabe im Themenbereich strategische Unternehmensführung: Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG

Behandelt werden die Gründe für Bodo Müller, einen Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG zu vollziehen und die Aspekte des Strategiewandels. Anschließend wird auf Change Management, die Balanced Scorecard und die Unternehmensethik eingegangen.

Inhaltsverzeichnis

1. BODO MÜLLERS PLAN
1.1. Gründe für Wandel
1.2. Aspekte des Stategiewandels
1.3. Barrieren und Widerstände

2. CHANGE MANAGEMENT
2.1. Gründe für Scheitern
2.2. Veränderungen meistern

3.STATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1. Durchsetzung
3.2. Umsetzung

4. BALANCE SCORECARD
4.1. Ursache-Wirkungskette
4.2. Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5. UNTERNEHMENSETHIK
5.1. Praxisbeispiel
5.2. Unternehmenswerte
5.3. Wertebruch
5.4. Konsequenzen

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1. Abbildungsverzeichnis
7.2. Tabellenverzeichnis

1. Bodo Müllers Plan

1.1. Gründe für Wandel

Es gab mehrer Gründe, weshalb Bodo Müller einen Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG vollziehen wollte.

Bodo Müller hatte trotz der wirtschaftlich guten Lage des Unternehmens das Gefühl, dass sich die Kunden in ihrem Kaufverhalten sowie der deutsche Markt im allgemeinen an einem Wendepunkt stehe und sich verändern, was eine Änderung der Marketingstra­tegie des Unternehmens zur Folge haben sollte.

Den zweiten Grund für den Wandel sieht Bodo Müller darin, dass Kaufentscheidungen für beispielsweise neue Geräte mittlerweile immer mehr von der administrativen Seite anstatt den damit arbeitenden Ärzten getroffen wird. Damit wird, neben der Qualität der Versorgung, der ökonomische Nutzen immer wichtiger. Diese Entwicklung hat Bodo Müller schon länger beobachtet und analysiert. Belege sind gesammelt worden um ei­nen nachvollziehbaren Wandel sinnvoll erklären zu können.

Den dritten Grund sieht Bodo Müller in den niedrigen staatlichen Finanzierungen für Krankenhäuser. Diese haben zur Folge, dass in den vergangene Jahren Geräte die be­reits im Krankenhaus stehen instand gehalten wurden anstatt in neue, moderne, Geräte zu investieren.

1.2. Aspekte des Stategiewandels

Bodo Müller hat verschiedene Punkte, die er in seinem Plan wie folgt umsetzen möchte.

Durch die Veränderung des deutschen Marktes und die Veränderung des Kaufverhaltens der Kunden möchte Bodo Müller die Marketingstrategie des Unternehmens verändern. Das Marketing hat sich bisher nach den Bedürfnissen, der dort arbeitenden Ärzten aus- gerichtet. Zukünftig soll sich das Marketing und Verkauf den Bedürfnissen des „C-Le- vels“ (z.B. CEO, CFO,CIO) anpassen und das Geld, was vorher für das Marketing der Ärzte geplant war nicht weiter in diese investieren.

Des weiteren möchte Bodo Müller ganzheitliche Lösungen erarbeiten, die die allgemei­ne Effizienz in Krankenhäusern verbessert. Dabei darf weder die Qualität, noch der ökonomische Nutzen für das Unternehmen leiden.

Der dritte Aspekt des Planes zum Stategiewandel ist, das Budget anzupassen. Für die neue Marketingstrategie möchte Bodo Müller Marketing-Budget der Vizepräsidenten nehmen und dieses Budget in das Marketing des neuen C-Levels einspeisen.

1.3. Barrieren und Widerstände

Natürlich kann es bei solchen tiefen Veränderungen Unternehmens passieren, dass nicht jede Änderung positiv aufgenommen wird und sich Barrieren auftuen.

Folgende Barrieren und Widerstände könnten dem angestrebten Wandel entgegenste­hen: Barriere/Widerstand 1:

- Bodo Müller muss die Veränderungen emotional und gut begründet darlegen und vor­stellen. Sollte sich nur ein Vizepräsident nicht überzeugt fühlen, droht das Projekt zu scheitern.

Barriere/Widerstand 2:

- Da Bodo Müller's Plan von finanziellen Ressourcen anderer abhängig ist muss dieses Budget natürlich verfügbar sein. Ist es das nicht müssen Budgets der Vizepräsi­denten gekürzt werden, was garantiert nicht wohlwollend aufgenommen wird.

Barriere/Widerstand 3:

- Bodo Müller hat in seinem Plan nicht die direkte Geschäftsführung mit einbezogen. Das heißt, er bekommt bei der Umsetzung erst spät oder gar keine Unterstützung von der Geschäftsführung. Diese sollte zuerst über die Pläne informiert werden um gege­benenfalls zusätzliche Überzeugungsarbeit leisten zu können.

Barriere/Widerstand 4:

- Jede Unternehmensstruktur braucht Ziele und Visionen um Projekte im Sinne der Un­ternehmenskultur umzusetzen. Bodo Schäfers Veränderungen sind sehr Datenbasiert und in keinem Satz ist der Vorteil für die Krankenhäuser oder eine gemeinsame Vision für dieses Projekt genannt. Das kann dazu führen, dass der Community Gedanke nicht aufkommt bzw. später schnell abhanden kommt, da man sich nicht als Team sieht, wel­ches einem großen sinnvollen Ziel entgegen gehen.

2. Change Management

2.1. Gründe für Scheitern

Auch für das Scheitern von Bodo Müller's vorhaben gibt es Gründe, die am Beispiel der Stufen des 8 Stufen Modell's nach Kotter in der Reihenfolge aufgeführt werden.

Grund 1

Stufe 2: Das Fehlen einer starken Erneuerungs-/Führungskoalition

Bodo Müller rief trotz der Enttäuschung über das abgelehnte Budget eine Arbeitsgruppe ins Leben, was per se, ein richtiger Schritt war. Allerdings konnte er bereits beim ersten Treffen nicht arrangieren, dass alle Beteiligten vor Ort waren. Nur die Hälfte kam der Einladung nach und die Anwesenden konnten nicht von Herrn Müller überzeugt werden bzw. wohnten dem Treffen augenscheinlich nur ungern bei. Demnach konnte man erah­nen, dass das Treffen und das Thema einen geringen Stellenwert bei den Marketing Vi­zepräsidenten hatte.

Grund 2

Stufe 3: Die Kraft der Vision wurde unterschätzt

Bodo Schäfer hat seine Präsentation mit harten Fakten und nackten Zahlen belegt. Eine klare Marschrichtung wurde ausgegeben. Jedoch überzeugt so etwas niemanden und schreckt gegebenenfalls eher ab als jemanden auf seine Seite zu bringen.

Es wurde in keinem Satz die Unternehmens-Vision genannt bzw. In den Vortrag mit eingebaut, sodass keiner der Anwesenden emotional an das Projekt gebunden wurde. Auch das erstellen einer eigenen Vision für ebendieses wäre von Vorteil gewesen um den Anwesenden den tieferen Sinn hinter dem Vorhaben deutlich zu machen und so die benötigte intrinsische Motivation loszutreten

Grund 3

Stufe 6: Nicht vorhandene schnelle Ziele

Nachdem Bodo Schäfer die Arbeitsgruppen aufgeteilt hatte, war das nächste Treffen drei Monate später. Somit waren keinerlei Zwischentreffen oder ein zusammenfassen der bisherigen Ergebnisse möglich, was die Motivation deutlich nach unten drückt. Kurzfristige Erfolge gab es keine und somit haben die Vizepräsidenten ihren Fokus auf andere Projekte gelegt, die sie für wichtiger erachteten, was sie Bodo Müller auch un­missverständlich mitteilten.

Grund 4

Stufe 7: Zu früh den Sieg erklärt

Nach treffen Nummer eins waren die Reaktionen der Vizepräsidenten durchaus positiv, was Bodo Müller dazu kommen ließ, die Arbeitsgruppen ins Leben zu rufen. Doch auf­grund von mangelnden Ergebnissen in der langen Zeit und der fehlenden Veränderun­gen war eine Impact auf das Unternehmen mit dem Plan, den Bodo Müller für richtig hielt unmöglich und das Projekt war zum scheitern verurteilt.

2.2. Veränderungen meistern

Wie die angestrebten Veränderungen gemeistert hätten werden können wird im folgen­den anhand Kotters weiterentwickelten 8-Beschleuniger Modell beschrieben.

Stufe 1: Ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken

Um eine derartige Veränderung zu initiieren ist es wichtig, Menschen für sich und für sein Projekt zu gewinnen. Dazu ist ein Bewusstsein für die Chance wichtig. Den Mitar­beitern muss zu erst der Sinn hinter dem Vorhaben deutlich gemacht werden. Bodo Mül­ler vor dem ersten Treffen sicher gehen müssen, das ALLE Eingeladenen erscheinen. Seine Ansprache war, wie oben beschrieben sehr zahlenbasiert. Mit einer emotionsgela­denen Präsentation für diese wirklich einmalige Chance hätte Bodo Müller die Mitarbei­ter von Anfang an mitreißen und motivieren können und somit bessere Chancen auf Er­folg gehabt. "Zu einem starken Start im Verkaufsgespräch gehört es, Produktivität und positive Emotionen in der Eröffnungsphase zu zeigen“ (Wie sich Emotionen im Ver­kaufsgespräch auswirken, Ilona Pezenka, 2020, S.22)

Des weiteren wäre es für Bodo Müller ratsam gewesen einen prägnanten, starken, aus­sagekräftigen Satz als sein Leitsatz zur besseren Wahrnehmung der Dringlichkeit zu be­nutzen und diesen mehrmals im Vortrag zu wiederholen, damit dieser bei den Mitarbei­tern auch nach dem Meeting präsent bleibt.

Stufe 2: Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition

Bodo Müller hat die seiner Meinung nach geeignetsten Mitarbeiter für sein Projekt an­gesprochen. Sinnvoller wäre es gewesen aus jedem Unternehmensbereich , jeder Hier­archiestufe und mit den unterschiedlichsten Kompetenzen zu akquirieren um die Weit­sicht auf das Projekt zu erhöhen. Um erfolgversprechend handeln zu können ist es wich­tig, dass alle Mitarbeiter die an der Veränderung teilnehmen gleichberechtigt sind und im Bestfall aus besonders herausragenden Führungscharakteren sowie Managern beste­hen. Um gut in das Vorhaben zu starten muss Bodo Müller eng an den Mitarbeitern sein und ein gesundes Miteinander pflegen, sodass sich das anfängliche unangenehme Ge­fühl schnell legt.

Stufe 3: Formulieren einer strategischen Vision und Entwicklung von Chancen-In- itiativen

Bodo Müller gab die Ziele selbst vor. Somit konnte sich keiner der Mitarbeiter mit dem Projekt identifizieren und sich emotional daran binden. Wichtig wäre es hier, gemein- same Ziele und eine gemeinsame Vision zu erarbeiten um die Motivation zu erhöhen und dass sich jedes Teammitglied als ein Teil dieses Projekts fühlt. Diese Vision, als großes übergeordnetes Ziel, gibt die Orientierung, die Richtung vor und hilft bei Ent­scheidungen ungemein weiter. Zudem stärkt eine gemeinsam entworfene Vision den Zusammenhalt, da nun jeder Teilnehmer des Projektes involviert und emotional an das Vorhaben gebunden ist.

Stufe 4: Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen

Ist die Vision entworfen, muss diese natürlich kommuniziert werden um weitere Unter­stützung zu bekommen. Menschen, die sich von dieser Vision oder Strategie angespro­chen fühlen treten dem Projekt bestenfalls freiwillig bei und helfen bei der Umsetzung. Wichtig ist es dann, diese auch mit in die Entscheidungen einzubinden.Denn sobald Mitarbeiter das Gefühl bekommen ihre Ideen oder Anregungen werden nicht an- oder ernstgenommen macht sich Unlust und Langeweile breit, was es hier zu verhindern gilt.

Stufe 5: Beseitigung von Hindernissen, um ein rasches Vorankommen zu ermögli­chen

Als Team müssen Probleme und Hindernisse offen direkt und unverzüglich angespro­chen werden. Innerhalb der Organisation sollten dann die dafür zuständigen Mitarbeiter zusammengebracht werden um den Konflikt schnell und erfolgsorientiert klären zu können. Nur durch Offenheit einer existierenden Fehlerkultur, die Angst vor Kritik nimmt, kann das Projekt im allgemeinen rasch handeln und das Hindernis aus der Welt schaffen.

Stufe 6: Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen

Die angesetzten drei Monate von Bodo Müller waren ein zu langer Zeitraum, in dem es kaum Erfolgserlebnisse gab. Sinnvoller wäre es hier gewesen Teilziele zu errichten, die am besten wöchentlich besprochen und neu festgelegt werden. Durch das erreichen von kleinen Zielen wird das Belohnungssystem des Menschen angeregt und das Glückshor­mon Dopamin wird ausgeschüttet, was dazu führt, dass die Motivation nicht abreißt und 9/20 man positiv auf die kommenden Ziele schaut. (Influence of Dopaminergically Mediated Reward on Somatosensory Decision Making, Burkhard Pleger, PLoS Biology,2009)

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• Hochschule: Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
• Note: 1,3
• Autor: Kevin Napravnik (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 20
• Katalognummer: V1160838
• ISBN (PDF): 9783346564559
• ISBN (Buch): 9783346564566
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: strategische, unternehmensführung, strategischer, wandel, gesundheits-, medizintechnik