Ein Unternehmen kann bei der Durchführung einer Unternehmensanalyse einfach und direkt auf quantitative Daten zurückgreifen, die das interne und externe Rechnungswesen bereitstellen. Diese Daten sind aber vergangenheitsorientiert. Eine rein quantitative Analyse des Unternehmens kann infolgedessen lediglich einen Eindruck der gegenwärtigen Situation des Unternehmens vermitteln, aber keine Zukunftsperspektive aufzeigen. Folglich bilden qualitative Daten die Grundlage einer strategischen Unternehmensanalyse. Diese hat zum Ziel, ein solides Fundament für die Wahl der richtigen Strategie zu legen – einer Strategie, die über die Erlangung bzw. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen langfristig Gewinne sichert und als oberstes Ziel die Existenz des Unternehmens sichert. Während über Jahre allein die externe strategische Unternehmensanalyse (insbesondere die Umfeldanalyse) im Fokus der Betrachtung stand – mit der Folge immer ähnlicher werdender Strategien und schwindender Gewinnmargen, rückt immer mehr die interne strategische Unternehmensanalyse in das Zentrum der Betrachtung. Die interne strategische Analyse bildet eine stabilere Basis zur Wahl der „richtigen“ Strategie, insbesondere in Zeiten volatiler Kundenpräferenzen und einem sich rasant verändernden Umfeld1.
Im Folgenden werden zunächst die Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensanalyse vertieft. Im Anschluss daran wird die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen aus theoretischer Sicht geklärt. Im nächsten Schritt geht es darum, die Faktoren im Unternehmen zu identifizieren und zu analysieren, die Wettbewerbsvorteile bedingen. Dazu werden einige Analyse-und Bewertungsmethoden vorgestellt.
INHALTSVERZEICHNIS
I. Einleitung
II. Ziele der strategischen Unternehmensanalyse
III. Die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen in der Theorie
IV. Die Suche nach den Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen
a. Einleitung
b. Kernkompetenzen und distinktive Kompetenzen
c. Der Ressource-based-View (RBV)
i. Theoretische Grundlagen
ii. Die praktische Umsetzung: Das VRIO-Modell
d. Aktivitäten und die Wertkettenanalyse
i. Vorüberlegungen
ii. Der Aufbau der Wertkette
iii. Analyse der Wertkette
V. Schlussfolgerung
LITERATURVERZEICHNIS
I. Einleitung
Ein Unternehmen kann bei der Durchführung einer Unternehmensanalyse einfach und direkt auf quantitative Daten zurückgreifen, die das interne und externe Rechnungswesen bereitstellen. Diese Daten sind aber vergangenheitsorientiert. Eine rein quantitative Analyse des Unternehmens kann infolgedessen lediglich einen Eindruck der gegenwärtigen Situation des Unternehmens vermitteln, aber keine Zukunftsperspektive aufzeigen. Folglich bilden qualitative Daten die Grundlage einer strategischen Unternehmensanalyse. Diese hat zum Ziel, ein solides Fundament für die Wahl der richtigen Strategie zu legen – einer Strategie, die über die Erlangung bzw. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen langfristig Gewinne sichert und als oberstes Ziel die Existenz des Unternehmens sichert. Während über Jahre allein die externe strategische Unternehmensanalyse (insbesondere die Umfeldanalyse) im Fokus der Betrachtung stand – mit der Folge immer ähnlicher werdender Strategien und schwindender Gewinnmargen, rückt immer mehr die interne strategische Unternehmensanalyse in das Zentrum der Betrachtung. Die interne strategische Analyse bildet eine stabilere Basis zur Wahl der „richtigen“ Strategie, insbesondere in Zeiten volatiler Kundenpräferenzen und einem sich rasant verändernden Umfeld[1].
Im Folgenden werden zunächst die Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensanalyse vertieft. Im Anschluss daran wird die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen aus theoretischer Sicht geklärt. Im nächsten Schritt geht es darum, die Faktoren im Unternehmen zu identifizieren und zu analysieren, die Wettbewerbsvorteile bedingen. Dazu werden einige Analyse- und Bewertungsmethoden vorgestellt.
II. Ziele der strategischen Unternehmensanalyse
In der strategischen Unternehmensanalyse geht es darum, diejenigen prinzipiellen Faktoren, die strategische Entscheidungen beeinflussen, zu identifizieren, zu klassifizieren und vor allem zu verstehen. Für Welge und Al-Laham ([Strategisches Management] 235) hat die Analyse zum Ziel, „ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung aufzuzeigen“. Sie liefert die „notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategien“[2] und stellt somit das Bindeglied dar zwischen der Phase der (strategischen) Zielformulierung und der Phase der Strategiefindung[3]. Der Verantwortungsbereich der strategischen Unternehmensanalyse wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Während einige Autoren diesen ausschließlich intern auf die eigene Unternehmung beschränken, zählen andere Autoren auch die externe strategische Umfeldanalyse mit hinzu. Eine Unterteilung der strategischen Unternehmensanalyse in eine interne und eine externe Analyse erscheint in jedem Falle sinnvoll, da beide vom Gesichtspunkt der Strategiefindung ihre eigene fundamentale Bedeutung haben und ein strukturierter Ansatz notwendig ist[4]. Sobald die interne und die externe Unternehmensanalyse (weitestgehend) separat voneinander abgeschlossen worden sind, lassen sich die gewonnenen Ergebnisse in der SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)-Matrix wieder anschaulich zusammenführen. Die SWOT- Analyse stellt die Fragen, die die interne und die externe strategische Unternehmensanalyse zu beantworten versuchen. Die interne strategische Unternehmensanalyse ist verantwortlich für die Beantwortung der ersten beiden Fragen, die SWOT stellt: Was sind die Stärken eines Unternehmens? Und was die Schwächen?[5]
III. Die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen in der Theorie
Es wird unterstellt, das Unternehmen verfolgt das Ziel, den Barwert ( net present value ) der Profite zu maximieren, die in der gesamten Zeit ihres Bestehens erwirtschaftet werden[6]. Ein Unternehmen kann Profite über einen längeren Zeitraum nur maximieren, wenn (nachhaltige) Wettbewerbsvorteile genutzt und ausgebaut werden[7]. Aus Sicht der Industrial Organisation-Theorie entstehen Wettbewerbsvorteile aus Kostenvorteilen und/oder Differenzierungsvorteilen. Sowohl Kosten- als auch Differenzierungsvorteile schlagen sich in einem höheren Nettonutzen[8] für den Konsumenten nieder. Ziel eines gewinnmaximierenden Unternehmens ist es folglich, diejenigen Faktoren innerhalb des Unternehmens aufzuspüren und auszubilden, die den Nettonutzen der Kunden maximieren[9].
IV. Die Suche nach den Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen
a. Einleitung
Als Einstieg in die ressourcen- und kompetenzorientierten Ansätze der strategischen Unternehmensanalyse wird das Konzept der Kernkompetenzen vorgestellt. Anschließend wird ausgeführt, welche Unzulänglichkeiten dieses Konzeptes den ressourcenorientierten Ansatz ( resource-based-view ) zu einer notwendigen Ergänzung machen. Nach einer Einführung in die theoretischen Grundlagen dieser Perspektive wird das VRIO-Modell vorgestellt, das beschreibt, wie die Analyse von Ressourcen erfolgen kann. Schließlich wird Porter’s Wertkette erläutert, die sowohl als eigenständiges Instrument zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden kann (wertorientierter Ansatz), als auch als Hilfsinstrument für das VRIO-Modell.
b. Kernkompetenzen und distinktive Kompetenzen
Für Selznick sind diejenigen Aktionen, die ein Unternehmen besser ausführt als seine Wettbewerber, und die somit zu Wettbewerbsvorteilen führen, „distinktive Kompetenzen“ ( distinctive competencies )[10]. Wie solche unverwechselbaren Kompetenzen jedoch gefunden werden können (und darum geht es in der strategischen Analyse), beantwortet Selznick nicht. Hamel und Pralahad gebrauchen den Ausdruck der „Kernkompetenzen“ ( core-competences ). Unter einer Kernkompetenz wird ein einzigartiges Bündel von Fähigkeiten und Technologien verstanden[11], das drei Kriterien erfüllen muss[12] : Erstens muss es potentiellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen, zweitens einen signifikanten Einfluss auf den Kundennutzen haben und drittens für Wettbewerber schwer zu imitieren sein[13]. Wird eines dieser Kriterien verletzt, so handelt es sich bei dem untersuchten Bündel nicht um eine Kernkompetenz. Kernkompetenzen münden schließlich in Kernprodukten, die Hamal und Pralahad als „Früchte der Kernkompetenzen“[14] bezeichnen. Unternehmen, die Marktanteile allein durch die Wahl eines günstigen Umfeldes zu steigern versuchen, statt in die eigenen Kernkompetenzen zu investieren, „may be treading on quicksand“ (Hamel und Pralahad [The Core Competence of the Corporation] 87). Wurde eine Kernkompetenz identifiziert, so müssen im nächsten Schritt die sog. kritischen Ressourcen ausgemacht werden, d.h. diejenigen Ressourcen, die eng mit dieser Kernkompetenz in Verbindung stehen. Hilfestellung zur Identifikation und Analyse solcher Ressourcen liefert der Kernkompetenzansatz nicht. Eine ressourcen-orientierte Betrachtungsweise ist deshalb notwendig. „The RBV emerged as a way to make the core competency concept more focused and measurable – creating a more meaningful internal analysis“[15], schlussfolgern Pearce und Robinson.
c. Ressourcen und der Resource-based View (RBV)
i. Theoretische Grundlagen
Das Konzept der Kernkompetenzen beginnt seine Suche nach den Quellen von Wettbewerbsvorteilen am Ende einer Wirkungskette. Der RBV hingegen beginnt an ihrem Anfang: den internen Ressourcen eines Unternehmens[16]. Der relativ breit gefasste Begriff der Ressource bezeichnet „all das, was einem Unternehmen zur Verfügung steht und worauf es direkt oder indirekt zugreifen kann“[17]. Im Zentrum des RBV steht die These, dass der relative Erfolg eines Unternehmens von der Qualität seiner Ressourcen abhängt. Effizienzunterschiede zwischen Unternehmen sind das Ergebnis heterogener Ressourcen. Folglich wird die Einzigartigkeit jedes Unternehmens in den Vordergrund gestellt. Der Schlüssel zu höherem Profit liegt nicht darin, ähnliche Strategien wie die Konkurrenz zu ergreifen, sondern darin, Unterschiede auszunutzen[18] (und so Monopol- und insbesondere Ricardo-Renten zu erwirtschaften). Bei der enormen Vielfalt unterschiedlicher Ressourcen ist eine systematische Gliederung zum Zwecke der Unternehmensanalyse unabdingbar. Die Produktionsstätten zählen ebenso zu den Ressourcen eines Unternehmens wie das firmeninterne Wissen, organisatorische Abläufe oder andere Firmenattribute.
[...]
[1] Vgl. Grant [Contemporary Strategy Analysis] 133
[2] Vgl. Baum et al. [Strategisches Controlling] 52
[3] Baum et al. betonen allerdings, dass diese Einordnung idealtypischer Natur ist, da Rückkoppelungen möglich sind. Beispielsweise könnten aus der Unternehmensanalyse gewonnene Erkenntnisse die eigentlich vorgeschaltete Zielformulierung verändern.
[4] Nichtsdestotrotz kann eine realistische Einschätzung der durch die interne Analyse gewonnen Erkenntnisse über Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung nicht vorgenommen werden, ohne sie in Bezug auf die Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu relativieren. Vgl. Welge, Al-Laham [Strategic Management] 235
[5] Möglichkeiten und Gefahren zu analysieren, fällt in den Aufgabenbereich der externen Unternehmensanalyse.
[6] Vgl. Grant [Contemporary Strategy Analysis] 45
[7] Vgl. Grant [Contemporary Strategy Analysis] 145
[8] Der Nettonutzen ist gleich der Differenz aus Nutzen und Kosten.
[9] Aus neoklassischer Sicht resultieren Wettbewerbsvorteile aus höheren Renten eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Eine ökonomische Rente kann dann entstehen, wenn ein Unternehmen mit einer knappen Ressource/Fähigkeit ausgestattet ist (Ricardo-Rente), wenn es Marktmacht ausüben kann (Monopolrente), oder eine technologische Revolution initiiert, von der es selbst profitiert (Schumpeter-Rente) Vgl. Grant [Contemporary Strategy Analysis] 137 und Barney [Types of Competition and the Theory of Strategy] 791-799
[10] Vgl. Barney [Gaining and Sustaining Competitive Advantage] 153
[11] Vgl. Camphausen [Strategisches Management] 69
[12] Vgl. Pralahad und Hamel [The Core Competence of the Corporation] 79
[13] Eine ausführlichere Analyse dieser Identifikationskriterien wird innerhalb des VRIO-Modells erfolgen.
[14] Zitiert in Camphausen [Strategisches Management] 69; für Hamel und Pralahad kann eine Kernkompetenz darin bestehen, nicht antizipierte Produkte hervorzubringen, und so Schumpeter-Renten zu erwirtschaften.
[15] Vgl. Pearce und Robinson [Strategic Management] 126
[16] Das Vorgehen erfolgt also in umgekehrter Reihenfolge. Im RBV stehen die internen Ressourcen im Mittelpunkt der Betrachtung. Sie sind es, die letztendlich zu einer Kernkompetenz führen.
[17] Vgl. Müller-Stewens und Lechner [Strategisches Management] 357
[18] Die Ursache dafür, dass sich viele Unternehmen strategisch ähnlich verhalten, sieht Grant [Contemporary Strategy Analysis] darin, dass viele Unternehmen ihre Strategieentscheidungen allein auf Basis der strategischen Umfeldanalyse gründen. Auch Porter [What is Strategy?] 61/62 geht auf diese Problematik ein: Die gleiche strategische Positionierung von Unternehmen ein und desselben Industriezweiges führe lediglich zu „Hyperwettbewerb“ mit der Konsequenz niedriger Profite. Die operationale Effektivität sei zwar eine notwendige, keinesfalls aber eine ausreichende Basis für wirtschaftlichen Erfolg.
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Volkswirt Oliver Hoßfeld (Autor:in), 2005, Strategische Unternehmensanalyse unter besonderer Berücksichtigung des Wertkettenmodells von Porter und des VRIO Modells von Barney, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/115936
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