Global Sourcing. Neue Potenziale durch die Beschaffung von IT-Dienstleistungen aus dem indischen Markt

Academic Paper , 2021 , 35 Pages , Grade: 2,0

Business economics - Supply, Production, Logistics

Die vorliegende Arbeit thematisiert mögliche Ansätze für eine Sourcing-Strategie. Entscheidungsansätze können u. a. das Beschaffungsareal, die Lieferantenstruktur oder auch die Beschaffungszeit sein. Vor diesem Hintergrund wird eine beispielhafte Sourcing-Strategie auf globaler Ebene aufgezeigt. Hierbei werden neue Potenziale durch die Beschaffung von IT-Dienstleistungen aus dem indischen Markt diskutiert. Die Entscheidung zu einer globalen Beschaffung beruht unter anderem auf eine Beschaffungsmarktforschung. So wird ebenso näher auf die indische Wirtschaft, der Demografie, der Sprache, der Kultur sowie auf den Löhnen eingegangen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Sourcing-Strategien
2.1 Definition und Begriffsbestimmung
2.2 Dimensionen der Sourcing-Strategien
2.2.1 Wertschöpfung
2.2.2 Beschaffungsareal
2.2.3 Lieferantenstruktur
2.2.4 Beschaffungsobjekt
2.2.5 Beschaffungszeit
2.2.6 Beschaffungsprozess

3 Unternehmens- und Wettbewerbssituation und Bedeutung

4 Methodik
4.1 Das Gestaltungsfeld Global Sourcing
4.2 Bewertungskriterien

5 Lösungsansätze und Umsetzung einer Sourcing-Strategie
5.1 Beschaffungsmarktforschung
5.1.1 Indiens Wirtschaft
5.1.2 Demografie
5.1.3 Sprache
5.1.4 Kultur
5.1.5 Löhne
5.2 Strategische Grundsatzentscheidungen
5.2.1 Beschaffungsobjekt
5.2.2 Lieferantenstruktur
5.2.3 Beschaffungszeit
5.2.4 Beschaffungsprozess
5.3 Bewertungssystematik

6 Zusammenfassung

7 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gestaltungsdimensionen zur Festlegung von Sourcing Strategien

Abbildung 2: Wertschöpfung

Abbildung 3: Beschaffungsareal

Abbildung 4: Lieferantenstruktur

Abbildung 5: Beschaffungsobjekt

Abbildung 6: Beschaffungszeit

Abbildung 7: Beschaffungsprozess

Abbildung 8: Grafische Darstellung der Stärken- und Schwächen des Beschaffungsmarktes Indien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungsberechnung – Ländervergleich

1 Einleitung

Das steigende Ausmaß der Globalisierung und der daraus resultierende konkurrierende Wettbewerb führt dazu, dass sich Unternehmen in einem komplexen Umfeld wiederfinden.¹ Der zunehmende Druck auf dem Markt kann jedoch auch nachhaltige Wettbewerbsvorteile mit sich bringen, die es für Unternehmen zu sichern gilt. Mit der zunehmenden Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen können die angesprochenen Vorteile erreicht werden. Die Wertschöpfungstiefe kann reduziert werden, indem Aktivitäten, die keine Kernkompetenzen darstellen, ausgegliedert werden.² Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen gewinnt die Beschaffungsfunktion in den Unternehmen an Bedeutung und stellt für den Unternehmenserfolg einen ausschlaggebenden Bestandteil dar. Für die Beschaffungsfunktion an sich bedeutet das einen Anstieg der Aufgaben in Form von Komplexität und Umfang. Die Versorgungsfunktion stellt in der Beschaffung eine Kernaufgabe dar und wird um strategische Ansätze ergänzt.³ Ausschlaggebend hierfür sind bspw. kürzere Lebenszyklen, sinkende eigene Wertschöpfungstiefen, steigender Kostendruck und technische Innovationen etc..⁴ Bei einer sachgemäßen organisatorischen Umsetzung der Beschaffungsfunktion können sich jedoch auch erhebliche Einkaufspotenziale realisieren lassen. Um die Einkaufspotenziale zu erreichen, muss die Beschaffungsfunktion strategisch hinreichend ausgerichtet und auf dem Beschaffungsmarkt verankert sein.

Ein elementarer Bestandteil im Beschaffungsprozess ist das Einholen von Angeboten. Ausschlaggebende Aspekte für den Erfolg einer von der Beschaffungsfunktion durchgeführten Anfrage sind strategische Grundsatzentscheidungen, wie z. B. der Region und der Aufteilung des Beschaffungsumfanges für den Lieferanten. Bei der Anfragedurchführung führen die strategischen Grundsatzentscheidungen zu Sourcing-Strategien, welche berücksichtigt werden müssen.⁵

1.1 Motivation

Aus den oben genannten Gründen liegt die Intention dieser Arbeit darin, eine Ausarbeitung einer Sourcing-Strategie für IT-Dienstleistungen aus dem indischen Markt durchzuführen.

Aufgrund des immer wieder in der Berufswelt thematisierten IT-Fachkräftemangel,⁶ ist es uns bedeutsam herauszuarbeiten, wie dieses Defizit mit Hilfe von Global Sourcing mittel- und langfristig gedeckt werden kann. So beabsichtigen wir in der vorliegenden Arbeit aufzuzeigen, welche Sourcing-Dimensionen und Entscheidungskriterien für eine internationale Beschaffung von IT-Dienstleistungen zu beachten sind.⁷

1.2 Aufbau der Arbeit

Damit die Umsetzung einer Sourcing-Strategie gelingt, werden zunächst die grundlegenden theoretischen Inhalte eingegrenzt, vorgestellt und erläutert.

Anschließend werden die verschiedenen Gesichtspunkte, bestehend aus relevanten Kriterien für die Beschaffungsfunktion analysiert. Zur Beantwortung von strategischen Grundsatzentscheidungen in der Beschaffungsfunktion gehört in erster Linie die Erfassung, Bewertung und Gewichtung von quantitativen und qualitativen Faktoren. Aufgrund der vielfältigen Variationen von Ausprägungen und möglichen Ansätzen, wird in dieser Arbeit eine umfangreiche Beschaffungsmarktanalyse mit festgelegten Bewertungsmerkmalen durchgeführt.

Im Anschluss wird die, für den Lösungsansatz maßgebliche Methodik definiert und beschrieben. Auf dieser Basis wird der Lösungsansatz zur Bestimmung einer möglichen Best Practice Sourcing-Strategie aufbauen. Anschließend folgt insbesondere daraus die Untersuchung der unterschiedlichen Sourcing-Dimensionen. Zur strategischen Entscheidungsgrundlage werden die Sourcing-Dimensionen mit seinen Vor- und Nachteilen konkret analysiert und bewertet.

Den Schluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung sowie das Fazit mit der Bewertung eines möglichen Lösungsansatzes.

2 Sourcing-Strategien

Das Kapitel der Sourcing-Strategien befasst sich mit den theoretischen Grundlagen der Sourcing-Dimensionen, ihre Ausprägungen sowie die daraus abgeleiteten Bewertungskriterien. Auf die in der Arbeit eingegangen Bewertungskriterien sind nicht allumfassend. Sie sollen ausschließlich Einblick über die mögliche Anwendung geben und werden anhand eines Best-Practice Beispiels näher analysiert und bewertet.

2.1 Definition und Begriffsbestimmung

„Sourcing“ beinhaltet alle „Aktivitäten, die zur Versorgung für die betriebliche Leistungserstellung notwendigen Wirtschaftsgüter, Dienst- und Arbeitsleistungen, Finanzmittel, Rechte und Informationen aus den Beschaffungsmärkten führen.“⁸ Neben diesen Aktivitäten liegt die Kernaktivität des „Sourcings“ in der Bereitstellung von Gütern zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Sicherstellung der Produktion. Darüber hinaus muss die Bereitstellung der Güter auch in der benötigten Qualität, zum günstigsten Preis, in der ausreichenden Menge am nachgefragten Ort erfolgen. Ebenfalls wird die Bereitstellung von Service- und Dienstleistungen für das Unternehmen garantiert.⁹

Im Sinne einer Beschaffungsstrategie stellt die Sourcing-Strategie die „Art und Weise dar, wie strategische Beschaffungsaufgaben durch bestimmte Handlungen zielorientiert erfüllt werden können.“¹⁰ Im Vordergrund soll für die Beschaffung eine Art „Vision“ dargestellt werden, die eine Orientierungs- und Lenkungsfunktion übernimmt. Die Vision der Sourcing-Strategie leitet sich aus der Unternehmensvision ab und bildet das angestrebte Ziel bzw. den Zukunftsstand sowie die Richtungsvorgabe zur langfristigen Ausrichtung der Beschaffung ab.¹¹

Die in der Arbeit erstellte Sourcing-Strategie wird anhand eines Best-Practice Beispiels erstellt. Hierfür wird eine qualitative Forschung angewendet, die anschließend in Verbindung mit den vorgestellten Dimensionen interpretativ ausgewertet werden kann.

2.2 Dimensionen der Sourcing-Strategien

Die unterschiedlichen Dimensionen der Sourcing-Strategien (siehe Abbildung 1), sowie ihre Ausprägungen beeinflussen die Gestaltung einer erfolgsversprechenden Sourcing-Strategie innerhalb der Beschaffungsfunktion im Unternehmen. Das Ausmaß der Dimensionen wird dabei im Hinblick auf die räumliche, zeitliche und begriffliche Erreichbarkeit verstanden.¹² In diesem Zusammenhang entstehen in Abhängigkeit der jeweiligen Lieferantenstruktur mögliche Sourcing-Strategien.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gestaltungsdimensionen zur Festlegung von Sourcing Strategien¹⁴

2.2.1 Wertschöpfung

Die zunächst grundlegende Entscheidung in der Beschaffungsfunktion beinhaltet die Dimension „Wertschöpfung“. Die Dimension „Wertschöpfung“ beinhaltet im Wesentlichen die Entscheidung im Hinblick auf die Frage „make or buy“? (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertschöpfung¹⁵

Bei der „make or buy“ Frage wird festgelegt, ob die fehlenden Ressourcen durch interne (make) oder (or) externe (buy) Leistungen bereitgestellt werden und der Markt weiter nach möglichen Beschaffungskooperationen zu untersuchen ist.¹⁶ So können z. B. Teile der Produktion, Baugruppen und auch Dienstleistungen selber oder von einem Lieferanten bezogen werden. Der Fremdbezug ( Outsourcing ) führt dabei zu einem Abbau der Fertigungstiefe und zur Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen.¹⁷

2.2.2 Beschaffungsareal

Die Dimension „Beschaffungsareal“ (siehe Abbildung 3) legt die Größe des Beschaffungsmarktraumes fest. Durch die individuelle Entscheidung in welchem Areal beschafft werden soll, variiert die Komplexität der Anfrage- sowie des Transportprozesses.¹⁸ Wird der Beschaffungsmarkt auf einer internationalen Ebene betrachtet, so ist zwischen „Local“, „Domestic“ und „Global“ Sourcing zu unterschieden.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beschaffungsareal²⁰

Bei der Local Sourcing Strategie wird die Beschaffung auf einen festgelegten regionalen Raum begrenzt.²¹ So werden Beschaffungen lediglich aus unmittelbarer geografischer Nähe getätigt. Die Vorteile sind unter anderem die vergleichsweise niedrigen Transportkosten und die vertraute Kultur.²²

Im Vergleich zum Local Sourcing dehnt Domestic Sourcing den Beschaffungsmarkt „innerhalb eines rechtlich abgeschlossenen Wirtschaftsraums“ weiter aus (z. B. Deutschland). Damit einhergehend wird sich i. d. R. die Anzahl möglicher Beschaffungsquellen erhöhen.²³

Global Sourcing kennzeichnet die „Ausrichtung der Beschaffungspolitik von Unternehmen an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten (...).“²⁴ Der Sinn von Global Sourcing ist nicht der Bezug von Gütern aus allen geografischen Regionen der Erde, sondern die gewissenhafte Wahrnehmung von Möglichkeiten, die sich aus den internationalen Beschaffungsmärkten ergeben.²⁵

Global Sourcing kann, je nach Land, zu vergleichsweisen niedrigeren Einkaufspreisen führen. Darüber hinaus ermöglicht eine solche Entscheidung Chancen, um internationale Erfahrungen zu erlangen, Kontakten zu knüpfen und um lokale/regionale Abhängigkeiten zu verhindern. Auf der anderen Seite führt eine Global Sourcing Entscheidung dazu, dass die Kommunikationen, z. B. durch die Kultur- und Sprachbarrieren erschwert werden. Zuletzt ist mit höheren Transportkosen zu rechnen.²⁶

2.2.3 Lieferantenstruktur

Die Dimension „Lieferantenstruktur“ (siehe Abbildung 4) bezieht sich auf die (optimale) Anzahl von Lieferanten.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lieferantenstruktur²⁸

Das Sole Sourcing ist dem nachfolgendem Single Sourcing untergeordnet. Aufgrund von wirtschaftlichen und/oder politischen Einflussfaktoren kann es dazu führen, dass ein Lieferant eine Monopolstellung einnimmt und dadurch Ausweichmöglichkeiten ausgeschlossen sind.²⁹

Bei der Single Sourcing Strategie wird das Beschaffungsobjekt einzig von einer Beschaffungsquelle bezogen. Dies führt zu geringen Bestell- und Transaktionskosten sowie zu einer reduzierten Komplexität in der Lieferantenbeziehung. Des Weiteren können günstigere Preise durch höhere Abnahmemengen realisiert werden. Die Kehrseite dagegen ist die geringe Flexibilität von Ausweichmöglichkeiten auf andere Lieferanten.³⁰

Die Dual Sourcing Strategie hingegen bezieht das Beschaffungsobjekt von zwei untereinander im Wettbewerb stehenden Lieferanten.³¹ Dabei wird das Beschaffungsobjekt i. d. R. vom Lieferanten mit den vorteilhafteren Leistungen ( z. B. kostengünstiger etc.) bezogen. Das Dual Souring beabsichtigt eine höhere Versorgungssicherheit und erzeugt eine Steigerung des Wettbewerbs zwischen den Lieferanten. Darüber hinaus wird die Abhängigkeit von einem Lieferanten gemindert.³²

Multiple Sourcing kann als eine Mehrquellenversorgungsstrategie verstanden werden. Hierbei wird das Beschaffungsobjekt von mehr als zwei Lieferanten erworben.³³ Auf der einen Seite wird der Wettbewerb zwischen den Lieferanten nochmals verstärkt und das Versorgungsrisiko (bspw. Produktionsausfälle) verringert. Auf der anderen Seite steigen die Bestellkosten. Die Steigerung der Bestellkosten ist auf den höheren Logistik- und Koordinationsaufwand zurückzuführen.³⁴

2.2.4 Beschaffungsobjekt

Die Dimension „Beschaffungsobjekt“ (siehe Abbildung 5) unterteilt die zu beschaffenden Zulieferteile, in Abhängigkeit zu deren Komplexität, in eine variierenden Ausprägungstiefe.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beschaffungsobjekt³⁶

Beim Unit Sourcing werden die Güter grundsätzlich einteilig bezogen. Bspw. sind dies Rohstoffe oder Einzelteile mit einer geringen Komplexität, wie Sitzgestelle oder Befestigungen.³⁷ Hierbei bleibt die Innovationskraft innerhalb des Unternehmens. Dagegen ist aufgrund der Vielzahl der zu beschaffenden Gütern mit einem hohen logistischen Aufwand sowie mit einer Montagekomplexität im eigenen Unternehmen zu rechnen.

[...]

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¹ Vgl. Distelzweig, A. (2014), S. 1.

² Vgl. Entchelmeier, A. (2008), S. 1.

³ Vgl. Priontek, o, J., o. S.

⁴ Vgl. Weigel, U. (2013), S. 2 ff.

⁵ Vgl. Schuh, G. (2013), S.17.

⁶ Vgl. Handelsblatt (2020).

⁷ Dazu erfolgt ebenfalls die notwendige Markanalyse.

⁸ Fortmann, K. M., 2007, S. 52.

⁹ Vgl. Krohn, R., 2001, S. 4.

¹⁰ Wicharz, R. (2015), S. 2 f.

¹¹ Vgl. Schuh, G. (2013), S.76 ff.

¹² Duden (2003).

¹³ Vgl. Wannenwetsch, H. (2014), S. 171.

¹⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Arnold, Eßig (2000), S. 126.

¹⁵ Eigene Darstellung.

¹⁶ Vgl. Thelen, D./Tomenendal, M. (2007), S. 2.

¹⁷ Vgl. Beckmann, K., 2010, S. 84 ff.

¹⁸ Hahn, D./Kaufmann, L. (2002), S. 105.

¹⁹ Heinemann, G. (2012), S. 180.

²⁰ Eigene Darstellung.

²¹ Vgl. Wannenwetsch, H. (2013), S. 350.

²² Vgl. Arnold, U. (1997), S. 111.

²³ Thelen, D./Tomenendal, M. (2007), S. 8.

²⁴ Arnold, U. (1990), S. 55.

²⁵ Bedacht, F. (1995), S. 12.

²⁶ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S.169.

²⁷ Vgl. Thelen, D., Tomenendal, M. (2007), S. 3.

²⁸ Eigene Darstellung.

²⁹ Vgl. Arnold, U. (1997), S. 98.

³⁰ Vgl. Wannenwetsch (2013), S. 349 ff.

³¹ Vgl. Deloitte (2014), S. 17.

³² Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S.166.

³³ Vgl. Faber, A. (1998), S. 35.

³⁴ Vgl. Wannenwetsch, H. (2010), S.167.

³⁵ Vgl. Thelen, D./Tomenendal, M. (2007), S. 4.

³⁶ Eigene Darstellung.

³⁷ Vgl. Heß, G. (2010), S. 146.

• College: Niederrhein University of Applied Sciences Mönchengladbach (University of Applied Sciences)
• Grade: 2,0
• Author: Felix Henkel (Author)
• Publication Year: 2021
• Pages: 35
• Catalog Number: V1159769
• ISBN (PDF): 9783346557698
• ISBN (Book): 9783346557704
• Language: German
• Tags: Beschaffung, Global Sourcing, Beschaffungsobjekt, Wertschöpfung, Beschaffungszeit, Beschaffungsareal, Lieferantenstruktur, Beschaffungsprozess, Indien, IT, Dienstleistung, Offshoring, Outsourcing, Unternehmensberatung, Einkauf, Global, International, Potenzial, Kultur, Marktforschung, Beschaffungsmarktforschung